在看了混沌研习社上周末课程卫哲主讲的《效率提升带来的新机会》，觉得十分有必要做一次笔记分享给大家，也请有时间的人去关注一下这节课。

卫哲老师，很多人都不会陌生了。早年我曾经读过一本他写的书《金领》，还把它推荐给很多人。记得当时我还一次性买了几十本送给我的客户，因为在这本书中有很多的心声坦露，实实在在的想法和执行结果的复盘。我想这本书直到今天还有一定的自我教育意义。当然，早在卫哲在阿里巴巴当B2B总裁时，也自我总结过一些心态上的变化，其中提到了这本书中的一些意见。不过，这本书，我不得不说，对我的早年教育意义重大。

本次在混沌研习社的课程，延续了他一贯接地气、实在坦露的讲话风格，给人以茅塞顿开豁然开朗的内容。不一样的是，卫哲老师也在演讲中掺加了越来越多的幽默元素，让全程三小时的演讲无尿点，包括最后的问题解答也非常精彩，一气呵成。

接下来，我尝试整理下我感悟到的内容。真的非常感谢这堂课，帮助我理清了不少思路。

开宗明义，卫哲老师上来就讲述了阿里的效率铁军--中国供应商铁军地推团队。大家知道，去哪儿网创始人、滴滴创始人、美团高管等很多人都来自这支铁军队伍。从创立之初，就讲究效率。进人没有限额，但是每加一个人就多100万指标。淘宝网也是一样，平均人效1亿元。观察整个互联网，谷歌、Facebook等，人均在10万美元以上的贡献。 

卫哲老师提出了“效率”的解释。效，人效，坪效；率，毛利率，净利率、客户转化率、流失率....

提出：商业的本质除了增长，还有效率。互联网企业也不例外。

五个方面的效率提升：

1，个人效率的提升；

2，组织效率的提升；

3 ，资产效率的提升；

4，战略效率的提升；

5，创新效率的提升。

一，个人效率的提升。

1，目前的90后是小康一代，尤其95后是纯粹移动互联网原住民，也是独生子女2.0时代（其父母是独生子女1.0时代）。他们的财富安全感比较强，心理安全感比较低很多。他们认为好玩比好用更重要。

比如带领国内企业家参观硅谷Facebook工作区，很多人出来都质疑参观的怎么是娱乐游戏休闲区呢？其实那就是它们的工作区。比如扎克伯格的透明空间办公室，在国内一定是保安把守，严肃对待，禁止拍照；但是在Facebook，只是在门口树立一块牌子：“请不要拍摄笼子里的动物”。

比如苹果手机跟诺基亚手机相比。在非洲草原，诺基亚手机仍旧有信号，而其他手机都没有信号了，可以说是非常称职的通信工具，但依然无法阻挡你使用更好玩的苹果手机。

2，阿里内部的淘宝赛马会，以及关明生提出的十夫长、百夫长制度，将作战单位划为最小，自己提薪资，自己报名被提拔，等很多制度都是将管理驱动型变为自我驱动型。

比如阿里每隔一段时间的Review Stupid。复盘过去哪些愚蠢的制度。公司内部对员工文化是：因为信任所以简单。

如：阿里内部怀孕女员工发放的两套防辐射服，本来要主管签字，后来改为医院证明申领，都觉得很没有效率，最后改为主动申领即可。为此有人提出会不会有人冒领送人等。公司内部邮件通知可以主动申领，如果送人可以在公司售卖部优惠价购买。其实一道道程序就是妨碍了对员工的信任。

如：加班晚餐券也是最后取消了主管签字。

事后证明也没有多支出很多费用，晚餐券平均比签字前多增加100万，但是这比主管签字，发券，一年下来来得有效率很多，远比100万大得多。

以上，都是对员工讲清道理，荣辱与共，首先先信任员工，建立一种健康的企业文化。企业文化在公司好的时候，起到信任作用；在日子不好的时候，帮助公司扛过来。卫哲老师的总结是：因为信任所以简单，因为简单，所以高效。

