我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。 -- 诺基亚

客官请上座，来个故事先

故事中的第一位主角：A公司——某行业龙头企业，占领着整个行业的大部分市场，拥有强大的销售渠道。——如果你喜欢，可以把它想象成摩托罗拉、诺基亚、柯达等。

A公司的员工小陈，率先在行业内创造了一个新型产品，他觉得这个新产品很酷。于是他兴高采烈地跑去向公司市场部同事展示这个新型产品的样品，市场部人员也觉得很酷，或许公司客户会愿意为它买单。随后市场部人员便带着小陈和样品，向现有产品的主要客户展示。并向他们询问“你们觉得这个新兴产品怎么样？你们需要它吗？”

“我们对此很感兴趣。不过，我们还不知道这种产品真正的用途在哪儿？它很酷，也相对低价，但它也存在一些不足之处，比如性能不够好、容量不够大...”客户们回复道：“相比之下，如果要我们选择，我们还是会选择老产品，更希望你们多给老产品升升级。这个酷酷的新产品不能满足我们的需求。”

小陈失望而归，他不想就此放弃，他又找到了他的小领导。领导仔细听了小陈的陈述后说：“你这新产品挺有意思，有不少新特性。但是它的缺点同样明显，这样的它无法代替我们正在销售的产品。即使有客户愿意购买它，它的预期利润率估计也很难让管理层动容。”小陈知道了领导的答案，正垂头丧气准备道别。领导继续说到：“公司的任何资源都是有限的。一般来说，只有能满足帮助公司维持在当前客户群体中的竞争力，或是能实现公司利润目标预期增长的，产品线才能到得到公司管理层的青睐，和资源的倾斜。”

于是，这款新型产品以束之高阁的结局宣告结束。

此时，我们的第二位主角登场：B公司——A公司同一行业的新兴企业，由几个人组成的创业公司，处于起步阶段。

这个行业内逐渐出现了一些以这款新型产品为研究方向的创业公司，其中也包括小陈和几位志同道合的同事创立了的B公司。

这些创业公司很快发现，他们遇到了和A公司一样的问题：这款新产品真的难以吸引成熟的客户购买它们，新产品无法替代市场上热销的“老”产品。

一般创业公司可不像大公司拥有大把研发资金。小陈他们的B公司眼看就快支撑不下去了，穷途末路，他们不得不去尝试寻找新的客户群体、应用场景。在这个充满变数的探索过程中，最终出现了一个非常小的低端市场——这块低端市场的规模小到龙头企业A公司几乎是不屑一顾，根本瞧不起。这个新的客户群体乐意使用这款“不算完美”的新产品，他们并不在乎这款新产品的缺点，而非常需要它的所具备的新特性来满足需求。现在回头看，这个低端市场很明显就是需要这个新产品来解决问题的，可是之前却没有被发现，没有被发掘。

这个小小的低端市场倒也引起了B公司内部不小的争论。有人认为在这样的低端市场生存——产品利润率低，市场总规模小，以后B公司肯定做不大。但公司已到生死存亡之际，我辈只能奋不顾身，让公司持续活下去才是最重要的。何况，这么一个新兴市场，最终的规模和意义仍然存在极大的不确定性，说不定是个风口呢。梦想还是要有的，万一实现了呢。

B公司经过在新型产品上设计/制造/销售经验的积累，不断改良成本结构和各流程环节。B公司在这新兴的低端市场里打下了坚实基础，占领了大部分市场份额。此时的B公司不再想着“如何活下去”，而是“如何获得更多更快地增长”。

一般有两中途径：

1. 当前所在市场的规模变大：市场占比不变的情况下，蛋糕变大，分到的量也随着变大。市场规模可以是自然增长，也可以人为地拉（砸）大市场；

2. 提高产品利润率或周转率：此时B公司的周转率在该低端市场已是独占鳌头。成本也是控制的极低，也不太可能作死去提高产品售价——周围还有一群如狼似虎的竞争对手。

那怎么办呢？他想起了老东家A公司，及它所在的高端市场——高端市场往往拥有高利润率。

随着B公司技术的提升，解决了新产品相比老产品存在的不足，此时的它完全可以替代A公司市场上销售的“老”产品。而且，新产品本身具备新特性，如稳定性、便捷性...就显得格外突出。

