沟通结构的三种类型

      我们这里所说的沟通，不是闲聊，而是有明确的目标要通过沟通实现。

既然设定了沟通的目的，那我们就要关心谁有资源、能力，或者说谁有决定的权力（Power）让这个目的最终实现。

当我们有具体的目标要在沟通中实现时，理论上，能让这个目标实现的决定权，可能分别有三种不同的情形：

决定权在对方——说服；决定权在他方——辩论；决定权在双方——谈判。

      第一种情形，决定权在对方。也就是沟通中，你作了局势的预判和分析，却发现这件事情到底要如何解决，全由你的对话对象控制权力，你自己完全没有决定权。

一个最直观的例子就是销售。如果你是一家公司的销售，你会热情地向顾客们推荐你们新上市的产品。但买还是不买，很遗憾，你决定不了，因为决定的权力在你的顾客手中，否则，就是强买强卖。所以对于销售场景，卖出新产品这一目标之实现，决定权在顾客手中，这就是典型的决定权在对方。

当决定权在对方，它所对应的沟通策略，叫做说服。

说服在本质上，是一种控制权的匮乏。因为无法控制，于是便只能施加影响。

在说服领域，最具盛名的作品，是美国社会心理学家罗伯特·西奥迪尼的《影响力》。在这本书中，作者将影响力——也就是说服的力量，分解为六个行动要素，分别是：互惠、稀缺、从众、权威、一致、喜好。

简言之，如果你的沟通策略有效地撬动了互惠、稀缺、从众、权威、一致和喜好，这将更有可能是一个成功的说服。

    第二种情形，决定权在他方——辩论

对话中你有具体的目标要实现，但你预判后发现，是否能够实现依赖于第三方的抉择。

例如，你和另外一个跟你同级的部门，关于工作业绩的考评标准出现了严重分歧。但你们并没有上下级之间的隶属关系，你会怎么做？

通常，我们会把这个分歧提交给我们共同的上司，或者公司的大老板，由他来最终拍板。

所以，当你分析资源、判断了局势之后，你发现最终谁作决定，既不是你，也不是对方，而是一个超然的第三方，你们的老板来作决定，这就是决定权在他方。

当决定权在他方，它所对应的沟通与解决争议的方法，就是辩论。

一些人看辩论比赛的时候，可能会认为，正方与反方相互对峙，最终却如此固执，正方没有办法说服反方，反方也没有办法说服正方。双方只关心立场，不关心真相，完全没有接纳与包容的善意、妥协与理解的可能。基于这种认识，你可能会对辩论失望。

然而，你如果理解了辩论的本质是在影响第三方，第三方才有决定权，这个误会应该就可以得到快速澄清。

在辩论中，正反双方并不在意对方，因为他们应该非常清晰地知道自己和对方的分歧是根本性的，对方无法改变，也不必改变，就好像法庭上的控辩双方。所以你要影响和改变的不是对方，而是第三方，就像在法庭上，就是法官。

    第三种情形，决定权在双方——谈判

这时，决定权既不在对方，也不外置于他方，而是由对话双方共享。

你盘整完局势之后，你发现你掌握一部分资源，而对方也掌握一部分资源，虽然权力不一定均等，但双方对对方都有需要，任何单方，都无法依靠自己单独完成目标，单独作出决定。

在这种情况下，如何用一些策略与方法，使得善意能够释放、资源能够交换、协作能够达成，从而创造1+1>2的价值，才是最重要的。这就是第三种情况，决定权在双方，而这就是所谓的谈判情景。所谓谈判，其实就是决定权被分享的一个决策过程。

如果你说我其实没有受过任何谈判的训练，完全没有任何关于谈判的基本认知，该怎么办？你可以找一个超然中立的专家来协助你们的谈判过程，这个专家会帮助你管控好情绪，会帮助你控制好流程，会帮助你集思广益，从而促进真正的创造性的解决方案。这种被专家协助的管理冲突的过程，就叫调解，或者冲突管理。

在这里我们要矫正一个对调解的误读，传统上我们对调解的认知，总是认为调解就是家长里短，总是日常琐碎，总是居委会大妈们做的那些事——不是的，或者说，不仅仅如此。

调解的本质实际上是协助沟通的服务，是谈判的升级。它是从一个更宏观的位置出发，不仅为一方争取利益，而是为双方创造价值，通过专业的冲突管理技艺，来帮助人们定分止争。

总结一下， 有三种不同的沟通情形：

第一，决定权在对方，它对应的沟通策略是说服。

第二，决定权在他方，它对应的沟通策略是辩论。

第三，决定权在双方，也就是决定权被分享，它对应的沟通策略是谈判，谈判需要协助的时候，就是调解。

最后要说的是，在沟通中，行动之前，要先判断权力的方位。说白了，你需要判断一下到底谁求谁，谁更需要谁——据此，再选择沟通的方法。