《赋能》，副标题是：打造应对不确定性的敏捷团队。本书一共385页，我们用大概20分钟的时间跟你讨论一个问题：怎样在这个充满变化和不确定性的时代，打造出一支能充分应对变化的敏捷团队。

赋能这个词近些年经常被广泛地引用。阿里巴巴不断地在强调要赋能商家，赋能中小企业，腾讯提出要“连接一切，赋能于人”。京东到家也发布了零售赋能的新战略。那到底什么是赋能？

其实赋能一开始不是一个商业领域的词汇，它最早是积极心理学里的一个名词，意思就是通过改变语言、环境和态度来给别人正能量。为什么后来在商业领域被广泛使用呢？因为这个词很贴切地表现出了商业领域里上级向下级赋予权力、提供支持的现象。大企业给小企业提供支持， CEO 给团队管理者提供支持，管理者给团队的个体成员提供支持，都可以很形象地用赋能这个词来形容。

这本书作者有四位，其中三位上过战场，有战争经历。还有一位是学院派的研究者，理论功底比较扎实。由于时间有限，我们就不一一介绍了，这里我们重点介绍其中有代表性的一位，他也是最先发起这个课题的作者，叫做斯坦利·麦克里斯特尔。麦克里斯特尔是美国陆军四星上将，有丰富的战斗经历，曾担任美国联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。他所领导的部队成为了一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的反恐组织。现在，他是耶鲁大学全球事务研究部门的高级研究员，也是一家领导力顾问公司的联合创始人。

你可能会觉得奇怪，一个军人怎么突然写了一本商业领域的书呢，这就和他的个人经历有关了。

麦克里斯特尔以前在伊拉克对抗基地组织的时候就发现，自己这边虽然战斗力很强，军队训练有素，装备齐全，但是这么强的战斗力在面对基地组织的时候却完全无能为力。为什么呢？因为基地组织有很强的机动性，他们的行为不能预测，经常搞突然袭击，面对这样的敌人，传统的自上而下的指挥作战手段当然就不灵了。你想，战争上的局面是瞬息万变的，如果前线的战士每个决定都要向上级汇报，再等上级的命令传下来，那这个仗还怎么打。

一开始美军局面很被动，后来怎么办呢，麦克里斯特尔开始向基地组织学习，把美军分成了像基地组织一样的小团队，充分地授予小团队临时决策权，以动制动，结果效果好得出奇，美军的整体战斗力开始大幅度地提高。最后，麦克里斯特尔得出结论，在面对变化多端的环境时，传统的组织形式已经过时了，小团队作战的方式才会有效。在退伍后，麦克里斯特尔发现这套办法在商业世界也很适用，因此他把这套理念引进了商业领域，帮助企业进行组织变革。这本书就是麦克里斯特尔在转行企业顾问后写的。

现在，很多公司也在大力提倡扁平化管理，把组织拆分，充分放权给小团队自行决策权，但是问题是，理念归理念，实际情况却不容乐观。很多管理者发现一放权就乱，分拆后的小团队不但不能有效协作，反而各自为战，盲目决策，结果就是造成巨大的组织资源浪费。

面对这个问题，市面上也有很多讲如何搭建新型组织的书，比如《联盟》那本书就提到公司应该像一个球队，而不是一个家庭。《从0到1》那本书也提到了打造公司内部的帮派文化。和同领域的书相比，这本《赋能》不是只强调观念的重要性，它还给出了转型当中很多切实可行的技法与心法，这是作者实实在在地从真实的战斗经历中得出的。书中关于战斗经历的描写也是充满了细节与张力，具有很强的参考价值。本书出版后，收到了良好的市场反馈，美国的前海军上将詹姆斯·斯塔夫里迪斯在推荐语中称这本书是他近十年来读过的有关领导力最好的书籍。

下面我们就分三个部分说说书中的精髓。第一部分，为什么传统的组织样式需要变革；第二部分，什么样的团队才能适应错综复杂的局面；第三部分，如何打造一支应对不确定性的超级团队。

第一部分

先来说说为什么传统的组织样式需要变革。

传统的组织样式有两个显著的特点：一个是中心化，另一个是可预测。中心化是传统企业的一大特点，最能体现这种组织样式的要数泰勒的科学管理法。泰勒是管理思想史上一位重要且富有争议的管理大师，他把管理手段变成了一项科学，通过筛选合适的工人，优化工作流程，大幅度地提高了工厂的效能，因此他也被称为科学管理之父。

