企业倒闭竟是因为KPI？论KPI五大罪状！中小企业都用KSF薪酬

说到绩效管理或绩效考核，很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的一种工具。KPI在中国风靡了十几年，曾经被很多企业顶礼膜拜，然而随着其弊端越来越明显，很多企业开始弃用KPI!

尤其是《绩效主义毁了索尼》一文，让很多老板猛然醒悟，原来员工造反是因为它！小编罗列了KPI几大罪状，不知道你们是否中过招：

1、节省超预算，适得其反！

有家公司，去年业务部门费用为5.98%，公司今年的硬性要求是必须将降0.5%-1%的比率，KPI的目标管理，就是通过“达成率”做指标，目标比现在或过去高，超过预算。没有办法，为了避免考核，必须减少费用、缩减开支，因此业务经理直接缩减广告费、差旅费，费用是明显下降了，但是业绩也大幅度下滑，因为引流和客户的粘合度变弱了，直接导致成交率下降！

2、高目标，负激励

KPI定的高目标，如果生产主管做不到，那么老板就会认为你不够努力，完不成100%的目标，就要扣工资，扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控，让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理，要有数据的支持才行。关键是KPI做减法，是负激励，它只注重考核、扣罚，一些机会不可能完成的目标，都被要求完全达成，这样的负激励，只能让员工变得更没动力，只有压力而没有动力，员工抵触这样的模式，应为没有正向的激励。

关键是有时候，员工干得少被奖励，干得多反而被扣钱。如：

当2018年2月份，销售目标是做到220万的时候，因为没有达成目标，因此被考核。当2018年3月干到140万的时候，因为完成目标任务，被奖励了。对比220万和140万，干的越多反而被扣钱。这样的话，员工就算能够冲高业绩的，也会想办法控制，或者当业务达成目标时，马上自主提高价格，避免客户持续下单。

3、罚大于奖，员工没动力

把高目标和绩效工资捆绑在一起，完成任务的几率小，激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是10000块，基本工资3000，岗位工资5000，补助1000，绩效1000，那么绩效考核就是考核绩效这1000，实际上是这个主管一年中，有8个月被扣300-800不等，有4个月得到400-600的奖励，那么从数据来看，就是罚大于奖，员工没有动力很正常。-

4、破坏激情氛围，形成部门墙

由于KPI都是负激励导向，因此大家都不愿意多接活，因为多劳不一定多得，甚至多劳反而拿的更少。

天外伺郎说原来索尼的技术部门都是讲究奋斗、讲奉献，激情四射，但是引入KPI后，激情就消失了。因为干得多，容易错的多，错的多反而被扣得多。因此大家都不愿意多干活了，能推就推能躲就躲，实在躲不掉就磨洋工，形成厚厚的部门墙。或者说尽量想办法规避考核，就算损害公司利益也在所不惜。

有家公司，没有实行KPI之前，从下单、采购、生产到出货一共需要25天周期，实行KPI后，交货周期却成了35天。为什么呢？因为避免考核，业务需要增加1天下单，采购需要增加4天采购周期，生产需要增加3天，仓储需要出货需要增加2天。由于交货周期的延长，导致公司订单大幅度下降。

5、强制分布，踏踏实实做形式

推行KPI，都喜欢进行强制分布，分SABCD等级。S占5%，A占10%，B占70%，C占10%-15%，D占0-5%。评为S等级的，绩效工资上浮20%；评为A等级的，绩效工资上浮10%；评为B等级的，绩效工资不变或下降5%；评为C等级的，绩效工资扣减20%；评为D等级的，将被辞退。

某些主管为了平衡，避免员工流失，经常是轮流坐庄，认认真真做形式考核。这样导致有能力的人才在绩效上也变得平庸了，因此有能力的人才得不到认可，自然而然就慢慢流失了。

小结：KPI是有价值的，它给公司带来了目标管理价值。但是KPI设计的先天缺陷是它主要是负激励，以扣罚为主。对于员工来说，是一个违反人性的。

1、KPI会逐步提高目标，但是工资不一定会逐步增加；

2、KPI模式是给了员工一笔工资，然后再来考核，一点一点扣下来，这就像在员工心头就像一刀一刀割，所以员工的积极性就被打击了。

想改变员工的积极性，一定要考虑薪酬机制的设计。KPI在人口红利时代，还是有价值的，但是现在世界已经在转变，如果我们还不改变，很可能被淘汰。

中小企业不做KPI，怎么做绩效管理？

KPI不等于绩效管理，KPI只是绩效管理的其中一种，除了KPI之外，还有很多的绩效模式，比如360度绩效评价、BSC平衡记分卡、最近很火的OKR，还有适合中小企业的KSF全绩效模式！

每个企业可以根据自己的实际情况，来选定最合适的绩效模式！今天我重点说一下KSF全绩效模式！

KPI与KSF的区别？

KSF与KPI的区别二

【老板真经：经营人才的四大创新模式】

KPI违背人性已经OUT了，固定工资养懒人搞死人、必须果断抛弃，打分评估操作难价值低，传统工作计划缺失目标和重点。如何盘活人才、提升人效？如何变革才能解放生产力、老板得以轻松经营？如何实现绩效的可持续增长？

一、“KSF”模式凭什么取代“KPI”？

1、KSF是将员工要的薪酬与老板要的绩效进行全面融合的模式。KPI只是着眼于绩效考核。

2、KSF倡导加工资但不能加成本，通过促进员工增值消化加薪与管理成本。

3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。

4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。

5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。

6、员工普遍抵触KPI，但愿意接受KSF。

7、KSF是经营人才，KPI是考核员工。

8、KSF是经营绩效，KPI是绩效考核。KSF对员工是一套加薪但不加成本的计划，对企业是一套快速改善绩效的落地方案。

相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?

1、安全感

KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。

KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）

2、激励性

KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。

KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？

3、驱动

KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。

KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？

KSF设计模板

这种薪酬模式有这样几种特点：

1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？

1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。

小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。

所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

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