现场工作中的问题意识

《丰田如何培养管理者》
【日】OJT解决方案股份有限公司
【译】金清龙
北京联合出版公司2014年是月版

问题意识是学生时期写论文比较薄弱的一环，能想到好选题但对能解决什么问题往往没有准确的方向。原因就是学生缺乏实务工作的经验，没法深切体会到理论与实践的区别。即使有实务类的课堂，也因不是一手得到的信息，也是隔靴搔痒之感。

OJT公司出版的这本书，就像是告诉一个只学习过理论的学生，怎么在实务工作中做的像读书时期一样的好。现场工作、工作主动性和问题意识，这三点是我在这本书中高频出现的要点。

现场工作

这本书针对的就是对现场工作的管理，丰田汽车能在世界上的占有重要的位置，它的管理水平绝对不可忽视。汽车工业制造的每一步都需要比较精细地完成，对于外行人来说，第一次看到汽车工业的现场可能都会觉得很复杂。那么丰田是如何将自己的内部管理达到世界顶级水平的呢？深入现场就是丰田管理者工作中的重要任务，比起在办公室里看报表和想对策，跑去现场看一看，就能直观地知道报表上的数据是怎么出来的，自己思考的问题的实际情况到底是如何的。

这就很做实地调研，在调研之前肯定会做一些文书上的调研工作，然后带着文献研究的结果和事先假设的问题到现场去实地调研。往往自己做的纸面研究和实际情况会存在一些出入，更为重要的是，有些问题就是不到现场就是不会发现，自己空想也想不出来。

实际的效果和想象的效果的差异在我们生活和工作中太常见了。物业跟形容的你家房屋漏水和你现场看到的自己的惨状可能差好几个数量级。员工跟你汇报的内容，同样的用词在上司和下属的心中是不一样的份量，如果有实地考察的能力和必要而没有做，可能会发生不必要的误会及严重的后果。

工作主动性

丰田虽然同福特一样也是一个车企，但却没有完全使用流水线工作方法。每个人的分工虽然明确，但丰田更注重员工之间的交互和主动去做一些职责范围内的工作，而不是仅仅做好自己这部分的内容而完全不顾下一个步骤的人。

在丰田有一种工作方式叫作交棒，就是将工作移交到下一位同事手中的时候，像接力赛一样再陪跑一段时间。这样不管是工作交接还是流程上下游的接洽，都能让事情更加顺利进行，每个员工并非完全独立，而是需要相互支持。

而丰田很注重调动员工的工作主动性，不管是一线的工人还管理层人员，公司都鼓励员工在既有的工作基础上寻找可以改进的地方，让生产更有效率。同时，上司也对下属保有足够的宽容，允许下属在创新的过程中犯错，也不过多干涉员工在进行的改进工作。只要员工少一些束缚，又得到了上司鼓励，工作积极性就会大大增强。

问题意识

工作中最多遇见的就是解决问题，多去现场又主动性强的人很难不会发现问题。现场不比办公室，天天都会有新问题等着你。不仅是工厂的现场如此，各个部门的接待窗口这样的一线，往往就是问题最多的地方。

理论和书本上的知识不可能涵盖了我们面对的所有问题，在一线工作有时会觉得天天在打怪。但是我们还容易忽略的地方就是惯例，有些工作内容一直这么操作，时间久了大家习以为常，更不用说去思考还有什么改进的地方。其实这个点也是很好的问题来源，在工作中不止要发现新问题，还要对已有工作内容有敏锐的观察。

对于主动型工作的员工来说，发现问题就有解决问题的动力。在解决的过程中，公司既解决了运行中出现问题，又培养了员工的工作能力。更为重要的是，在整个公司都营造一个鼓励主动解决问题的氛围，对公司和员工来说都是良性循环。

我们每个人都是自我的管理者，这本书不只是适合管理者阅读的书。就算是学生，从这本书中也可以学到自我管理的方法。对于还未成为管理者的人来说，提前学习下成为优秀管理者需要哪些素质也可以未雨绸缪。当然这本书不可避免地带有日本文化的烙印，因此，学的时候选择适合自己的就好。