1900年，44岁的泰勒在巴黎博览会上展示了一项产品，他设计了一个缩小版的工厂，里面有一堆机床，工人在演示怎么切割钢铁，当时的普遍标准是每分钟只能切割2.7米长的钢铁，而泰勒的工厂则每分钟可以切割15米，差不多是普通工厂的5倍之多，这个技术在当时引起的轰动不亚于当年乔布斯发布第一款苹果手机带给大家的震撼。

泰勒是怎么把效率提升这么多的呢？这得益于他的高度控制与流程规范化。通过一系列的实验，泰勒制定出了切割的最佳温度，机械师和工具之间的最佳距离，用水冷却机床的最佳方式，还有传送带的最佳速度，每个步骤看起来只是优化了一点点，但是加起来产生的效能却是惊人的，换句话说，泰勒不是创造了怎么加工钢铁，他创造出了一种新的管理方式，这套方式放在任何的组织内都适用。

比如当初有人告诉泰勒，造纸厂里化浆和干燥的工艺没有办法被优化，因为那种活很考验技术，必须得熟练的工人才能做，泰勒接手后，通过科学的办法把流程还原分解，然后逐个优化，结果把原材料成本从每吨75美元降到了35美元，劳动力成本从30美元降到了8美元，就这样，几乎所有的工厂都开始使用泰勒的这套方法优化自己的工作步骤，因此这套方法被称为科学管理法。

科学管理法其实也不是他独创出来的，他的这个方法和当时的一些科学思想相契合，当时的科学思想以决定论为主，决定论认为，一个事物的初始条件完全决定了它产生的结果，就像所有的事物都可以用方程式解释一样，输入一个值，就会出现一个结果，改变里面的变量，结果也会跟着改变，简单说就是，人们看到的是一个发条型的宇宙，所有的规律都是恒定的，泰勒也在制造发条型的工厂，他所做的就是弄清楚里面的发条是如何运作的，然后优化，这样就能把效率推到最大化。

这套理念不仅影响了工业界，它几乎渗透到了社会的方方面面。在企业组织里，人们相信任何东西都可以有优化的空间，比如将纸塞入打印机这个动作，就可能有一种最佳的塞入方式。尽管后来的管理大师，比如德鲁克、查尔斯·汉迪等人对泰勒的管理理念提出质疑与改进，但是泰勒科学管理法的底层逻辑，也就是中心化、控制、规范、自上而下传播信息的金字塔式管理结构是没变的。这就是原来的组织样式，也是我们现在大多数组织在采用的样式。

那为什么说这套组织形式放在现代环境下已经不适用了呢？麦克里斯特尔认为，这是由于技术迅猛发展导致的。以互联网为代表的一系列高科技的出现，让人与人之间的互动变得极为方便与频繁，这就让社会分工变得极为复杂，用麦克里斯特尔的话说就是，我们面对的事物已经从复杂变成了错综复杂。

不是说原来的自上而下，中心化的控制式的管理手段完全失效了，在现代的工厂，它依然有效，只是新技术改变了我们的环境，新环境下出现的问题如果还用这种组织方式来应对，就明显会感觉到失灵，为什么？因为对付复杂事物的手段对付不来错综复杂的事物。中心化的管理方式可以解决复杂的问题，但是面对错综复杂的问题往往就束手无策了。

什么是复杂的？泰勒的科学管理法可以说是复杂的，但是这种复杂归根结底是可以通过努力来解决的，是可以控制的。有些错综复杂的问题就完全控制不了了。

比如说互联网环境下的舆论，比如麦克里斯特尔所面对的伊拉克战场，比如天气和股票，这些事因为牵扯进去的可变因素太多，因此变得不可控和不可预测。打个比方，就像台球一样，母球和其它彩球第一次猛烈碰撞，在出杆的一瞬间，对母球的击打只要力度和角度稍微有点不一样，彩球接下来的运动轨迹就会完全不一样。尽管我们知道物理学的知识，能大概预测走向，但是由于彩球之间的互动太紧密，太频繁，因此局面就呈现出错综复杂性，本质上是没办法预测每一颗球的具体走向的。