A公司一直认为B公司所在低端市场的利润率和市场规模根本不具备吸引力。但是，此时的B公司可不这么看待A公司所在的高端市场，那里潜在的销售额和利润率却是极具吸引力。

A公司察觉到B公司的动作后开始慌了，匆忙找出被它们之前束之高阁的新产品——第一代样品，简单的优化后将这款产品推向市场（突然想到腾讯的微视），以期望借此维护自己的市场份额和客户基础。可惜为时已晚，A公司发现，此时的B公司已经在成本/设计/销售上建立了不可逾越的优势。

经过一番对弈，B公司在这个高端市场开始慢慢超过原本A公司的市场份额。A公司在经过一番苦苦挣扎之后，决定退出了这块原本根深蒂固的市场，黯然离场。

创业小公司打败了成熟龙头大公司，王子拯救了公主，故事结束。

唯一的缺点就是没有缺点

历史上同类的桥段不断上演，你或许认为，A公司之所以落得如此田地，肯定是因为行业龙头位置坐久了，开始变得保守、傲慢、害怕承担风险、无法适应日新月异的市场变革，又或是因为“科技泥流假设”——即企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾——逆水行舟，不进则退。

然而，像A公司这样的成熟龙头企业往往是拥有优秀的管理人员和大量的专业人才，它们更加良好地规划，更加努力地工作，更多地倾听客户意见，以及更长远的眼光看待问题。而且，它们也是研发大风险、高复杂度技术的主要创新力量，创新先驱。这样完美的资源背景，这样锐意进取、积极创新的企业，为什么会对极具战略意义的创新产品置若罔闻，或是贻误战机呢？

当事情的原委开始慢慢浮出水面时，我们发现，现实与我们臆想的不尽相同，甚至是大相径庭。来，跟着柯南走，真相只有一个。

1. 管理层陷阱

我们一直以为企业的决策是一种理性的、自上而下的过程——由高层管理者权衡不同提案的利弊，并决定将资源投入到那些他们认为与企业战略相符，且能从中获得最高投资收益率的项目。不符合这些条件的项目提案都将被摒弃。

高层管理的项目提案是从哪里来的？真相只有一个：大多数提案都是由企业中低层人员而非高层管理者提出。这些提案从企业底层诞生，然后逐级向上呈递，由企业中层管理人员层层筛选上报。

中层管理人员在筛选这些项目的过程中，发挥关键性但却是隐形的作用。因为，（洛克菲勒说）在这个世界上从来不缺少有想法有主意的人，这些中层管理者不可能改进并实施他们经手的每个提案，他们需要根据企业的财务状况及其所处的竞争和战略环境，来判断哪些项目是最出色的，最有可能获得成功，并且最有可能获得批准。

在大多数企业，如果管理人员在大获成功的项目中扮演了关键的支持者角色，他们的职业地位将获得很大的提升；反之，如果他们做出了错误的判断，或者很不幸的支持了最终以失败告终的项目，他们的职业地位可能将因此与成功渐行渐远。

因此，中层管理者为了维护他们自身和企业的利益，一般都只会选择那些市场需求看来最有保障的项目。然后，他们会根据企业高层管理者的要求，对他们选中的项目提案进行润色，以期望项目获得批准。

提案被呈递到了高层管理，高层管理可能认为是他们最终做出了资源分配的决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策，早在高层管理者做出之前便已经由中层管理者做出。中层管理者已经对他们将支持哪些项目，将把哪些项目提案提交给高层管理者，以及将放弃哪些项目提案做出了决定。

当然，高层管理者并不是容易被表象所蒙蔽。站在高层管理者的角度，他们也认为尝试创造新产品或进入新市场也是一种真正有风险的行为——因为，他们并不了解尚不存在的市场。通常人们会把他们不了解的事物的风险性放大（不管它们的内在风险到底有多大），并将他们确实了解的事物的风险性缩小（同样不管它们的内在风险到底有多大）。所以，他们可能认为依靠稳定成熟的客户群发展业务是安全的，而冒然推出新产品、进入新市场是极具风险性的——毕竟成熟市场是他们再熟悉不过了。

