我是一个失败的副总

去年我好运当头，出趟门，捡了副总当当。

因为自己上任的很委屈，没有仪式，没有明确职位内容，更也没有相应的野心，自然在公司没有威严，下面人也只是觉得身边多了一个人而已。

而那时的我，对人性没有现在的领悟，对管理更是一张白纸，只是用那满腔的热血来工作。

虽然我心里并不喜欢做副总，但是在这个位置上，该做的总得做不是，来说说自己的政绩吧。

我成功的改造了办公室，让它更像一个认真开公司做事情的地方，之前办公室居然放着一张台球桌。但是在改造的时候，很多事情都是我自己做，同事们根本不愿意动手来帮忙，那个时候我就应该发觉，自己的三观是不适合这个公司的，该赶紧止损离开。可惜，我那时候一心只想着把自己的事情做好，并未往深处想。

其次，我改善了办公室的环境卫生。是的，我不是副总，只是个办公室主任。大家太懒了，完全都不管自己脚下的地有多脏。但是我却从命令大家扫地慢慢演变成自己扫。认识我的人都知道，我并不是一个特别勤快的人，也很讨厌扫地的，却情愿自己花半小时扫干净办公室，也不愿意去命令大家扫了。

年前，我带着三个人做一个新项目，虽辛苦，也算融洽，项目也在慢慢的变好。大家闲聊时，也会畅想来年组织个团队旅游，吃个大餐啥的(虽然吃过几次，但基本是我们自掏腰包)。但是，因为老板随意的一个指令，年后我跑了两个手下，基本成了光杆司令。

这些都让我思考，也开始接触自己并不喜欢的管理学。昨天，咪蒙发文说了六条管理经验，不能再认同，今天就转述下吧。

毕竟，这些经验，是我亲身经历、流了很多眼泪，才领悟到的。

01

招人要慢，炒人要快

以前，我特傻逼，觉得我们要建立一种很酷的文化。招人不需要什么繁文缛节，面试的时候，只要觉得这个员工“像我们公司的人”，就说，“来吧”，还自以为挺摇滚的。

那时候，我哪怕明显觉得对方对我们公司的价值观不太认同，也觉得没关系，一个好公司，是可以包容一切的。

事实上，招人最重要的就是价值观的考察。

一定要招跟你的企业文化高度匹配的人。

这比他的才华和能力更重要。

因为价值观不一致，要么他的能力发挥不出来，要么他很快也会走人——更可怕的是，因为他有才华有能力，在破坏公司文化这方面，也会很有爆发力，那时候你会很想死。

找员工和找另一半是一样的，三观不一致，没办法共事。

所以，招人是不能着急的。

一个好的管理者应该花大把时间在招聘上。

就像乔布斯说的，一个好员工相当于50个普通员工。

如果招到和企业文化完全不匹配的员工呢？

第一时间炒掉他。

这方面我犯过更多错，以前每次我都心软，总是指望对方能够体谅公司的包容，能够慢慢融入。

根本不可能。

尤其是负能量的员工，一旦发现他在频繁抱怨、惹是生非、拉帮结派，千万千万千万不要拖，马上让他走人。

负能量就像病毒，传染性超强，一个人可能会毁掉一个团队。

就像罗辑思维CEO脱不花说的，团队里的混蛋，要立刻清理掉。怎么发现谁是混蛋呢？很简单，看大家最不想跟谁合作。如果你没有第一时间清理掉混蛋，要给团队所有人道歉。

02

管理需要仪式感

很多时候，我会被拉去当面试官。我面试了一个员工，觉得他还不错，让他第二天来上班。

结果他上了一天班，就再也不来了。

他没有给人力资源或者我，交代过一句话。

我当时很生气，觉得他太不靠谱了。

我去问人力资源顾问，她说，不是他不靠谱，是你不靠谱。

她问了我一连串的问题：

你们公司有给对方发过正式的offer吗？

你们有给每个新员工发放入职手册吗？

你们有严格的入职培训吗？

她当时就说，管理是一定需要仪式感的。

这会有两个好处：

第一，员工觉得自己被公司郑重对待了，他也会同样郑重地对待公司；

第二，员工会觉得有一种清晰的界限感。知道自己什么时候入职了，什么时候升职了，什么时候调岗了，他会相应地去调整自己的状态，适应新的变化。

公司应该建立这样的仪式感。

包括员工入职手册上，有每个员工的介绍，方便新人了解老员工。

员工转正要提交书面申请。很久以前，我有一个北大的朋友，在北京四惠，他经营着一家公司。他公司的人过了试用期都要经过一场正式答辩，回答一些专业和对公司看法的问题，通过率90%吧。我那时候不理解，现在却懂得了这个仪式的重要性。太子和皇帝就差一个登基仪式，仪式前后他待人接物完全是两样的。