书中举了个例子。2013年，有黑客侵入了美联社的推特账号，并且发布了一条假信息，说白宫发生了两次爆炸，总统奥巴马都受伤了。虽然这条假信息很快就被删除，但还是导致了市场恐慌，道琼斯指数迅速下跌143点。事后，一名股市交易员说，这反映出“市场在面对无规律消息时的脆弱性。”

在这个例子里，黑客入侵就是一个随机事件，但是由于社交网络把许多人联系在一起，互动紧密又频繁，加上信息传播速度非常快，在很短的时间内，市场就作出了反应。所以说当事情变得越来越错综复杂，信息传播速度变得越来越快，我们就很难预测将来会发生什么。

作者还介绍了发生在伊拉克的恐怖袭击。恐怖分子通常都是临时制定行动计划，甚至团伙都是临时拼凑起来的，美军虽然有严密的情报系统，但也很难侦测到这种突然袭击。恐怖分子还会录下袭击的整个过程，然后上传到视频网站。目的是要加剧社会的恐慌情绪，并且吸引新成员加入基地组织。没有人知道，下一次恐怖活动会在什么时间，什么地方，以什么形式出现，也没人能预测有多少无知的新人会被这些视频画面诱导加入基地组织。

美军遇到的就是这种错综复杂的局面，最近几十年，美军以为自己的组织样式和其它的组织不同，其实本质上是一样的，都是金字塔式的，只不过军队在执行层面更高效罢了，但是即使有再高效的执行力，等待计划被批准也需要时间，当外部的战场发生改变时，无论计划多么天衣无缝，到执行的时候都会变得不合时宜。美军通常找不到具体的敌人好好地战斗一番，等待他们的经常就是这样不可预测的突然袭击。

这样的例子还有很多，不确定的、没法预测的事件随时有可能发生，总的来说，面对这些错综复杂的局面，传统的自上而下的金字塔式的管理方法已经不奏效了，我们需要改变组织样式来应对新挑战。

总结一下第一小节，我们说了由于新技术的发展，导致人们必须面对很多错综复杂的新局面，人们这时就急需新的管理手段和作战方式。

第二部分

那什么样的团队可以应对这样的局面呢？这是我们接下来要回答的问题。麦克里斯特尔的观点是：在错综复杂的局面下，我们需要把大团队拆分成小团队，小团队要有敏捷性，并且有明确的目标。

听起来是不是很简单，好像和平时我们喊的口号也没什么区别，但其实要做到这些，需要付出的努力是超乎想象的。其实这种把作战单位逐步从军、师级别，细化到连、排级别，这种逐步缩小一直都是军队的趋势，而且它也不是美军的专利。

二战时，德军的闪电战之所以在开始的时候能取得巨大成功，除了先进的武器支持之外，一线军官的自行决策权也是重要的原因。麦克里斯特尔是在这个基础上又推进了一步，提倡军队以更小的单位来作战。更小的单位是什么呢？就是类似于海豹突击队那样的小团队，一个队小到三四个人，最多十来个，这就够了。如果他们配合默契，再加上组织在需要的时候提供资源，那这种小团队就会爆发出惊人的战斗力。

为什么具有敏捷性的小团队更适合错综复杂的时代呢？作者在书中用两起飞机事故处理的对比为我们说明了这个道理。

第一起事故发生在1978年，美国联合航空公司173号航班在着陆时发生了一个小得不能再小的问题：一个活塞零件在飞机准备着陆时脱落，损坏了指示系统，导致飞机起落架无法正常工作。但机组判断，这个小问题引起的最坏结果也就是飞机降落时会与跑道发生撞击，但依然可以依靠跑道的强摩擦力停止滑行，在最糟糕的情况下飞机的机翼可能会受损，乘客肯定没事。但最终结果与人们的预料相反，飞机在降落后冲出跑道，冲向波特兰郊外，碾压过两栋房屋，穿过十几棵树木、滑行了457米后停止。飞机上的8名乘客、1名空乘人员及飞行工程师死亡，24人重伤。

第二起事故发生在2009年，全美航空公司1549号航班在哈德孙河边迫降。这个航班在起飞时不幸遇到了一群正在进行迁徙的鸟，鸟飞进了飞机两侧的引擎里，引擎当时就停止了转动。航班以前从来没发生过这样的问题。情况十分危险，飞机携带了大量燃油，一旦处理不当，飞机坠毁，就可能发生爆炸、机毁人亡。然而，在不到4分钟的时间里，机组人员采取了妥善的处理措施，把飞机降落在哈德孙河边，无人死亡。

