《团队协作的五大障碍》书摘与思考
“一只四分五裂的团队，就像手术时呗接错了的胳膊或腿，要修复它，总要经历痛苦。”如果你经历过或者正在经历团队协作中的种种难题，如果你也在抱怨这个人不会协作、那个人没有团队精神，那么这本《团队协作的五大障碍》里应该有你要的答案。
这是一本不仅告诉你是什么，为什么，更教会你怎么做的书。读完本书你会明白它可以畅销十几年的原因：简单，有效。
《团队协作的五大障碍》书摘与思考
本书一共分为故事和模式，在模式的部分还提供了非常具体的解决方案。总之，可读性也很高。
01.关于一个空降兵拯救团队的“寓言”
故事讲述了空降CEO凯瑟琳如何通过观察、会议和人事决策帮助一家IT公司从涣散走向重生的。
凯瑟琳接手的是一家什么样的公司呢？
“同我们的竞争对手相比，我们有着更富经验和能力的管理团队，更核心的技术，还有更强大的董事会。尽管有那么多优势，我们在盈利能力和客户数量增长方面却落在两个竞争对手之后”
基于这样的团队现状，凯瑟琳作为空降兵并没有一上来就做出大量改革，而是顶住压力默默搜集信息长达半个月之久。
半月之后她更是做出了一个看似荒唐的决定——全体管理者外出开2天的“休闲会议”。刚才的那段描述，就是凯瑟琳在会议上的开场白。事实上，这次会议是凯瑟琳扭转局面的最重要的一个动作。
那么这次会议凯瑟琳主要做了4件事：
第一件事：明确会议目的
除了刚开始提到的描述了公司的现状，她还非常明确地说出了自己的结论：使得公司陷入泥潭的根本原因就是管理团队并没有发挥作用。注意，这里她使用的词是“管理团队”而不是“管理者”，这和很多公司的现状是一样的，一群管理者并没有形成一个“团队”，可能每个部门都是一个团队，但是最高决策者之间并不是合作关系，很多时候他们相互竞争、彼此无视甚至互相欺骗，导致了公司最高决策者总是在孤军奋战，而凯瑟琳告诉大家这两天的会议就是要改变这种现状，让管理者变成管理团队。
第二件事：给出了会议的框架，即五大障碍
她将沿着团队协作的五大障碍依次和团队成员们探讨解决方案。这五大障碍分别是：缺乏信任，惧怕冲突，欠缺投入，逃避责任和无视结果。
第三件事：3个步骤促进信任
首先要求所有人分享5个自己的个人背景；
其次她让所有人分享了自己的个性测评MBTI报告；
最后所有人都需要分享自己认为自己的优势和缺点是如何影响工作的。
第四件事：制定明确的共同目标
这个部分对应的是五大障碍中的最后一个障碍“无视结果”。如果大家对共同目标认知的不清楚，那么就必然将个人的目标和得失放在更重要的位置上，从而使组织陷入官僚。
作者对官僚进行了一个有意思的定义：组织中的个人都按照其他人期待他的样子去做反应而不是按照他真心实意的想法反应。
故事中大家在这个部分产生了巨大的矛盾，因为讨论出的结果看似没有什么新意。在经营企业的时候，最重要的衡量指标无非就是利润、市场占有率、新客户的数量等等。参会的众人所讨论出来的也不过如此。
精彩的部分在于凯瑟琳的反击。她非常严肃地问CTO（首席技术官）说“你知道上个季度我们在媒体的曝光度如何？”看似这个问题不属于CTO的职责范围，但恰恰因为CTO答不上来这个问题，让大家开始反思，我们所谓的显而易见的目标真的如此显而易见吗？
“如果一个教练每次球赛之后都把每个球员单独叫到办公室来复盘，那么你们认为他们可以成为一个团队去打好下一场球吗？”
其实在实际的管理实践中，我也犯过这样的错误——忽视共同目标。每次出了问题都只是我和当事人单线联系，很少把一个关键目标的成败与团队分享。
《团队协作的五大障碍》书摘与思考
通过这四件事，凯瑟琳帮助管理团队形成了信任并明确了未来一年最关键的一个目标是什么：18个新客户这个目标，并且每个部门的leader都基于这个目标来规划了自己的工作计划。
看到这里，你可能会任务这不就是在分解KPI分吗？先确定最关键的战略目标，确保大家对目标的理解是一致的，然后再分解给每个人。实际情况是我们往往忽略了第二步。而如果这一切都是发生在团队讨论的基础上，而不是CEO和某些部门拍脑袋的基础上，就能很好的避免大家因为整体目标理解的不一致，而发生的后续问题。
除了开会，凯瑟琳还在人事决策上做了一个重要决定：向一个一直不够团队协作的市场总监米琪下发了最后通牒，并且最终辞退了她。
“因为我不想失去任何一个人，所以我不得不让她离开。”很多时候管理者辞退谁，往往是践行价值观最有效的一剂猛药。
