PMP 第一章 引论
前言
项目管理水平的高低 ≠ 项目成果好坏
项目管理水平高项目不一定成功，但是能大大提高成功率
敏捷宣言：
个体与交互 胜过 过程和工具
可用的软件 胜过 完备的文档
客户协作 胜过 合同谈判
响应变化 胜过 遵循计划
敏捷核心思想：敏捷中范围是可以变动的，利用有限的资源满足客户的刚需 案例：和尚烧水柴火不够，倒掉半壶水，解决困境
敏捷（适应性）开发过程：
1，考虑哪些是必须做的
2，快速开发
3，接受市场的验证，才是对资源最大的尊重
答题技巧&思路：与出题人有着同样的价值观方法论
项目管理总结：十个成语
未雨绸缪：计划、风险
防微杜渐：监控、纠正
资源集成：整合、采购。整合思想：资源不为所有，却为所用。找合适的人干相应的事，只做资源整合
恰到好处：范围、质量。超出范围的工作不干，达到验收标准即可，超出标准意味着要付出更多的时间和精力
循规蹈矩：过程、制度
锲而不舍：目标、变更
积微成著：组织过程资产 及时记录
公开透明：沟通、参与
同舟共济：共赢、诚信
各司其职：授权、平等
项目管理中的角色
高级管理层：项目经理的汇报人（可以是多人）管理储备
CCB(Change Control Board) 变更控制委员会：由各方代表组成 只有CCB PM 可以决策变更，界限：基准 Baseline 范围、进度、成本，什么是基准呢？第一次被认可的项目计划。巨大的变更PM无法或无权决定是否变更时，可以向CCB提出变更请求
PMO：项目管理办公室
职能经理：财务、法务、人事、行政等
发起人：Sponsor （甲方，老板）
项目经理：PM
团队 （整个团队成员）
项目相关方 （所有与项目相关的各方、供应商、客户、团队、使用者。。。）
考试题目分布
通过词频和图谱分析，试题大致分为以下几种类型：
概念题：What ITTO 输入工具技术输出
情景题/场景题：How to
计算题：
挣值分析：
知识点
什么是项目？Everything could be Project：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目分为三大类：产品类（研发项目等）、服务类（交付项目等）、成果类（变革项目等）
项目特征：独特性(Unipue)、临时性/阶段性(Temporary)、不确定性(Uncertainty)
企业类型
| 项目甲方 | 项目乙方 |
| 业主 | 服务商 |
| 需方 | 供方 |
| 发包方 | 承包方 |
| 买方 | 卖方 |
企业的活动：项目、运营（企业中的职能部门，持续的、重复的）
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项目经理、职能主管的区别
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项目生命周期四个阶段
Stage1 concept 概念阶段：需求识别、可行性研究、商业分析
Stage1 develop 规划阶段：解决方案、规划设计、预算编制
Stage3 execute 实施阶段：开发/施工、需求实现、执行与控制
Stage4 finsh 收尾阶段：交付验收、合同支付、总结经验(组织过程资产)
项目生命周期与资源投入
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开发框架
预测型：传统行业、瀑布模型（预测整个项目的生命周期，最不适应变更）
迭代型：一个版本一个版本的
增量型：逐块构建、每次构建一点点
适应型(敏捷)：Scrum框架(Sprint冲刺 一个迭代周期、只对当前sprint负责，更适应变更，拥抱变更)
Scrum 3355 概念
3 种角色
Product Owner 产品负责人：定义产品特性、产品创意和亮点、排定优先级、回答需求方面的问题
Scrum Master 服务式领导：帮助团队排除障碍、组织日常会议、支持和保障工作
Dev Team 开发团队：开发测试等，每个人多面手，需要相互协助或角色转换
3 种工件
Product Backlog：产品待办事项列表/用户故事地图，从用户故事中筛选出优先级较高的用户故事
Sprint Backlog：迭代待办事项列表，它是 Product Backlog 的一个子集
Product Increment：产品增量，它是Sprint完成的潜在的可发布的产品组成部分，在新的增量 Sprint 之前 Product Increment 必须是完成的，即可发布状态
5种仪式
Sprint 冲刺：
Sprint 计划会：
Scrum站会：三个目标 昨天 Done ？今天 Todo ？Problem ？
Sprint 评审会：Check(检查产品增量)、Update(按需调整产品待办事项) Demo(通过Demo演示)、不需要汇报进度、目的获取反馈促进合作
Sprint 回顾会：复盘会议 识别改进项
以上构成PDCA(Plan、Do、Check、Action)循环
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5种价值观
承诺：承诺实现团队目标
勇气：坚持做正确的事情、处理棘手问题
专注：专注于 Sprint 工作和 Scrum 的团队目标
开放：工作内容和挑战经历公开
尊重：成员具备相应的能力、彼此独立、相互尊重
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产品研发的混合型生命周期：预研阶段适合敏捷，开发阶段适合瀑布（举例开发手机自动美颜功能）
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软件子项目适合敏捷，硬件子项目适合瀑布
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STACEY矩阵
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敏捷适用性评估雷达
三个维度九个指标，通过打分来确定是否合适，分数面积越小越靠近中心越适合敏捷开发。
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项目生命周期和产品生命周期：项目生命周期是产品生命周期的交付阶段
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敏捷产品生命周期：产品要在高潮期就要考虑升级转型，项目迭代一直持续，伴随产品
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项目阶段和阶段关口
** 作用：**投资控制，质量把关，实现化整为零，把大的目标变成阶段性的小目标，方便控制，质量、进度、成本、目标的实现
举例：
工程项目的阶段：可行性研究、设计、施工、交付
装修项目的阶段：结构、水电、木工、瓦工、粉刷
研发项目的阶段：需求分析、原型设计、产品开发、验收交付
企业战略与项目管理
所谓战略：在正确的时间做正确的事儿