这让我想起了马云在2011年春节前夕，离开阿里总部。照以往，马云是要和阿里员工一起度过的。但那次，适逢阿里内部爆出中国供应商欺诈事件，马云去了古田会议原址。出来时，他想明白了那次中共古田会议的深远意义：思想建党，政治建军。“”军事主义是KPI导向、业绩导向，业绩和政治思想是对立起来的，但是毛泽东把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打仗的组织，而是一个完成政治任务的组织。”“业绩与价值观对立，这事儿不通。”也就是那年，卫哲等高管引咎辞职。

所以，当去年中秋节月饼门事件发酵，我非常理解这种行为。因为阿里是要把事情真正做简单、透明、高效。

对于我们个人而言，也是如此，要做到高效，就一定要善于对自己说不，善于对很多机会说不，善于专注于某事。而不是选择的浪费，投机的损耗，专注于可长期持续发展的事业本身才会产生复利效应。一时一地的腾挪，看似精明，其实都是权宜之计，缺乏见识的表现。

我们公司以前的一位司机，开车路堵时，总是喜欢在车队里穿插，看似车技高明，其实徒费精力，增加车子损耗不说，还增加了自我心理负担，搞得很不爽很紧张，何苦来哉？早有统计表明，其实老实排队和穿插塞缝地游走，到最后到达时间不会差太多。最有效率的方法还是在一开始就选对道路，稍长的绕路但不堵车还是高速但可能堵车的经验选择。

卫哲老师讲到这里，我也扪心自问，其实不论个人还是初创企业，可能都不会否认效率的重要性，关键是自己是否会落实，是否会一次次被机会主义打败。很多事情都是慢慢来才比较快，不知道自己是否有这样的心量？愿意信任别人，愿意相信自己的判断？

二，组织效率的提升。

重要的四个在线：员工在线，产品在线，客户在线，管理在线。缺一不可，顺序不变。

互联网时代，粘着客户的不是组织，一定是人。人是跟着人的。

比如浙江组织部官微7-8万粉丝，但组织部长蔡奇700-800万粉丝。

产品在线之前，一定要员工在线。

举例：孩子王。个人效率提升，孩子王充分实现了个人自我驱动。组织效率的提升，就是让每一个员工，都具备组织赋予他的能力。在平台自主创业，从母婴专才变为母婴专家。以前一位销售顾问可能只懂护肤品，但是通过孩子王强大的知识库可以让他不仅仅专精护肤品，还懂奶粉等7000多种产品。

这点，其实也是我们公司内部一直讨论的。很多互联网转型其实都是伪转型，最多把头扭过来了，脖子以下根本还是走老路。产品线上化之前，一定是员工的线上化，一定是员工首先在线，才能更好切中产品要点。接下来带来客户的在线和管理方法的在线，这些效率的提升，在这些年中，阿里的B2B业务也在不断摸索，看今日，蚂蚁金服都市值600亿美元了，B2B业务市值在150亿美元，就可以看出，关于组织效率的提升的互联网化还有一段路要走。但是，我感觉机会越来越大了，因为当中国经济步入新常态，组织越来越要求效率提升，而这恰恰是B2B迎来机会的时刻。而我认为，这条路每家公司都会走，只不过是被动和主动的区别而已。

三，资产效率的提升。

两个问题：

1，如何防止新的闲置资源产生；

2，如何释放闲置资源。

在1.0时代，线下一个仓周转5次，天猫自营仓周转50次，不占有零售面积，高效处理长尾产品。

在2.0时代，消费者按需定制，比如尚品宅配。C2B2F。

而现今的分享经济，是将闲置资源分享出来。比如AirBNB。Uber。将人、手机、时间、地点、支付五体合一。

共享经济是重新投入资源做。比如中国类似做AirBNB的黄牛企业，租下再分租。这是伪分享经济模式。比如：中国的共享单车。

分享经济不用考虑“率”，而共享经济需要追求资产利用率。如果没有提高资产使用率，就没有产生价值。比如滴滴能够让使用率提高。共享单车每天每辆的使用率是多少？否则就是资产效率低下，就没有对股东负责。

