职业||野话产品思维

今天听到有人在讨论他们团队的产品实现方案。其中谈到了一个具体场景，是关于在系统底层加一些处理逻辑，然后可以在系统的界面上，为用户额外提供一个展示功能。讨论的过程中，有人问到：“给用户提供这个展示功能有什么具体的业务场景么？”针对这个问题，提出设计思路的人，等了几秒钟之后说：“即使没用，当用户想用的时候我们是可以支撑的，这也挺好啊。”然后还煞有介事的说：“能不能和用不用的差异还是很大的。”

突然就觉得，有必要深入的聊一聊产品思维的事情。但是我又不是一个能特别正经的深入起来的人，所有姑且叫野话产品思维吧。

人是一种社会动物，会持续参与各种社会活动。每个人所有从他参与的社会活动中获得回报的行为，都源于这个行为的成果，为社会中的某个需求提供了有对等价值的产品。这种产品可能是实物，可能是服务，可能是硬件，也可能是软件。

由此可见产品最重要因素在于它的价值，它帮社会上哪一处、哪一点解决了相应的、具体的什么问题，并以它解决问题带来的社会效益，来判断这个产品存在的意义和它对应的价值。产品解决问题的社会效益越高，问题越复杂，解决难度越大，那么产品就越有价值，反之其价值就越低。不解决任何社会问题的产品，就没有价值，理论上社会中就没有人会为它买单，这类产品假如也有人买单，买单的人肯定就是被忽悠了。还有的产品不解决任何社会问题，反而还产生新的问题，比如传销，那就属于违法的了。

如上分析，每种产品都必须能解决实际的社会问题或者社会需求。比如馒头解决饿的问题，比如KTV解决嗨的问题，比如衣服解决暖和羞的问题……，这些都是我们司空见惯的产品，他们解决的具体问题也特别清晰，大家都觉得似乎本来就是这样的。

具体到IT行业，产品大体分为解决个人问题和解决组织问题。解决个人问题的，基本就是To C的产品了，比如现在众多的购物APP解决个人网络购物的问题，比如微信解决个人间沟通的问题，比如支付宝解决便捷支付的问题。解决组织问题的，基本就是To B的产品了（我把To G的也算到To B里了）。To B的产品通常就是帮助一个组织单位解决单位生产运营过程中的某个或某些具体的业务问题。产品解决的问题距离这个组织单位的核心业务越近，产品的对这个组织单位来讲，受重视程度就越大，也可以说价值或者潜在价值就越大，价值是现在的受重视程度，潜在价值是这个产品后续衍生的发展机会。

所以我们看，产品的价值与它解决的业务问题息息相关，那么我们规划和设计产品的基本过程中，是不是就应该把对业务问题的梳理提到足够高的高度来对待。这个对待过程中，有一个特别关键的点就是业务问题得是真实的需求，不能是开发单位自己臆想出来的，脑子一热，觉得实现了这个功能，非常牛叉，客户一定高兴，于是就放到产品规划里，一顿投入。这类产品失败的概率会比较大，因为它解决的那个问题是臆想出来的，实际中可能并不存在这个问题，或者实际中即使有这个问题，但是他还没有重要到有人会为它买单的程度。

当我们把产品价值和解决的业务问题关联起来的时候，产品的价值因素，就可以比较明确的转移到客户因素上，因为只有客户才最清楚，他们需要解决的问题是什么。项目实施过程中，我们通常讲客户思维，实际上产品思维和客户思维在底层应该是贯通的。其核心内容是梳理客户真正的痛点需求，并针对这些需求展开分析，抽取同类客户的共性需求，针对这些共性需求，进行技术方案分析研究，形成自己的产品规划和设计。

这里提出了共性需求的说法，产品的一个重要特征是需要解决一类客户共性需求，如果企业是要向产品化方向发展，产品里面包含的必然应该是共性的需求。这些共性需求能够匹配解决一类客户的需求，才有可能在这类客户中获得推广，形成规模效益，实现产品的经济价值。

对于C端客户来讲，产品的规划和设计大体是由开发单位依据自己对社会上C端客户的某方面需求，进行共性提炼，在此基础上进行设计和开发实现，产品的形成和完善往往由产品开发单位主导，通过产品上线后不断获得用户的反馈，持续迭代产品版本。

对于B端客户来讲，产品规划通常是开发单位同一类客户就具体的业务问题进行深入的沟通，俗称需求调研，产品开发单位在此基础上，提炼共性需求，并形成自己的产品架构。这种情况下，产品往往很难同时解决每个具体客户的所有需求，因此，开发单位提供给同类客户群中不同客户的解决方案，基本上都是产品加定制开发的方式。产品是为了实现自己企业经济价值最大化的目标，只实现共性需求，可以在多个客户项目中复制，从而降低项目成本；定制开发是在产品基础上，针对特定客户的特定需求进行开发实现，全面解决相应客户的完整业务问题。

这里又提出了降低成本的考量，企业产品化的目的是最大化投入产出比，产品在客户群中推广的范围越广，复制次数越多，产品获得的回报就越高。企业的本质特点就是挣钱，一切不以挣钱盈利为经营目标的企业都是耍流氓。挣钱通俗的说，就是开源节流两种方式，开源就是多签合同，节流就是降低成本。因此，产品规划要考虑产品的实现成本。本着这个原则，我们不得不说，企业得要允许产品有缺陷。这个世界上没有完美的东西，在确切的范围和能力内，自然要追求精益求精。但是，有些地方我们得承认技术不是万能的，技术不能解决所有问题，所以产品解决的业务问题必须得要聚焦，非常清晰的定义这个产品是解决哪个或哪些问题，方向一旦确定，除非市场有大的变化，方向是不应轻易变动的。

对于产品的思考，在我们理清了业务问题，提炼了共性需求，明确了产品聚焦方向之后，还有个问题需要解决，那就是市场上一定不是只有你一家公司，在做这个业务问题的思考和研究，等你的产品面市的时候，市场上很可能会有同类的产品同时出现，那么企业凭什么能让自己的产品在市场竞争中建立优势地位，获得经济价值。

除去吃饭喝酒KTV这些老而弥坚的战术，对于产品生产者来讲，最重要的是产品要构建自己的壁垒。这个对产品壁垒的设计，在产品规划初期就要纳入考虑，构建的壁垒越高，产品未来能给企业带来的回报就越丰厚，因为壁垒高，竞争压力小，耗费在竞争中的成本就低。壁垒会是什么？至少有几个方面是可以考虑的，一个是时间，有可能你比别人快半年甚至一年，这种时间壁垒，可以使企业在竞争中处于领跑者的地位，带来竞争优势；一个是业务，产品必须解决业务问题，如果企业内部有业务专家，能沉下心来，深入分析业务逻辑，细化分析业务问题，产品出来后在解决业务问题的过程中跟业务的匹配度就很高；一个是技术，如果企业有一批技术大牛，采用先进的技术，构建了技术上的壁垒，那甚至可能带来垄断性的市场优势。

其实，随着社会化的深入发展，数字化、智能化的浪潮一浪高过一浪，我感觉现阶段产品可能已经不仅仅局限于一套软件、一个硬件，而是发展成了完整解决方案，这个解决方案中，包括企业产品化的软硬件，也会要包括对应的定制开发，包括实施服务，甚至包括咨询服务。

企业提供完整解决方案的能力越强，客户依赖度就会越高，企业产品价值就越高。

天高任鸟飞