《赋能》领导者如何通过下放权利向员工赋能，打造高度互信的超级团队

在工作中，大家是否遇到过这样的情况。比如，有一天客户反映了一个紧急情况，事关财务漏洞。我们都知道这个问题需要马上处理，但是我们谁也不敢轻举妄动。毕竟事关财务，没有领导指示，我们都没有处理的权利。最后，通过向上级层层汇报，虽然最终将问题处理了，但是公司也遭到了严重的损失。为什么会出现这样的情况呢？主要是因为我们不懂得向员工赋能。看过《赋能》这本书，我们就会懂得如何应对突然情况。

这本书的作者团队并不是传统的商界人士，而是来自军方。第一作者麦克里斯特尔是美国陆军四星上将，他在2003-2008年期间担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。还有三名作者分别是坦吐姆•科林斯、戴维•西尔弗曼、克里斯•富塞尔，他们都是美国海豹突击队退役军官，麦克里斯特尔的前部下。

在这本书中麦克里斯特尔将自己在军方作战的成功经验应用到了企业界。本书一出版就登上美国《纽约时报》畅销书榜，引发商界的热议。

好，现在让我们来看看这本书的精彩内容吧。我将分两个部分给大家讲解，第一部分是我们为什么要向员工赋能？第二部分是我们如何实现赋能？

第一部分：我们为什么要向员工赋能？

“赋能”这个概念最近特别火，说的是领导者要赋予一线团队自主决策权，才能应对持续变化的市场环境。

你可能会说，这听起来很简单，不就是下放权力、无为而治吗？不过，你肯定也听过一句话，“一抓就死，一放就乱”，这是常见的管理难题。下放权力并不是一件简单的事情，而是一项复杂艰难的系统工程。

那我们为什么要向员工赋能呢？《赋能》这本书的作者，用他们的亲身经历给出了答案。

当时他们在伊拉克执行任务。萨达姆政权被推翻后，基地组织乘势崛起，不断发起恐怖袭击，麦克里斯特尔率领的联合特种部队奉命剪除基地组织。他吃惊地发现，美军虽然在人员、装备、情报、纪律等各个方面都碾压基地组织，但是在与基地组织的较量中并不占优，反而处于非常被动的状态。问题出在哪里呢？

特种部队是一部战争机器，力量强大、分工明确、效率极高，严格遵循自上而下的命令，这样的机器是传统战场上的大杀器。但这部机器唯一的问题，就是无法在一个高度不确定性的环境中，对瞬息万变的形势作出快速反应。

再看基地组织，没有标准的层级关系，没有固定的指挥链条，却具备高度的韧性、弹性和灵活性，好像一张无形的网，可以随时随地根据形势变换自己的形态。

麦克里斯特尔最终认识到，想要战胜基地组织这样一张无形之网，关键在于打破部队原有的组织形态，把自己也变成一张网，从一部服从命令的机器，变为一个自发生长的有机体。当完成这个转变后，他的部队脱胎换骨，在斗争中获得压倒性优势，顺利击毙基地组织三号人物——恐怖分子扎卡维。

从这个故事，你们发现了吗？如果我们所在的环境基本稳定，不确定性很小，那么我们就没有赋能的必要，采用自上而下的指挥、控制体系才是最有效率的。但是一旦环境变得错综复杂，我们就需要向员工赋能，以应对环境的不确定性了。

第二部分：我们如何实现赋能？

赋能绝不止是简单的权力下放，当甩手掌柜，那不但不能赋能，还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。事实上，赋能是一个相当复杂的系统工程，它需要实现相互矛盾的目标：怎样才能让每个员工既充分发挥各自的主观能动性，又能作为一个整体来协同作战？

作者结合他在海豹突击队中训练的方式，总结出了赋能的三个步骤。

第一步，打造一个高度互信的超级小团队。

美国海豹突击队是怎样打造超级小团队的呢？

海豹突击队的训练中有很多精心设计的环节，用来加强成员之间的互信与默契。比如，潜水训练中要求两个人合用一根氧气管去完成任务。冲浪受虐时，成员们在大浪中必须手臂紧紧挽在一起，相互获取体温，才能坚持得更久。甚至在训练之外，成员们不允许单独行动，连去餐厅都必须和同伴一起，否则他们就要受到惩罚。

通过这样的训练，坚持下来的成员们彼此之间非常熟悉，建立起了高度的相互认同和相互信任，他们愿意把自己的生命托付给队友。而且他们可以做到随时切换指挥官，在特殊情景下，谁对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥官。

接着第二步，让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队。

麦克里斯特尔在军方推动的“嵌入计划”就是一个很好的例子。他把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队工作6个月，或者把一名海豹突击队员调到情报部门工作6个月。各个派出单位为了自己的荣誉，必定会派出本团队的精英人物去交换，而各个接收单位可以通过这个交换生的表现，去了解其他单位的运作方式、立场和文化。当这个“交换生”回到原有单位时，他也会把自己对派驻单位的理解和信任传达给自己的团队。

这样，通过“嵌入计划”，各个彼此陌生的小团队就相互理解和熟悉起来了。

第三步，建立信息共享机制。

那么，什么叫信息共享呢？简单地说，就是让组织的每个成员都获得关于组织的总体信息。

比如，书中提到麦克里斯特尔在一次作战中，每天召开2个小时的作战情报简报视频会议，对每天的战况和最新情报进行详细报告，其中包括一些高度机密的情报。参会人员不是几个高高在上的领导人，而是分布在全球70个地点的与伊拉克战局有关的7000多名人士。

虽然从管理学的角度看，7000多人每天花2小时参加会议，似乎是效率的极大损失，但实际上，通过作战情报简报，每个人都更清楚地了解整个战争局势以及整个组织的运行情况，这样不但省去了大量澄清和沟通时间，也进一步理解了自己的工作成果是怎么被组织利用起来的。最终形成的效果，就是这个由7000人组成团队演化出了一股强大的力量。

说到这儿呢，这本书的内容基本已经讲完了，下面我们一起来总结一下:

首先，我们为什么要向员工赋能？赋能是为了更好地应对环境中的不确定性。

接着，我们如何实现赋能？第一步，打造一个高度互信的超级小团队；第二步，让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队；第三步，建立信息共享机制。

以上就是我们《赋能》这本书的主要内容。期待大家通过学习和实践，懂得向员工赋能，不管是领导者还是员工，打造一个高度互信的超级团队，都会让我们在事业上更上一层楼。