03

管理上要有一致性

曾经对于那种事儿多的员工，领导会不由自主地多考虑他一些。

每次推进什么新规定的时候，会首先想到他。

他会不会又提意见？

他会不会又觉得心理不平衡？

有时候为了怕麻烦，甚至下意识地想在规定上向他倾斜。

然而这是绝对不对的。

管理一定要讲一致性。不能为任何人订制某个制度。

如果有人需要你额外考虑，那么你应该先解决他的问题。

要么让他改，要么让他走人。

绝对不能在管理上出现“爱哭的孩子有糖吃”。

好的制度，要让那些沉默的、不爱瞎比比的人，也受到公平的对待。

管理者在一些细节处理上，也要一致。

包括你夸人，如果要当众夸，就一律当众夸；

你骂人，如果要当众骂，就一律当众骂。

双标是管理者的大忌。

04

给员工成就感，比福利重要

聪明的公司，会协助员工快速成长。

很多公司做得比较好的一点，就是非常在意培训。

比如，咪蒙公司发现任何一个员工，在任何一个技能上有飞跃进步，会第一时间请他准备讲座，把自己进步的经验和方法论分享给大家。这样才能让所有员工都“把自己的成长建立在别人的成长上”。

但是在管理上，强大如咪蒙也会犯一个错误，过度地在意福利，认为只要福利好，大家就会很有干劲。

其实不是的。

于小戈说过，“你对团队最大的好，不是福利加薪，是带着他们打胜仗”。

这句话真的太精准了。

工作是需要价值感和自我认同的，成就感才是员工真正的动力。

今年，为了提高员工的成就感，咪蒙做了几个调整：

第一，拆分团队。

团队变小了，每一个人的职责更明确了，他的存在感就更强了，更能发挥潜能。

第二，大幅度放权。

给下属更多自主权，这就要求每个管理者学会真正地信任自己的下属。

你会发现，这会激发对方更大的能量。

比如杨小旦升职了，特有冲劲，恨不得每天加班到早上。

大家问她为什么，她说，毕竟尝到了权利的滋味，正在膨胀嘛——也是很萌。

05

超过10个人，就不能扁平化

以前咪蒙公司特别小，10个人左右，几乎不需要什么管理。

那时候，扁平化管理也是可以的，减少管理层次，效率反而更高。

但是，公司慢慢变大了，现在我们公司正式员工和实习生加在一起，有将近30个人了，一定要分层管理。

管理上有个说法，叫管理幅度理论，一个管理者能直接管理的人，是有限的。

基层管理者，最多管理20个。

高层管理者（比如老板），最多管理7个。

如果创业公司的老板，发现自己直属管理的人超过7个了，就应该进一步把人员分层。

也许大家以前非常讨厌管理上的层级，觉得有阶级感，不酷。

经过了很多血泪教训，管理层才知道，人员一旦增多，分层管理才是效率更高的。

而所有管理的最高目的都应该只有一个：效率。

其他都是瞎扯淡。

06

学会冲突管理

很多人害怕冲突、回避冲突。遇到冲突，我们就会拖延，希望拖着拖着，这事就没了。

结果事情总是越拖越严重，小问题拖成了大麻烦，更棘手了。

这种性格在管理上是绝对绝对不行的。

想要做好管理，就是要跨越性格上的障碍。

如果你发现，员工对公司有任何看法、任何误解，他在工作上有任何问题，都要第一时间跟他谈话。

脱不花就说，管理者不要害怕冲突。冲突既可以暴露出问题，也可以治疗拖延症。

脱不花的建议是，“第一时间解决冲突，要一对一批评和沟通。丑话要早说，要当面说，要直说。不要含蓄不要含蓄不要含蓄。”

这对所有管理者来说超！级！适！用！

不管员工情绪有多失控，反应有多激烈，管理者都应该冷静地坐在他面前，听他倾诉，然后指出他的问题，提出方案，督促他改进。

管理者的态度可以是温和的，但是立场一定一定要坚定，亮出自己的底线，告诉对方，不可逾越。

开公司，该硬的时候，一定要硬。

宠着员工、任由员工乱来，那不是对他们好，而是害了他们。

老板在生活中可以特别随意，跟员工绝对没有人格上的上下级，大家可以随便调侃老板、羞辱老板，但是在业务上，老板应该非常严厉，员工做得不好的时候，直接指出问题，不需要委婉。

因为只有这样，他才会快速进步。

其实，管理就是重新学会做人。

这上面几条我有些做到了，比如说直接夸奖和直接骂人。

庆幸的是，经历了这些，人还是在慢慢的成长地。

以前不敢炒人，现在敢了——因为我终于明白了，炒谁不一定是对他不好，因为他在这个公司不合适，继续待下去，就是耽误了他的时间。

可能你炒掉的人，他换了一个公司，会干得很不错。

不是对错，就是不匹配。

学习管理，终极意义上，就是在理解人性。

学习管理，就是重新学会做人。