这个话题应该是卫哲老师的投资本行了。抓问题抓关键。否则都是虚假繁荣，泡沫虚高。对于创业者也需要建立资产使用效率意识，其实在我国，资产的巨大浪费真是触目惊心，不用去诟病什么国企，就是私企以及初创也是一样，总感觉不当家不知柴米贵。崇拜烧钱模式，其实真正值得烧的行业、企业很少，大多数企业都是在专精领域做深再图谋发展的，钱多人傻，多余的钱只会做多余的事。

四，战略效率提升。

要弄清规模和效益的关系。

大量O2O企业都是三平方公里规模效应。做不好三平方公里的有效覆盖，何谈全城，全国？不是所有的业务都需要全国布局，占领北上广深，规模和效率很多时候成反比。

这里有三级规模效应：

1，三平方公里效应；做为外卖商家、消费者，商家只关心自己每天多少单；消费者关心是否能用餐及时方便安全；全国市场跟他们是没有关系的；外卖平台，是否能够做好；

2，同城效应，比如58同城，租房，找工作，搬家，等可以在一个城市里匹配了，能否做到每个城市都赚钱？

3，全国/全球效应。比如天猫，京东。

卫哲说每年收到商业计划书几百份，都只提增长，不提效率提高；永远都是一个调子，A轮做好一个城市，B轮做好北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了。。。C轮死。

卫哲认为创业者没有理解不是所有的都要去做北上广深，也不是要铺开15个城市去做，大部分行业要做的是密度。区域密度，品牌容易传播，口碑好，获客成本也会降低。在法国做得好，跟广东做得好一样，也很骄傲，认真做好密度。

马云和柳传志都谈定战略，搭班子，带队伍。但是次序不一样。不同阶段不同次序。

初创企业：搭班子，定战略，带队伍。看菜吃饭。合适的队伍做合适的事情。

有一定规模的企业：定战略，搭班子，带队伍。因为可以引进人才补短板。

好的战略一定是试出来的，不是坐在办公室里讨论出来的。

战略，就是要谈增长。增长的效率关系要谈清楚。还有就是复盘。联想最重要的战略讨论方法。

实行一国二制，在公司内部建立“特区”，试点。一国一制没有战略亮点。

战略的核心就是取舍排序。将人和钱压到最看好的项目上去。

我的想法是：战略是时刻要构想匹配，定期复盘矫正的过程。在执行的层面上不断修正战略，否则都是空想，瞎折腾。我以前的老板曾经有一年在节前开内部会议时，说要开年投资一亿元做全国市场。良心使然，我提出不一样的意见。在不超过十个人的会议上，我是唯一公开唱反调的人，因为市场我早已调研过，并且之前也预想到后果。照理说，我做为执行层，有一亿的预算下拨，开年甩开膀子干，一方面练练自己的本事，积累些资历，另一方面也长了公司威风，和了老板面子，何乐不为？但还是良心使然---反对，并且拿出早已准备在电脑里反复修改的报告。最后，八个月不到项目陷入瘫痪，一亿元成为投资者的痛不说，还倒欠供应商一屁股钱。否则怎么是我的前老板呢？我没有参与进去，因为和我的价值观不符。早年美苏星球大战，苏联解体，民不聊生；日本人买下洛克菲勒大厦，整个东京地价可以买下整个美国，然后呢？失去的二十年。现今，我们也需要掂量自己是否能够打起全国战役，能力魄力够吗？如果全国不超过十个城市的生意都让你忙得四脚朝天，上气不接下气，那么接下来的重负只会成为压倒你的那根稻草。

雅虎中国，Uber中国，真的是失败了吗？已经可以看到的是雅虎中国卖给阿里巴巴其实是占了天大的一个便宜；而Uber中国，在快车业务日益萎缩的今天，滴滴收缩战线的今天，真的是Uber战败了吗？我看未必，可能是棋高一着，坐享其成啊。烧钱也好，内生性增长也好，都是围绕着战略服务的，一个成熟的战略正如美军的作战计划，涵盖着投降方案，绝不会是仅仅争一时之长短。