项目管理：把事儿做正确
BP商业计划书
企业管理金字塔
顶层：愿景使命 Vision & Mission
中层：战略 Strategy
底层：项目 Projects 项目是企业战略落地的单元；项目是企业利润的来源；项目是企业跨部门协作的载体。
项目管理的基本目标：范围（Scope）时间（Time）质量（Quality）成本（Cost）
举例：京东：多快好省对应范围（Scope）时间（Time）质量（Quality）成本（Cost）
项目是被进度、成本、质量三个维度相互制约的。
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项目工期与成本关系
总成本最低点为最优工期
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** 合理工期**
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项目管理的基本目标
范围（Scope）时间（Time）质量（Quality）成本（Cost）
项目是被进度、成本、质量三个维度相互制约的。
项目管理高阶目标
1，实现组织（企业）的战略目标
2，项目相关方满意
3，项目团队成员满意
4，HSE （Health Safety Environment）
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企业管理模式转变
管理孤岛：企业内部纵向 保温层；企业内部横向 部门墙 --**科层式组织**
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现代企业管理模式案例：
永辉生活：公司出钱 员工创业 工资保底 利润对半
海尔：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度 企业平台化、员工创客化、用户个性化
华为：让听得见炮声的人呼唤炮火、让听得见炮声的人指挥战斗
项目集管理
关注项目与项目之间的协调统筹，处理项目之间的重复工作。实现1+1>2的目的。
定义：要把相互之间有着联系，有这逻辑关系的项目去优化统筹实现1+1大于2的效果，**所以它们之间必须项目之间有关系**
角色：项目集经理、项目群管理、项目总等称呼
项目组合管理
** 拥有相同属性或标签的项目，打包管理**
定义：这里边的元素可能是项目，也可能是项目集，它们之间不一定有关系，但是它们战略目标一致，战略优先级一样，所以把它们分成一组
项目集管理与项目组合管理的区别
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波士顿矩阵
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项目管理过程与过程组
启动过程、规划过程、执行过程、收尾过程、监控过程
五大过程组可能出现在项目的每个阶段。
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“九五至尊图”：五大过程组可能出现在项目的每个阶段。
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实施整体变更控制：输入、工具/技术、输出
项目管理那些事儿
项目管理的三维：Time阶段、Management过程组、Knowledge知识领域
变幻莫测的项目：需求在变、人员在变、计划在变、风险在变、一直在变
纸上谈兵的项目管理：提前规划、提前识别预测可能发生的问题或风险、拿出应对计划
PMBOK Guide如何看懂？撕书（分章节订为一个节点）
项目阶段和过程组
四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段
五个过程组IPECC： 启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程
十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质
量管理、项目资源管理（人力）、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理
项目子计划之间的逻辑
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计划
计划基准：范围基准、进度基准、成本基准
计划优化、成本优化、资源优化
计划的监控与修订
合同收尾
行政收尾：组织过程资产
传统项目管理与敏捷方法的区别
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滚动式规划（按时间维度远近来细化）、产品待办列表（按用户价值优先级先后来细化）
裁剪
什么是裁剪？量体裁衣
根据项目筛选49中多个过程
生命周期：阶段划分
开发方法：增量/迭代/敏捷
考虑什么？范围、进度、成本、资源、资源、风险之间的相互制约、项目环境、组织文化、相关方的需求
项目商业文件与相关责任人
组织负责人：组织目标（战略）
项目发起人：项目商业论证、项目章程
项目经理：项目效益管理计划、项目计划
项目沟通管理计划内容
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项目可行性研究包括的内容（科学的依据）？市场研究、技术研究、效益研究
作用：科学投资决策的依据、项目评估、资金筹措的依据、编制计划、设计、施工及后评价的依据、提高投资效益的重要保证
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财务测量指标-静态评价法
**投资回报率 ROI** = 年均利润 / 投资额
**投资回收期 PBP** = 1 / ROI
**净现值 NPV** = 最终收益 - 本金 + 利息 NPV要大于等于0，不然就是亏钱
i 等于利率 n 等于年限
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**内部收益率 IRR** = 想从银行贷款买房投资，不会亏钱，最高能承受银行贷款的利率就是计算内部收益率。
多项目比较：其他条件一样时，选择IRR高的项目，因为抗风险能力强，银行利率波动对收益影响力小。
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** 效益成本比率 BCR** = 效益/成本
效益成本分析：BCR是判断多投入的成本是不是能带来更高的收益。
BCR 大于 1 合适
BCR 小于 1 不合适
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45度切线与成本效益曲线的交点对应的横坐标就是投资成本的分水岭，C0左侧成本增加收益增长快，C0右侧成本增加收益增长慢。
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