是什么造成了差别如此大的后果呢？当然，我们必须承认，两架飞机在客观条件和人员方面存在很多差别，这些差别都会使飞机的最终结局有所不同。但是根据美国联邦航空管理局的调查，导致两架飞机不同结局的主要原因在于，第一架飞机的机组人员在迫降时采取的是命令型架构，也就是由机长分配任务并监督大家执行、完成，当机长决策错误时，所有人都在按照错误的决策做事，没有人去思考真正应该做的事情是什么。

在处理过程中，曾经有一位飞行工程师提醒过机长，飞机的燃油已经耗尽，但机长始终没有给他正确的回应，最终使一个小小的活塞零件故障升级成了一场重大空难。作者认为，这起事故让我们看到，一个组织如果缺少调整变通能力，会造成怎样的恶果。

第二起事故中的机组人员被认为是由"小团队组成的大团队"，在迫降过程中，机长、副机长、机组人员在做好本职工作外，信息共享、密集互动，讨论迫降方案及行动过程，集体想出了一个杰出的解决方案。美国联邦航空管理局的报告认为，机长和副机长能够调动团队，充分与机组人员沟通，进行适当的调整，在团队内迅速贯彻目标，并紧密合作，是他们能够化解这次危机的关键。由此可见，具有集体协作模式的小团队能更好地应对错综复杂的环境。

总结一下，这一部分我们说了要面对错综复杂的环境，我们需要的就是由敏捷的小团队组成的大组织。因为外部环境瞬息万变，传统的自上而下的统治性团队运作方式不仅反应滞后，一旦领导者决策失误，造成的后果也往往是致命性的。而小团队则能够根据客观条件精准地调整反应，这样一个能够应对不确定性变化的超级团队要求团队成员必须具有灵活的调整适应能力、互相信任并且充分共享目标。

第三部分

那怎样才能打造这样的团队呢？

我们先来看一个海豹突击队的例子，海豹突击队日常所接受的常规训练，在外人看来都是魔鬼一般的。这些训练的主要目的不是训练个人能力，而是训练团队之间的配合度，他们力图在队员间建立起信任感，并且让他们必须向同一个目标努力。

所有立志加入海豹突击队的人都要接受一项基础训练，叫做基本水下爆破训练。在这个训练中他们要经历三个阶段的磨练，分别是高强度体力训练、潜水以及陆地作战。这些训练中需要单独完成的任务非常少，绝大多数任务都需要互相配合、共同完成，比如两个人共用一个氧气管完成潜水任务；比如在没有全球定位系统的深海中，一个人拿着表、一个人拿着指南针依靠拍打和握手给对方指示方向；比如“圆木训练”，就是大家一起举起一根圆木，所有人必须一起用力，才能保证木头不落地；再比如“冲浪受虐”，就是队员们手挽手站在大浪中，他们必须紧紧靠在一起，才能抵抗大浪的拍打，互相获取体温，才能坚持更长时间；队员们被要求即使吃饭也要在一起，单独行动的人会被罚给身体涂沙子。而如果有人看到别人单独行动却没有制止，这个人也会受到惩罚。

你看，所有训练的一个主要目标就是默契配合，他们是下了很大的功夫来对待有效协作这件事的，再想想普通组织里的团队，是不是感觉差很多。到底什么样的团队是伟大的团队？哈佛商学院团队专家艾米·艾德蒙森是这样来描述的：“伟大的团队中，所有成员都会彼此信任。随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。”

我们在平时的工作中肯定不能像海豹突击队那样训练，那一个管理者在平时要如何做才能打造出超级小团队呢？作者为团队管理者提出了三点建议：在思想观念上，要像园丁一样去领导，营造良好的成长环境；在不同团队之间，要帮助他们突破深井，建立关系；在锻炼团队成员时，要帮助他们打造体系思维，与成员充分共享信息。下面我们分别介绍下这三个建议。

