41《一胜九败:优衣库风靡全球的秘密》 （一周一本书@乐读创业社
《一胜九败:优衣库风靡全球的秘密》：优衣库成长的过程，就是一个历经了无数次失败的过程。他们经历过无法从银行融资的焦灼，经历过“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪，经历过为上市冲刺而拼命扩张店铺的疯狂，也经历过被消费者冷落、疏离的苦痛……但正是从这些失败中学到的经验与教训，让柳井正走向了成功。《一胜九败:优衣库风靡全球的秘密》就像是柳井正的错误集，在这里，他毫不隐晦地将公司业绩低迷的原因、进军海外失败的因素和盘托出，毫不保留地将自己独特的经营哲学和管理手法完整地呈现给了读者。
1）企业经营一定会经历一连串的失败，你挑战十次新事物，必定会有九次失败。
世界上不存在没有失败的始终成功。企业经营一定会经历一连串的失败，会有许多惊险的故事。可以说，失败是生意的伴侣，两者影形难离。你挑战十次新事物，必定会有九次失败。
有些成功的企业家甚至说：“一百次中有一次成功，那已算不错”。“现实”就是这般严峻。经营环境在飞速地变化，常常令人晕眩。要跟上这个变化，让经营持续下去，让企业生存发展，我们就必须经常性地对企业进行自我革新，并不断地追求发展。企业一旦停滞发展，它就失去了存在的意义。
2）“企业”只是一个工程项目，它有它的生命期限，如果不能取得良好的效益，它就会随时解散消失。
企业，从其本质来说，并不是永恒不变的实体。企业具有非常大的流动性，而且其永久存续的可能性也非常低。也许，一开始是因为有了一个很好的商业机会，于是聚集起人、财、物等生产要素，以“企业组织”这样一种看不见的形态开始经济活动。但是，我们要知道，经济环境一直是处于变化之中，企业随时会面临赚不到钱或商业机会不复存在的困境。在这样的背景下，企业就有可能消亡，或者不得不转变为其他的形态谋求生存。
3）如果企业不进行创新，不催生新事物的话，保质期就会到期，企业也就会自行消失。
这并不是说，由于时代的变迁，企业的本质发生了变化。而是企业这个东西本来就应该是有期限的。如果企业不进行创新，不催生新事物的话，保质期就会到期，企业也就会自行消失。所以，从这一点上来说，环境不管怎么变，企业的本质是不会发生变化的。
4）事业=生意”这一个定律，应该放在“安定和形式”的正反面位置上才显得更为合适。
当然，企业如果能够持续稳定发展的话，企业形式也会随之发生变化，管理组织也会逐渐的庞大，决策的速度和效率也会变得迟缓。
优衣库的现状并没有处于失速失败的状态，现在这个状态其实是优衣库最普通最正常的状态。公司现有的组织系统和管理体制早已经被打造成了可以根据市场的变化而灵活伸缩应变的状态。
5）优衣库在郊外开店的成功的三个道理：休闲趋势、基本款需求、郊外型店成交率高。
第一，那时正逢日本开始出现购买私家车的热潮，郊外型和路边型的商店遇到了一个非常好的发展机会。那些二、三十岁的年轻人在休息日会兴致勃勃地开着自己的车远道而来，带着朋友或家眷来店里买休闲服。也就是说，从那个时候起，休闲服与年龄、性别已经没有太多的关系，成了一个比较大众化的市场需求。
第二，比起款式时尚的服装来，日常生活中可以穿用的基本型服装更受顾客欢迎。当我们了解到这一个消费倾向后，就把顾客的目标市场调整为无年龄差别、无性别差异、能够应对任何年龄层和任何身份地位人的市场。在商品方面，我们把生产销售重点放在了时尚色彩不浓的生活型服装上来。我们发现，除了知名度很高的国际品牌以外，只要商品质量好，一般的服装销路还是非常大的。
第三，比起那些开在繁华商业街大楼里的品牌专卖店，郊外型的服装店往往更能吸引那些有明确购物目的的人。所以郊外型服装店的成交率很高。也就是说，比在都市商业街的店卖得好。
6）企业经营中目标和计划是必不可少的。应该对公司的发展前景做一个中长期的展望。现在基本实现了。
优衣库的标准门店若在三年后能够实现百家店铺，那么销售额就可能达到300亿日元的规模。这样一来的话，再发展到1000亿日元的销售规模，也就并非是痴人说梦了。我坚信，这决不是一个遥不可及的梦想。也许是偶然的巧合，到现今再回头看看limited、美国Homudebo、沃尔玛等世界著名零售企业的发展历史，发现自己在十年前制定的发展规划，竟和这些大企业的发展轨迹一样，10年后已经顺利实现了一年3000亿日元的销售目标。
7）纽约设计子公司的失败：无法做到四个地方要做到信息顺畅交换和信息共享
在广岛证券交易所上市的1994年12月，为了加强商品设计和信息收集，我们在美国的纽约，设立了一家100%的子公司--“印象纽约公司”。