五，创新效率的提升

这点是针对有一定规模的公司。主要的观点是：

还原创业的环境；

模拟创投的模式；

做创新........；

举例，阿里当年的阿里软件项目，每天一元钱让企业用上全世界最好的软件。公司抽调B2B 部门CTO组建，投资2亿元，结果二年无疾而终。后来复盘为什么失败？教训：

1，领军人物不是自告奋勇的，是任命的；

2，钱给的太多，人就傻；

后来，花费10亿美元没有买下世界著名的广告公司。决心打造自己的广告系统，起用阿里妈妈域名。做法：

1，内部报名。可以入股40-60%，集团内部股票期权、职位全部拿掉，不带黄金降落伞自主创业；做得不好，内部重新应聘，如果没人要，外部另谋出路；做得好，淘宝换股，合并回去。

2，办公室租金、电脑、律师、员工工资等全部都自行承担；公司给予200万元启动资金。

最后的答案大家都知道了，阿里妈妈的那帮创业者已经个个是千万美元富豪来了。问题是他们当时怎么应对的呢？

1，向集团申请去湖畔花园创业，这样就省去了办公室租金费用；

2，工资上主创人不拿工资，或少拿工资；

3，通过公司内部会计找到财务上折旧报废的服务器2700台，通过新的系统架构，让这2700台服务器起到了5000台服务器的作用；又省了一笔钱。

4，外部流量通过分账制建立淘宝联盟，95:5.。比百度联盟还要便宜。

这些举措都是野生动物的打法，马云在内部一直很讨厌孵化器概念，认为创业者就是要像野生动物一样生存顽强。这样做，杜绝了集团内部讲风凉话的复杂环境，同时培养了团队自我生存的能力，全程都是自行调度。

类似淘宝、支付宝、阿里妈妈、阿里云、都杜绝了大公司做派，什么抽调团队、组织资金、提供资源、都是失败率很高的。

创新效率的浪费，不仅是对钱，还是对战略机会的浪费。在新常态下，有效率有质量的增长才是对组织投资者的负责。

不知道大家看到这段有何感想？是不是和自己的创新理念有些出入？我始终觉得，如果在创业路上遇到了方向上的问题，不妨多多研究阿里集团的内部打法，因为他们的应对理念、策略、甚至商业方向上都可以给我们很多借鉴意义。这句话我觉得到今天也没有过时。研究阿里上的时间不会是浪费的，是绝对让创业者少走弯路的。无论是你碰到的还是没有碰到的问题，阿里可能都已经碰到甚至解决了，阿里不仅仅是家大公司，还是家进化速度越来越快的公司。

最后，问题也很精彩。

一，如何找到效率提升工具？

找到超出自己期望的CFO。

二，国有企业激励有限，工资看得见，还碰上不差钱的90后，怎么办？

卫哲老师讲了当年和马云去美国拜访微软和谷歌的故事。鲍尔默的产品线对标都是各大互联网公司，杀气腾腾；谷歌的竞争对手却是NASA和奥巴马政府。很奇怪啊！原来NASA有很多好玩的项目，奥巴马政府也能够吸引年轻人实现理想。在这里提出了竞争高度的问题。要努力打造理想更大的机构。打造有抱负，有理想有意思有味道的事情，吸引年轻人。

三，提到孩子王这么大的平台创业效应，如何防止自己的母婴顾问被挖走？

让自己的平台更有价值。管理在线。

卫哲老师在这里分享了他的一个职场理念：换行不换岗，换岗不换行。目的是培养自己能力，补短板。

四，某家IT公司当年人力资源外派飞利浦7年的工程师回公司不愿意转岗和离职，公司不愿意裁人进行赔偿，怎么办？

1，飞利浦同行可以推荐岗位；

2，可以把裁员成本做为投资，比如700人2000万费用，组建创业公司，总能找到愿意出钱自我创业的人员。

五，新入职员工培训方面的建议？

性格没有对错，选对人，进公司还要做一些非能力的培训，比如面对社会的，比如价值观。带着不同的梦想来，阿里的新员工第一堂课以前都是马云上，后来卫哲老师才接手，不过阿里的第一堂课一直是老大第一把手上的。

