培养唱反调的人

在管理领域有这样一个公式：态度*能力=绩效，也就是说这两者缺一不可。如果只能选择一个，你会选态度，还是能力？

前美国西南航空的首席执行官赫伯.凯勒会选择态度。他说：“我们能够通过培训来提升技能方面的水平，但是我们不能改变态度。”

一个人的态度是很难改变的，而能力可以后天习得，因此流传这样一句话“态度决定一切。”

如果把能力放在横轴，态度放在纵轴，就可以将员工分为四个象限，对于态度好能力强的，是金子，破格使用；对于态度好能力差的，是铁，培养使用；态度差能力差的，是废铁，坚决不用；态度差能力强的，是铁锈，限制使用。

很多企业通过这个象限给员工分类，然后进一步管理。
但是没有万能的工具，这个分类同样存在问题。

通过能力和态度两个维度区分员工，有个致命的漏洞，就是态度如何界定？

能力的好坏容易判断，但是态度本来就是个很模糊的词，它的好坏标准是什么？又由谁来判断呢？

比如有这样两个下属，一个是上级让我干什么我就干什么，另一个是经常来给上级提意见，上级会觉得哪个下属态度更好？

被上级界定为态度不好的员工，不一定是真的态度不好，他有可能只是脾气不好，并不影响工作；有可能只是对上级态度不好，对工作，对其他人态度都挺好；也有可能只是喜欢提出不同意见，只不过方式比较直接。

最后可能导致这样的结果，就是上级看谁不顺眼，就说谁态度不好。这样伤害到的不仅是员工，而且最终会伤害上级自己。

因为如果遇到这样的领导，下属就不愿意来提意见了。

作为领导者，“摆人头”是门必修课，员工的性格，态度，能力都有差别，如何将他们放在合适的位置上，什么时候放，都是需要考量的。

比如说企业的初期阶段，或者基层，就需要“苦干的老实人”。
初期的时候企业的唯一目的是存活下去，你需要有东西教你的员工，把他们变成你，苦干的老实人愿意做事不瞎想，好管理，是绝佳的人群。
初创企业尤其不适合过度追求名校生或者挖一些企业精英，想法太多反而会造成管理成本上升。

第二阶段呢，随着生意做大，你可能会遇到各种各样的麻烦，初期可能只需要业务能力，但到了一定阶段，财务，政府关系，公共关系等等问题接踵而至，你自己从头学习不是好办法，因此你就需要能解决各方面问题的人，他们通常是各个“专业领域”的专家。

第三阶段，就需要战略思维比你更强的人。
企业很小的时候，战略和格局发挥的意义很小，只有做大了，才需要战略层面的思考。

所以说管理员工，时间的阶段性是必须要考虑的因素。

另外还有一些领导格局很大，克服了自己人性的弱点，会培养一些“唱反调的人”。

日本索尼公司曾经有个CEO叫大贺典雄，他手下有个部门经理叫出井伸之。出井伸之在公司里排名并不是很靠前，但大贺典雄很器重他，因为他是个爱唱反调的人，敢于否定上级的意见。

有时候出井伸之觉得自己不能天天唱反调，这样会影响自己的工作生涯。所以开会时，他偶尔也会跟大家意见一致，这时大贺典雄反而不高兴了，批评他“为什么要你参加？就是希望你否定我们的看法！”

唱反调的人，往往就是态度不好能力又不错的，如果按照前面的分类，这种人就应该限制甚至清除。
如果真的清除，那其实是企业的损失。

一个唱反调的人，他说的话可能是对的，就算说错了，也能推动其他人从另一个角度再想想。很多公司看起来很融洽，实际上独裁严重，没人敢唱反调，这反而不利于形成畅所欲言的文化。

真正管理企业，管理诸多员工，不能因为某种工具分类就一直套用，管理需要动态的平衡，有时候有才无德是害虫，但放对了位置，也是好事一件。

不光是管理，日常生活也需要对事情看情况分析决策。