我们想打造的生产链模式是：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外厂家进行加工生产。
1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，但是没有想到遭遇了全军覆没的惨剧。因为市场不接受色彩不够鲜艳的单色调。后来分析原因，是因为在纽约的商品企划和大阪的商品事务所、以及山口总部的担当者之间，没有取得很好的沟通。
1996年11月，在东京都涉谷区又成立了一个商品设计事务所。这样，把商品企划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口四个地方。但在实际操作上，四个地方要做到信息顺畅交换和信息共享是有困难的。我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了3年半的纽约子公司宣布解散。
现在回想起来，包括我自己在内，整个公司在商品企划这一块其实都是外行。但是，不尝试你是不知道这个道理的。从失败中总结经验教训，运用到下次的实践中去，为此，我们必须付出尝试的代价。而对商品企划必须与销售实现联动的重要性认识，也是在经历了这些大的失败后才悟出来的。
8）收购VM公司的教训：对商标使用条款理解错误，自己企划的商品打着他人的牌子（我们支付品牌使用费）推向市场的运作模式行不通。
1996年10月，我们出资将东京一家专门从事童装企划开发销售的公司（VM公司）的85%股权买下，收于“优衣库”的麾下。这家公司的儿童商品非常有竞争力，它是从一家名为VJ的公司中分离出来的，经营者也出自同一家公司。
但是，当VM公司获得了独自的商标权之后，与VJ公司之间的关系就变得微妙了。尤其在VM公司发表了其他新品牌即将面世的公告后，VJ公司竟一页状纸将VM公司告上了法庭，指控VM公司违反了《防止不正当竞争法》中的商标使用条款。
对这件事情，我们只能是自己兜着。因为在当时，VM公司的社长和我们公司的法律顾问都认为 “在法律上是没有问题”的。而现在，我们意识到，错就错在收购了VM公司。所以，面对这样的指控，我们自知胜算不大。再加上VM公司本身损益结构一直没有得到很好的改善，出现了连续亏损。最终，在出资收购8个月后，只留下商标管理的产权公司外，我们关闭了VM公司的所有店铺，实施了清算。
虽然VM公司是关闭了，但当初该公司在儿童服装方面建立的品牌，为后来的优衣库开拓儿童服装业务打下了很好的基础。从这个意义上来说，这次的失败是为后来的成功作铺垫的失败。尽管公司是被清算了，但我们得到了这方面有能力的人才，而且开创了一个优衣库向儿童市场迈进的良机。
从这次的失败中，我们意识到，优衣库自己企划的商品打着他人的牌子（我们支付品牌使用费）推向市场的运作模式，是行不通了。如当初的Chanbion、Reebok、Erubisuburesui、Badboy等都是借用的牌子。所以，必须赶紧用“优衣库”的品牌来统合公司对外的品牌形象。应该说，这次的失败对以后的品牌运作起到了积极的作用。在失败中学习，是优衣库此后取得更大发展的宝贵经验。
9）SPOQLO 、FAMIQLO的失败原因：定位上区分不明显，容易出现断货断码，多店反而造成购买不方便
优衣库的服装，基本上都是人们平时穿着的休闲服装，多数与运动服装相近。即使是优衣库进口的服装或借用国际品牌制作的服装，也没有运动服装来得好卖。
既然运动服和休闲装并无严格的区分和界定，那么，是否可以把那些平时穿着的运动服集中起来作为休闲服来卖呢？把运动鞋、体育用品也放进去，开一个专卖运动休闲装的店铺，这个想法开始在我的脑海里形成。于是，我们开了一家新业态的店，取名叫“SPOQLO”。
优衣库的服装虽然不强调性别色彩，但随着女士服装和儿童服装销售业务的扩大，家庭装的服装比例也有所增加。于是，我们又开了一家专卖家庭休闲装的店铺，取名“FAMIQLO”。
1997年10月，“SPOQLO”和 “FAMIQLO”各推出了九家店。就在“SPOQLO”店铺开到17家，“FAMIQLO”店铺开到18家的时候，我们又做出了关闭了这一类店铺的决定，并把他们转换成优衣库的店铺或另外招租处理。
撤退的最大理由是因为这一类业态的商店开出来以后，并没有达到预期的销售目标。失败的原因是，一方面，这一类业态的商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码。这样，就出现了两头都做得半吊子的局面。从客户的立场上看，本来在一家优衣库的店铺里都能卖齐的商品，现在要跑三家，反而变得不方便。像这一类的商业尝试完全可以说，是一种满足自我的自以为是。