六，怎么拥有基础知识，步步高升？

1，职业。一技之长；

2，经理。学习经营管理，带一个小团队。

3，人。和社会融通。自我提升。和其他人、社会资源打交道的能力。

总结：职业 经理 人

七，如何评价社区O20服务？

1，凡是不能让消费者体验成倍提升的，不是好的O2O；凡是不能对行业效率和企业效率提升的，不是好的O2O。

2，如果以上都过，最难的是2。关键在于能否让两端都在线。员工在线，物业，小区居民能不能激励帮助你扩展，执行端能不能找到2。

八，某车库灯箱广告公司，怎样组织自我驱动， 闲置资源和内部一国二制？

1，精细化管理。先分类。困惑时可能答案都是对的。关键在于分类。客户和员工市场都要分类，解决方案才有效。

阿里员工 2,7,1 。阿里客户续费是7,2,1.。

2，想办法把作战单位化小，把目标化小，可以理解。比如2002年的阿里提出一年挣一元钱。就比较容易衡量，实现。随手关灯啊，多接一个客户啊，实现目标成就感。目标太大，容易看别人做，自己坐享其成。

九，如何甄别靠谱创业公司？

初创企业不同阶段关心的事不一样。

初创，优先看老板。也就是看赛车手。不关心行业和模式；阿里早年的行业模式都调整过几次了；

中等规模，B\C轮，看赛车。也就是业务模式很重要。如果他做的产品你都不用，体验不好，怎么会有前途呢？

更大公司，就要行业判断了。看赛道。一般情况下，国外比中国领先的行业，在国内一定会有企业来做。

以上是我的学习笔记。我的感悟还有以下几点：

1，卫哲老师本次课程专门讲授注重效率提升的理念，很清醒的声音，接下来导入的就是我们自己根据不同企业行业情况的具体效率提升措施，创业路上，很容易利令智昏，人云亦云，心猿意马，忘记初衷，所以复盘很重要，定期反思很重要，围绕着自己的问题结合先进经验来解决，记得有本书叫《复盘》，是联想前高管写的。当然这方面还是蛮多的，值得借鉴。当然，如果说开来，恐怕很多公司开会效率的也很低啊！《罗伯特议事规则》恐怕也是很重要的。

2，效率打造的目的是围绕着一个可实现的清晰目标。没有效率的增长不是慢性自杀，而是加速自杀，这也是卫哲老师一再提醒的；

3，效率提升，有些是随手就能看见的进一步提升，有些可能需要模式创新，思考方法的更新。围绕着这一主题，有很多理论性文章或者书籍可以借鉴，比如： 双因素驱动理论，其他企业的案例研究，行业之间的嫁接混搭等等，关键是善于思考，勤于思考。

4，最近听了很多课，感觉能够问好一个问题远比答案重要。一个好的问题，说明能切中要点，思路清晰；反之，问题问得大而不当，其实也暴露出自我的认知模糊，思考狭隘的一面，以此来处理现实工作中的种种问题，一定会拖泥带水，轻重不分，贻误战机，试问思路不清，怎能做事不糊涂？

5，卫哲老师的授课风格：思路清晰，承上启下，崇尚分类管理，这太值得我们学习了，起码要不断锻炼自己的逻辑表达能力，这也是专业性的一部分。我听了很多混沌研习社的课，始终觉得这方面我们真是欠缺的。

6，从另外一个角度，本课程也证明领导力越来越成为主流趋势了；

7，推荐一篇卫哲老师关于B2B的商业模式的探讨文章。写得真透彻啊！

business.sohu.com/20161019/n470644425.shtml