首先，要像园丁一样去领导。传统的领导方式被作者称为是英雄式的，就是管理者会像一个英雄一样，注重个人表现，尽可能的什么都自己决策，然后追求发出精准的命令。这种管理方式的缺点是管理者所知道的信息永远是不全的，他不可能瞬间掌握一线战斗员那种必须做过一次才能掌握的情报。但是园丁式的领导方式就不一样了，园丁每天干什么？他不干预花草的成长，只是定期浇水，施肥，营造一个良好的环境，植物就会自行生长。一个超级团队也是一样，管理者应该培养的是团队自行解决问题的能力。

怎么培养呢？这就需要管理者克制住自己做决策的冲动，麦克里斯特尔就是这样做的。以前他每次开会、巡视都会尽可能的下达命令，但是自从决心改变管理方式之后，他就不再轻易地表态和做决定了。尽管一开始有点尴尬，明明他知道怎么做，但是依然不表态，只是用问问题的方式引导队员自行想出解决方案，这样他的队员常常会感觉到自己是被充分信任的，也能充分地相信自己的判断力，这样一来，团队的机动性就能得到明显地提高。(倾听者、思考者、启发者)

当然，这样做也有一定的风险，就是下级也许会做出错误的决定，也许会越级做决定，但是作为管理者，得公开表态支持队员的做法，哪怕是黑锅，也得替下属背着。守住底线原则就好，只要是不违法的，只要是对目标有益的，就应该放手让下属去做，这就是园丁式的领导。他们会用耐心去创造一个安全的决策氛围，用耐心去培养下属的判断力。采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，建立和维系一个良好的生态系统。

其次，要突破深井，建立关系。什么是深井？这其实是一个比喻，小团队之间的凝聚力很多时候就像一口井一样，过于深邃，但是这也可能会妨碍团队与其它外部资源的协作关系。你可能觉得奇怪，超级团队的内部成员难道不是越亲密越好吗？理论上是这样，但是实际上这种亲密性也是一把双刃剑，比如团队成员形成小股力量，一起对抗其它团队。在小团队内部很容易产生这样的氛围，如果你想象不出他们之间的关系是什么样的，你可以想象一下你和自己最亲密的大学室友的关系再乘以100，这就是一个超级团队内部成员之间的关系，他们可是会为了队友去牺牲生命的。

但是对外可不是这样，海豹突击队一个小组里的队员经常会说，一个团队就是一个圈子，圈子外的人什么都不是，而其它的小团队其实也通常这么想。所以一个管理者可以打破团队与团队之间的深井，鼓励团队成员多和其它团队成员横向协作，团队之间如果能紧密地协作，原先在各自深井中单打独斗的团队就能凝聚起来，一个组织的战斗力才能整体强化。（派遣有能力的作战联络官）

最后，要打造体系思维，充分共享信息。什么是体系思维，就是每个人不但要把自己手里的活干好，还要时刻注意组织的大目标。为什么呢？因为外部的环境瞬息万变，组织的目标都有可能随时更换，团队成员既然要做决策，就不能像原来那样只低头干活，还要时刻地像领导者那样，抬头看路，用体系化的思维去做决策。

那怎么培养团队成员的体系思维呢？最重要的是做到充分共享信息。因为要使团队成员建立大局观，并做出正确决策，前提是掌握充分的信息，看到整个体系的全貌。那你可能会觉得，这么一来管理者是不是也就不重要了，其实不是，管理者依然重要，而且比以往更加重要，放权不意味着撒手不管，而是以营造氛围，打造文化为主，这对管理者实际上是提出了更高的要求。

总结

这本书三个部分的内容，

第一部分，为什么原来的组织样式需要变革。因为面对这些错综复杂的局面，传统的自上而下的、控制式的、金字塔式的管理方法已经不奏效了，我们需要改变组织样式来应对新挑战。

第二部分，什么样的团队才能适应错综复杂的局面，我们需要的就是海豹突击队这样的小团队，这个小团队要够敏捷，互相信任，并且有共同的目标，由这样的小团队组成的大组织，才能适应这个瞬息万变的外部环境。

第三部分，如何打造一支应对不确定性的超级团队。首先管理者要像园丁一样去领导，克制发号命令的冲动，用耐心去创造一个安全的决策氛围，用耐心去培养下属的判断力。其次，突破深井，建立关系。管理者的任务不仅是要让团队内部高度默契，还要让团队与其它团队之间也能达到有效协作。最后，打造体系思维，充分共享信息。管理者得改变以前的领导习惯，打造队员的体系思维，让他们顾全大局，充分地共享信息，不断地用行为为团队成员赋能。