10）当你把目标定得很高看上去有些离谱时，不用担心。只要你制定严密可行的计划，并用纸把它写下来，经常把努力结果和目标进行对照，适当做些调整，大致上还是有可能实现的。
人要有远大的抱负和目标。人一旦追求稳定安逸的生活就会停滞不前。胸怀远大目标，然后向着目标一步一步地前进是非常重要的。
目标不可以定得太低。当你把目标定得很高看上去有些离谱时，你不用担心。只要你制定严密可行的计划，并用纸把它写下来，经常把努力结果和目标进行对照，适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈，决不能半途而废。
11）电视广告的失败：不要展示人性不好的一面
1994年秋季推出的一个广告，场景是这样的：一位关西的家庭主妇在优衣库的收银机前，一边说“这件衣服我不喜欢，给我换一件”，一边把穿在身上的衣服当场脱了下来。
电视台特意安排在专题节目和娱乐节目中插播这段广告。反应最激烈的是那些中年妇女，她们投诉说，就好像是看到了自己的影子，非常不舒服；吃饭时看到这段广告简直想呕吐。女性人权保护团体也向我们提出了抗议。原定播放期是9月到12月，结果，播到11月份就只好停止了。原先准备了6个家庭主妇的广告版本，但是有些版本还没轮到播出就停播了。从广而告之的角度、从提高企业知名度的意义上来说，这一电视广告的推出是取得了很大的成功。但负面影响也是存在的，尤其是没有马上对销售起到促进作用。
12）卖场做生意必须自己想，自己作判断，这是一个关键。
13）企业的最高经营者的作用就在于如何引导变革。
14）在公司总部工作，不外乎两种选择：做经营者，或成为某一专业领域的专家。
15）做生意必须有明确的目标，然后是一群志同道合的人组合在一起，组成一个团队，向同一个目标进军。
16）必须尽快认识到“失败”。
通常，我们在做一件新的事情之前，总是要做许多准备工作，如制定计划、假设某种情形出现等。但是实际运作起来，往往会与原先的设想大相径庭。但是，在这个阶段，绝对不能就此死心。当计划和实际情况不一样时，最要紧的是要赶快对该现实问题采取对策。要尽快发现计划和设想出现的问题点，并马上修正。
17）获得成功后，也就意味着保守的开始。
人们开始希望维持原状。所以，成功也是孕育僵化、保守化、形式化，拖拉化的温床。这对进一步取得生意的成功是非常不利的。
18）要想挑战，就必须具备挑战必需的基本体质和体力。
用自己制作、销售的优衣库的方法，并建立更为灵活的柔性机制，随时准备满足顾客的要求，只要顾客满意、愉快就好。
19）所谓的有能力有实力，也体现在人脉关系的交织中。
20）兴趣是最好的老师，有了兴趣点，才有努力奋斗的方向。
大凡已经取得一定成绩的人们，他们都明白自己的兴趣所在。因为，只有做自己感兴趣的事情，才不会觉得乏味和无聊。这恰恰是通往成功的最便捷的一条道路。
如果说你已经失去了原来的兴趣点，或者你根本不知道自己的兴趣点是什么，那么最好的方式就是去创造一个新的兴趣。只要去尝试，主动地去接触身边的人和事，你总会从他们身上发现自己感兴趣的东西。只要有了兴趣，就不会让自己虚度大好时光。既然说兴趣是最好的老师，那么只有保持住足够的兴趣，才能够维持学习的激情，才能最终做到为我所用的目的。
22）正是柳井正确定了顾客至上的经营理念和选择了恰当的产品定位，才让优衣库在日本以一种黑马的姿态迅速建立起了知名度。
柳井正把自己的产品定位在低价折让的休闲装上面。因为价钱低，有人形象地将其称为“无论何时都能够随意挑选服装的大仓库”。正因为这些着眼点，优衣库最初在人们的印象中以“独特、服装、仓库”这几个关键词保留了下来。很多时候，我们在行动之前都要做好详细的规划，这是下一步应该如何走的指南。做好了思想上的准备之后，剩下的事情就是去践行你的想法了。
23）由于顾客分层也十分严重，无法会聚起更为集中的回头客。市中心开店“美国村店”失败了。
市中心的第一家优衣库店铺开在大阪，名字叫美国村店。因为地理位置欠佳，商品几乎无人问津。并且，因为这是第一家开在市中心的店铺，优衣库的人还没有在市中心开店的经验，因此在宣传上完全套用了传统的宣传模式。在宣传单上，各种折扣商品都被详尽地罗列出来，连在特定日期销售的超低价双面绒也登在了宣传页之上。如此一来，给人的印象就是该店铺完全是其他店铺的复制品。甚至很多人并不明白这样的店铺主要经营什么，他们都以为它只是出售折扣商品，因此对店里面商品的质量一直保持着怀疑的态度。
