“你搞清楚员工定位没有？”：优秀的企业，都会给员工设计角色

很多企业都搞不清楚员工在企业中的定位，下面，我们温故知新，了解一下人力资源5P的概念。

如果公司是舞台，员工是演员，那么员工的角色是关键。

People：人力/人才

人是企业里人力部门要运营的第一要素和对象，至少有两个维度的理解：

第一，人力是工业时代的企业资源之一，人才出于人力，更适用于信息时代；

第二，人力/人才首先是企业的资源或资本，具有工具或要素属性；

其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的特殊价值诉求，应该得到激活和满足。

在组织里，People人要解决自己，“是谁、从哪里来、到哪里去”这一根本性问题。

因此，任何企业都要面对一个首要问题：企业里都是什么人。

想的越明白，组织存在的意义就越鲜明。

在工程师文化主导的谷歌眼里：工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因此它的人力部门改成了People Operations；

在成人文化主导的Netflix眼里：公司希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队，因此它的人力部门干脆就叫Talent；

在以奋斗者为本的华为眼里：

公司奉行领先的人力资源政策，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

所以从本质上说，华为是一家人才运营型企业。

Payment：薪酬/待遇

从市场视角看，薪酬/待遇是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”；

从分配视角看，薪酬/待遇是企业对员工人力资本要素贡献的回报。

Payment薪酬/待遇，包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的经济性报酬和非经济性类的待遇。

其中，基本工资买的是员工的上班时间，补贴买的是员工因工作带来的不便利，这两者对应的是员工的责任；

变动收入买的是员工对工作的努力程度，对应的是业绩；

福利买的是员工的归属感，对应的是忠诚度。

Position：职位/角色

工业时代，Position 一般是People人力/人才的运营平台，职位是工作或任务的集合，是连接个体人和整体组织的枢纽。

移动互联时代，组织柔性化是企业对多变的外部环境的自适应调整。

实践证明，高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作，职位并没有消失，恰恰相反，它转化为“角色”，显得更灵活多变。

陈春花老师就说：

从胜任力到创造力很重要的部分是：

一定要给员工设计角色。

互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么？

是互联网企业很愿意给员工角色。

人是在角色之中成长的，而不单是在有局限的岗位上成长。

教他成长不了，培训成长不了，只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来。

Power：激励/赋能

基于人性，组织里需要有一套系统的机制对People进行绩效考核（Performance）；

而分权是企业对People最好的激励方式，也是组织赋能的应有之义；

还要积极应对人以群分产生的“副产品”：

公司政治（Politics）。

简单概括：

Power所能表达的要义就是以权力思维为基础、绩效为工具的激励或赋能，它有着最丰富的内涵。

（注：第4个基本要素P不选用Performance绩效，是因为其内涵过于狭窄，无法全面概括Power所能表达的要义）

Power在工业时代侧重于激励，多体现在“多分钱”上，特别是以股权等为代表的中长期激励，在信息时代侧重于赋能，尤其是“分权”。

陈春花老师也认为管控的时代已经过去，赋能的时代已经到来，未来管理最大的问题就是赋能和激活人。

企业需要建立员工与组织之间的共享平台。

在这样一个组织平台，管理就不再是命令和管控，而是转变为授权与赋能。

IP的“P”：个体品牌

IP是什么？

IP的本意是知识产权，但随着它的广泛传播和运用，现已演化为“自主传播能量”。

其实，IP是互联网时代的传播，是人们在关注你、分享你、传播你、议论你，这就叫IP，它是互联网语境下的品牌。

未来就是一个“个体崛起”的时代：

组织变化、行业跨界、个体能力越来越强；

IP、个人+平台模式、联盟思维……

优秀的人能获得任何时代都没有的影响力和资源。

《哈佛商业评论》说：

这是网络个人经济的开始，“新经济的单位不是企业，而是个体”。

个人崛起的时代，是一部分“超级个体”崛起，和一大群普通个体追随的时代。

人力资源5P框架

看得出来，5P是人力资源战术层面的策略组合要素（如下图），本身既不是高深的内容，也没有玄妙的工具，更非博人眼球的噱头。

因为这是人力资源的基本要素：

“HR 5P框架”内容可能过于简单，单独看却都是一个个抽象的概念，而关键是要会组合运用，所以，我们可以找出一种更容易理解的方式，来进一步认识它。

图.人力资源5P框架

若将企业看作是一个舞台，企业的目标任务就是在拍一场场戏，那么企业里的所有员工People就是其演员阵容，你要扮演什么角色Position，是基于“人岗匹配”的原则来确定的。

比如，你长着路人甲乙丙的普通脸，同时演技又一般，就很难抢到主角的角色，只能跑跑龙套——角色不重要但又不可少；

除非你长得很有特色，演技又好，或许就有机会担纲主演；

天生颜值高，往往具备了主角的必要条件，加上演技超群，那么主角非你莫属。

无论主角还是配角，如果演得好，你就获得了高绩效（Performance），就意味着高报酬（Payment）或中长期激励（Power）；

而主角往往自带光环，渐成明星或大咖（IP）；

如果演得差，剧组会不断培训你，给你进行思想、行为和情感赋能（Power）；

或者干脆授权（Power）给你，让你自由发挥，只要给我演好戏就行了。

当然，人际之间本就复杂，演戏中或是因为气味不和、或是因为分配不均难免产生组织政治（Politics），需要老板去平衡。

人人都在戏中，或是入戏很深的戏精，或是初入戏场的小戏子。

上面这张图，就比较全面的刻画了人力资源5P要素在组织内的角色和作用。

这样看起来，是不是更容易理解一些呢？

5P不时尚

价值在“根”上

人力资源从来都是一个理论频出的领域。

我们看2009年以来的HR主题（如下图），每一个主题看上去，都有新意、都值得学习，却也都有迷惑性，令人目不暇接……

来源：郑春国老师梳理

可见，人力资源管理的范式尚未固定，可能最终也无法固定，每一套都有它适用的条件和范围。

其实，万变不离其宗，这个“宗”就是“人力资源 5P 框架”；

因为HR主题无论怎么变化，任凭百家争鸣、百花齐放，都离不开战术层面的基本要素及其组合。

我试着将5P匹配一下各年度的主题（如下图），就像营销理论层出不穷一样，但都逃不出营销战术4P的手掌心。

其中，人是根本，角色是关键，要多研究；

角色清楚了，激励或赋能便可以有的放矢地操作。

务实的HR讲究“上承战略，下接业务”，恰如郑春国所说：

学什么，不如学适合自己的；

追什么，不如追立刻能解决自己问题的；

懂什么，不如懂一套基本的管理逻辑。

在人力资源管理理论的万花丛中，我站在迭代无限、回归一统的角度，追根溯源，找出了人力资源5P的内容，作为一种基本管理逻辑的探索。

时尚可以追，但请不要忘掉“根”上的基本要素。