在后续的会议上，凯瑟琳每一次都会让大家探讨在团队协作的五个维度上大家做的如何，并且围绕目标探讨进度，并且在大家自己感觉良好的时候负责泼冷水。这让我想起金正南将军对好领导的描述“面青天而惧，履平地而恐”，好的管理者就是要在大家都绝望的时候点燃希望，在大家都感觉良好的时候保持冷静。
在寓言故事的结尾，这家公司因为管理团队真正发挥了协同作用而取得了业务的胜利。
02.五大障碍，一个“模式”
团队协作的5大障碍到底是如何环环相扣的呢？缺乏信任导致惧怕冲突，惧怕冲突导致欠缺投入，然后是逃避责任，最后使得所有人无视结果。
图片来自网络
“团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任，该问题源于团队成员大都害怕成为别人供给的对象，大家不愿意互相敞开心扉，承认自己的缺点和弱项。”
……
“无法建立信任会导致团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论和无关痛痒的意见。”
……
“团队成员如果不能切实投入在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，那么他们即使在表面上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。”
……
“因为投入不投，实际上没有达成共识，因此团队成员会逃避责任。及时最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不指出。”
……
“入托团队成员不能相互负责督促，第五大障碍就有了滋生突然个，当成员吧个人需要或者分支部门的利益凌驾于整个团队的目标之上，就导致了无视结果。”
这段话给我两个的启发：
1、对于团队而已，共识比任何东西都重要
团队的合力之所以大于个人，其实有一个非常基础的条件，就是对于目标的共识。没有共识的团队其实就是一盘散沙。缺乏信任和惧怕冲突都会导致无法达成共识，而没有共识就会欠缺投入、逃避责任最后导致结果的溃败。
达成共识并不容易，所以我们更需要花足够多的时间。很多企业花很多财力物力人力于打造企业文化、开战略研讨会、做管理者培训……其实有一个很重要的根本性目标就是：形成共识，进而形成真正的“管理团队”。
2、最大的挑战在于，置整体目标于局部目标之上
作为一个部门的负责人，天然会倾向于通过树立“部门围墙”和“护犊子”，来赢得团队成员的信任。但如果一个干部为了树立自己的威信，而过分夸大部门的独特性甚至不惜损害组织的整体利益，那这和“土匪立山头、黑帮抢地盘”有什么区别呢？而山头林立会导致整体作战的失败，这是已经被历史证明过无数次的道理。
实际工作中这种“八卦”经常发生，而每一次的gossip其实都在表明一个态度：我自己的部门比整个管理团队，对我来说更加重要。
实际上，获得团队成员的这种对于长辈一样的青睐和信任的感觉是非常良好的，被小伙伴们称为“大哥”的情义，也是在困难时刻可以帮公司熬过去的重要基础。
但这也恰恰就是管理者需要“艺术”的地方，在“维护部门的荣誉、团结”和“为公司的最高目标，牺牲自己部门的一时之利”之间寻找平衡。毕竟，覆巢之下焉有完卵？
03.不同障碍，不同“解决方案”
1、先诊断：15道题目了解你的团队协作表现如何？
书中提供了15道测试题，每3题代表一个障碍，来帮你测试到底在团队协作上你们出了什么问题。1代表很少出现，2代表有时出现，3代表经常出现。
1）团队成员的言行不当或有损于团队利益的时候，他们会马上真诚地表示歉意。
2）团队成员个暗语公开承认自己的缺点和错误。
3）团队成员了解彼此的业余生活，而且能够互相攀谈这些内容。
4）团队成员在讨论事务时非常热烈，且不存在相互提防的情况。
5)团队的会议令人鼓舞而不枯燥。
6)在会议期间，大家把最重要的也是最棘手的问题拿出来共同探讨。
7)团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对于集体利益的作用
8)尽管会议开始的时候有分歧，但是结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动。