美国村店最后失败了，因为商品种类虽然繁多，但是由此而造成的顾客分层也十分严重，无法会聚起更为集中的回头客。同时，美国村店在宣传手段上的失败也是导致其最后关门大吉的一大原因。
24）由于持续亏损，伦敦的大规模扩张失败了。
2000年6月，优衣库在伦敦成立了子公司，把其作为在英国开展市场的前期部署根据地。2001年9月，伦敦的店铺正式开业。在既定经营方案的指引下，首设的4家店铺发展得健康有序，让人充满了自信。也许，开始增设店铺的时机到了。然而，一切未遂人愿，当店铺发展到21家的时候，账面开始发出亏损信号。怎么办？只能关闭大量店铺，以确保成本的降低。到2003年3月份，只剩下伦敦近郊的5家店铺。
25）计划很重要
所有的计划其实都只是纸上谈兵。正是因为看似详尽的计划在执行过程中碰到了没有预料到的挫折，才迫使经营者去根据实际情况来调整自己的经营策略，进一步完善当初制定的计划，最后形成一份完美的指导方案。反过来说，如果当初不制定计划，那么在行动的时候连最基本的方向都没有，又怎么会取得成功呢？哪怕计划本身是错误的，也能够让我们认识到这一种方法不可取，从而才会去尝试新的方法。
26）十战十胜是最可怕的，这样的结果总是让人迷失自我。
而一胜九败的结果虽然看起来不那么辉煌，可是正是因为多次失败，才能让经营者找到更适合自己发展的方向，因此才会有最后的成功。很多人擅长理论分析，却因为害怕失败而不敢去实践。即便他们明白环境时时刻刻都在发生变化，自己若不从实践中获得真知，那么迟早有一天必将被时代抛弃。他们一辈子都活在失败的阴影之下，永远看不到成功的曙光。
27）对关东地区的人如此不了解，正是因为地域和文化上的差异才阻断了优衣库进一步发展的步伐。
整整四年半的时间，优衣库在关东地区连续开了好几家店，但是知名度依旧没有被打出来。在北海道开的一家店，商品甚至完全卖不出去。为此头疼不已的柳井正终于从证券分析师那里得到了一个满意的回答。证券分析师告诉他，因为优衣库是从关西过来的“折扣店”，在关东人看来，折扣就意味着没有好的东西。他们进店购物的时候，价格往往并不是最主要的因素。看到商品之后，如果感觉不好，关东人一定会一句话不说就离开，而且再也不会回来。
28）优衣库品质之所以能够提高，与他们虚心地听取各方面的意见并且积极主动地做出调整和改善是密不可分的。
柳井正在全国的报纸和杂志上作出了一个大胆的广告宣传。“挑选一处优衣库的缺点，给你 100 万日元的奖赏！”这样的宣传使柳井正能够直接听取顾客对优衣库不满的地方，短短的时间中已经搜集到顾客近万条的意见。这些意见之中大多数都是对商品质量的指责和质疑，比如衣服的开线、褪色等问题。
29）厂家的规模集中化调整有助于产品品质的提高。
柳井正把在中国委托生产的厂家由 140 家削减到了 40 家，这样可以使单个厂家的生产容量增大，同时也有助于产品品质的提高。同时，柳井正还通过各种形式的改革，使优衣库逐渐向专业的管理团队过渡。
30）总公司并不是万能的，只有与顾客直接接触的店铺才有真正的解决之道，所以优衣库选择了完全依赖于店铺本身。
只要遇到解决不了的困难，店长和营业员就一定会一起合计解决方法。这么做虽然有一定的风险，但是历练了经营者的胆识和魄力，不得不说是有利于人才成长的一种好方法。
31）当薪酬与绩效开始挂钩，所有的人都拿到了比当初更高的工资。
根据各地不同的风土人情，店铺从设计装潢到经营商品的分类都有所不同，甚至在工作时间的安排上也会有一定的差异。店长和店员已经完全把心思用在怎么样才能卖出商品上了。
32）店铺的意见，基本可以当成是顾客的意见来倾听。
如果连店员都有某些方面的感触，那么顾客对该方面的问题一定会更加挑剔。这种直接源自第一线的讯息，最终通过企划部直接传到了生产厂家的耳朵里面，产品应该如何改进自然而然也就有了方向。迎合顾客的需求，才是最好的一种销售方式，这使原先的被动销售变成了主动销售，不得不说是令人感到意外惊喜的。在这个基础上，优衣库更是实现了人治和电脑管理的有效结合，从而使自身成为一个更有活力的组织体系。
这种创新的连锁经营方式却把优衣库带进了另一重天。
33）人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。
如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的主要问题，特别是培养优秀的一线人员 —— 每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们以企业经营者的思维来应对日常工作。”很显然，在柳井正的心目中，永远都会把店长放到最重要的位置之上。