一般情况下，管理者们都不能或者不愿将他们的个人职业生涯来做赌注。因此造成的“管理层陷阱”则会导致企业偏向特定需求的市场。当新产品出现时，他们力图使用和改进新产品以希望将其纳入他们熟悉的应用领域——成熟市场，以便向他们的现有客户推广销售这项新产品。

2. 受制于客户

如果企业的客户需要某种创新产品，领先企业会利用各种资源和手段来开发和实施这一创新；反过来说，如果企业客户不想要或不需要某种创新产品，这些企业会发现它们根本不可能将哪怕是很简单的创新转化为商业用途。

一是，在企业的业务流程和历史经验中，对于服务成熟客户群体应该解决和应该避免的各种问题，造就了企业所积累的技能知识的类型和成本结构。当应用新技术（把劳动、材料、资本、能量、信息等转化成高价值的生成流程）或新产品需要企业具备与其积累的经验大相径庭时，这时企业很有可能会遭遇挫折。

就像人在职场一样，你的技能和知识的积累大多数是因为你在解决工作中遇到的各种问题所积累的。突然你让一位行政工作人员去接手市场部的工作，挫折几乎是肯定的。

再者，企业通过建立组织结构和团队合作的方式，来推动优势产品。与此同时，该组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品。因为，企业如果想要为客户提供他们所要求的产品和服务，就需要创建一种特定的组织结构和成本结构。随着企业在逐渐发展壮大，企业学会了根据客户的需求和竞争对手的挑战来调整自己在研发、开发、制造、销售、市场营销和行政管理等方面的人力和资金投入，在整个竞争环境下，只有较好的企业才能够在去掉各种成本后仍能赚钱。

这里就要提到一个概念——价值网络。

3. 身处价值网络

价值网络——即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。

比如企业在产业链中的上下游关系，服务的（不同）客户类型，该行业的潜在利润率等，这些元素形成的商业体系就是一个价值网络。

在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是企业对市场的选择，决定了它对新技术/新产品的经济价值的理解。这些理解反过来又影响企业资源选择性流向不同的产品线来获得回报——就像小陈领导说的。

随着企业在某个特定的价值网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网络独特要求的能力、组织结构和文化。不同的价值网络在产量、实现批量生产的速率、产品开发周期的长短，以及对目标客户及其需求的预测等方面可能存在很大的差异。

比如高端市场，由于较低的产品销量和客户定制的产品配置等因素，生产制造间接成本相对于直接成本显得非常高。直接向终端用户销售产品，需要高昂的销售人力成本，才能为价值网络内的客户提供他们所要求的产品和服务。这些都是企业必须承担的费用，因此，该企业需要毛利率保持在一定高度才能覆盖各项开支，维系它参与竞争的价值网络（高端市场）所固有的营业成本结构。

在这些成熟企业中，预期利润率、回报率会推动资源流向升级迭代产品，服务稳定的成熟客户，保持企业稳定的增长率。只有少数资源会流向具有破坏性的新产品线上，因为它的市场效果极具不确定性。比如A公司预期回报率要在40%以上，而新产品初期的回报率大概只有10%左右，那它几乎注定会被束之高阁。

在企业价值网络内受到重视，或发生在基本毛利率较高的价值网络内的创新，将被视为是有利可图的创新。另一方面，那是因为属性方面的原因，只有在毛利率更低的价值网络内才能显示出其价值的技术，这个不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源和引起管理者的兴趣。

优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。

4. 资源依赖论

资源依赖论——企业的行动自由仅限于满足企业以外的实体（主要是客户和投资者）的需求，因为这些实体为企业提供了它们赖以生存的资源。

也就是说，只有当一个机构的员工和系统满足客户和投资人的需求，给他们提供所需要的产品、服务和利益，这个机构才能得以生存和发展。做不到这一点的机构将无法获得它们赖以生存的资源——资金收入，并将最终被淘汰。