9)团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施。
10)团队成员互相提醒对方的缺点或不利于工作的行为。
11)如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事。
12)团队成员相互监督他人的工作计划和进展。
13)团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）
14)如果集体目标不能实现，士气将大受影响。
15)团队成员不急于得到别人对自己贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩。
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8~9分说明没病，6~7分说明存在毛病，3~5分说明需要好好治疗了。
2、再治疗：不同障碍的不同解决方案
1）从缺乏信任到相互信任
“团队成员之间相信同事的言行是出于好意。这就需要团队成员敢于承认自己的弱项，而不用担心其他成员会以此来攻击自己。”
克服这个障碍的方法有：互相介绍个人背景，工作效率讨论，分享性格测试，360意见反馈，集体外出活动等。
我自己参加过或者引导过很多团队建立信任的会议，例如裸心会，我发现只要团队领导者率先承认自己的不足，抛开面子，就能真正带领大家敞开心扉。而这些活动的好处在当下可能并不明显，但对于集体意识的形成却有巨大的促进。
2）从惧怕冲突，到针对不同意见进行直接的辩论
“当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的为何比任何争吵都要严重。”
我见过很多管理者惧怕冲突带来的低效，但实际上，如果你不花时间在决定前充分争论，那你一定会花时间去修补执行力的问题。因此，花时间进行积极争论才能在最短时间内找到最佳解决方案。
作者提供的解决方案是:挖掘争论话题，鼓励大家争论……而作为领导者最关键的就是不要过度保护你的“孩子”，顺其发展，不要随意打断有意义的争论，同时不要总是置身事外。
3）从欠缺投入，到积极投入到决策和行动计划中去
“投入由两步组成：阐明问题和达成共识，而全力投入的两大障碍是追求绝对一致和绝对把握”
消除的办法其实也很简单：通过会议总结，来统一口径，避免因为高层管理者的一点小分歧导致下面团队执行中的大矛盾。确定最终期限，分析意外情况。等等。而管理者自身要做到的是比其他成员更能够接受做出错误决策的事实。
4）从逃避责任，到对影响工作计划的行为负责
“逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。”
这可能和我们之前理解的责任意味不同，这个责任更多的是指对团队目标达成的责任，而不仅仅是对自己分内工作的责任。从这个角度，你就能理解，为什么有些团队会出现“劣币驱逐良币”的情况，甚至有些团队所有的责任都推给领导。
解决这个问题的非常重要的方法有：公布工作目标和标准，使团队成员更易于对彼此负责；定期对成果进行简要回顾，利用制度来敦促大家针对别人的表现给出反馈；奖励团队成果奖励，而不是嘉奖个人
5）从无视结果，到把重点放在集体成绩上
“团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情，比如个人成绩，小团队的胜利”这是最后一个障碍。
如何客服呢？公布工作目标，向公众承诺一定要取得成功；奖励集体成就
阿里巴巴有一句话叫做“为过程鼓掌，为结果买单”，在这里也同样适用，不能传递“只要努力工作就行”的思想，更需要强调取得成果的重要性。
04.我的思考：促进团队协作是管理者的“天职”
看完这本小书，你会发现想要形成有效协作的团队，其实是有一点“违背人性”，对抗“贪嗔痴”，比如要控制住对他人评价的恐惧，要舍弃小我成就大我……正因为如此，才需要管理。
我认为好的管理其实就是在做两件事：
第一建立可以激发团队意识的文化，第二设计出了保障团队目标得以实现的机制，这些机制包括：如何通过360建立信任？如何通过讨论会流程取得共识？如何通过奖励方案保证大家时刻关注集体成就……
希望有志于成为一个优秀管理者的你，可以花时间读一读这本小书，并通过你的实践，最终实现管理的价值！