因此，通过这一种“物竞天择，适者生存”的机制，在行业中脱颖而出的企业，通常将是那些人员和流程配置最能迎合客户需求的企业。即便管理者拥有一个大胆的设想，希望带领他们企业朝着一个完全不同的方向发展，但那些已经很好地适应了企业竞争环境的，以客户为导向的人员和流程，将在企业内部形成一股强大的力量，阻挠管理者想要改变企业发展方向的种种努力。

因此，由于客户和投资者提供了企业赖以生存的资源，真正决定企业未来发展方向都是客户，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。资源依赖理论支持者认为，在人员和流程配置均为“适者生存的产物”的企业内，管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。——当然，这一理论一直备受争议。

所以，成熟企业可能会在主要解决其所属价值网络的内部需求的各种创新中引领行业浪潮（包括延续性创新和破坏性创新），不管技术创新的内在特点是什么，也不管是否会遇到困难。这些都是较为直接的创新，它们的价值和应用领域都非常清晰。相反，成熟企业可能会在那些只解决新兴价值网络内的创新中处于落后位置（即使是对本质上较为简单的创新）。

面对新产品和新市场，往往导致成熟企业最终走向失败的恰恰是完美无瑕的管理。

所以在故事中的B公司，作为破坏性创新者最开始并没有在现有的成熟市场客户——原价值网络里提供产品服务，而是带着新产品发掘出新的应用场景，发展新的市场客户——形成新的价值网络。

当破坏性创新产品一旦在新兴市场或低端市场站稳脚跟，大力优化提升其技术和产品后，最终使得破坏性创新产品足以满足更高级客户——高端市场的实际需求。因其新特性及更低的成本，迅速抢占原成熟企业（A公司）的市场份额。这样一来，破坏者就走上了一条最终打败先行者的道路。

总结总结，敏而好学

克里斯坦森教授对类似A公司这样的成熟大企业，面对破坏性创新时的失败窘境总结如下：

1.企业的资源分布取决于客户和投资者

为了生存，企业必须向客户和投资者提供产品、服务，以及他们所需要的利润，因此，绩效最好的企业都建立了扼杀没有得到客户认可都是然并luan的价值体系。正因为如此，这是企业发现，他们很难投入足够的资源来打开破坏性创新。直到它们发现别人家的创新产品最终得到客户的认可时，一切已为时已晚。

2.小市场并不能解决大企业的增长需求

为了维持股价，并为员工创造更大的饼和更多的内部晋升机遇，成功的企业需要不断地发展。这并不一定要提高增长率，但必须维持它们的发展速度。随着企业日益发展壮大，需要实现越来越多的新增收入来维持之前的增长率。因此，这些企业在试图进入更新、更小，但日后可能会发展壮大的市场时，会遇到越来越大的困难。为了保持增长率，这些企业必须专注于大市场。

3.无法对不存在的市场进行分析

翔实的市场研究数据和良好的规划，以及之后的计划执行的流程，构成了良好管理的基本特征。但对于那些在进入市场之前，需要得到已经量化的市场规模和财务收益数据才能做出投资决策的企业来说，它们通常会在面对破坏性创新是变得束手无策，因为它们要求获得数据的市场实际还不存在。破坏性创新的最终用户或应用领域是无法预知的，失败是通往成功的必经之路。

4.一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在

一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。

5.技术供给可能并不等同于市场需求

导致破坏新创新在成熟市场不具吸引力的特征，往往就是构成破坏性创新在新兴市场上的最大价值的特性。

尽管最初只能应用于小型市场，但破坏性创新最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流客户所要求的，或者能够消化的性能改善幅度。因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足主流市场对产品功能性的实际需求。虽然破坏性创新当前的性能表现相对滞后于主流市场的客户的预期，但它们可能会在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，客户将参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐偏向于可靠性、便捷性和价格，而所有这些都是破坏性创新通常占有优势的领域。

所以，如果在面对破坏性创新时，采用能够成功应对延续性变革的传统管理办法，这将导致企业遭遇失败。他说，通往成功的更有效的途径通常是去理解适用于破坏性创新的自然法则（以上5点），并利用这些法则来创造新市场，开发新产品。

破局之道，请听下回分享。