Ted演讲：让你耳目一新的公司改革观念

Jim Hemerling是波士顿咨询公司的高级合伙人，研究领域是公司文化和企业变革，出版的书籍《Globality: Competing with Everyone from Everywhere for Everything》曾被“经济学人”评为2008年年度好书，并在《财富》和《商业周刊》等多家杂志发表过文章。

正文：

你有没有注意到，人们在谈论为了改善个人生活所要采取的改变行为时都是激动万分的。不管是准备马拉松比赛，还是重拾一项爱好或是学习一项新技能，对大多数人来说，自我转变通常会情绪激昂。

自我转变通常让人兴奋和激动不已，只需看看市面上那些自我激励的书的名字就能发现，《唤醒心中的巨人》《修炼当下的力量》还有我们都熟知的《你个笨蛋：停止怀疑自己开始更好的生活》。

自我转变这个词就像一针强心剂，每次听到都让你激动不已。但其实还有另一种转变也能激起你情绪的波澜，那就是公司改革。大部分人听到公司改革这个词，第一反应就是，要裁员了吧，开始大惊失色，到处跑到处藏。你可以跑，但你却跑不掉。除了睡觉，我们大部分的时间都是在公司度过的，全球化和技术的进步以及其它因素的影响，使我们不得不面对一个现实，就是公司需要不停的改革以适应日新月异的社会生态，我把这称为：不停变化的时代。

当我跟妻子Nicola分享这个想法的时候，她说“不停变化，听起来都很累”。我想大部分人都是这么想的，这种想法无可厚非，特别是如果公司的变革方式保持老样子不变的话。

传统改革的一些弊端

但因为我们无处可逃，所以我们需要理清两件事，一是为什么改革是让人心力交瘁的，二是有没有办法可以改善。

首先，我们得接受，改革确是一件很痛苦的事。人们天生就抵抗变化，特别是被迫改变时。但在公司的变革过程中，公司本身的很多行为也让改革变得更加痛苦。首先，领导层总是拖延到最后才实行变革，以致最后所有的事都做的慌慌张张，那当然人们就感到很累了。或者鉴于急迫性，领导层只专注于短期的效果而不考虑长远的利益。或者这种改革是非常表面化的，他们寄希望于危机结束后公司能自动回归正轨。

这种做法跟学生准备考试的做法很像。为了得高分，老师都是针对考试来教学，最后成绩是提高了，但却违背了教育的初衷，即教育是为了培养学生在长期竞争中的综合能力。

“以人为本”的公司改革需要注意的五点

因为有了上述这诸多的阻碍，那我们能做些什么来改善呢，使公司的变革也能充满活力。为了做到这些，我们的改革策略需要专注五点，而这五点有一个共同点，就是把人的需要和利益放在首位。

以人为本的第一个策略专注点是在价值观方面激励员工。公司的大部分变革都涉及到财务和管理目标，这些是很重要，但只是对于领导层来说，对大部分员工的激励非常有限。为了调动员工的积极性，你的目标需要有更深次的意义。

以乐高为例，乐高公司是一家非常优秀的全球性公司。在领导层的卓越领导下，他们经历了一系列的改革。每一次变革都有明确的焦点，比如北极星项目，贯穿于乐高所有的改革项目并一直是主导作用，它的主旨是发现和激发未来社会的建构者。全球化拓展？不是为了增加销售额，而是为了让更多的数以百万计的孩子们都有机会接触乐高的玩具。投资和创新？不是为了研发新产品，而是让更多的孩子们享受玩耍的乐趣。毫无疑问，这种深层次的价值观目标更容易激发乐高的员工们。

以人为本的第二个专注点是要全力以赴。太多的公司改革都只停留在裁员的阶段，在改革的伪装下进行裁员。面对残酷的竞争，你有时不得不痛苦的缩小公司规模，就像在马拉松比赛前要减肥一样。但仅是减肥并不能让你赢得比赛，为了赢你必须全力以赴。除了缩减开支，你还要考虑哪些行为可以让你赢得中期的胜利，哪些措施能促进增长，哪些行动会从根本上改变公司的运营，更重要的是，你需要投资在人才和领导力培养上。

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以人为本的第三个专注点是创造机会和条件使员工们能赢得变革的成功，并在变革后发展良好。过去几年我都参加了铁人三项比赛，坦白的说，我并不擅长运动，但我有一个突出的能力，就是能很快的找到我的自行车。一般当我游到终点的时候，基本没剩几辆车了。

参加铁人三项的每个人都知道，每一项运动（游泳，公路车骑行和长跑）都需要不同的能力，工具，技能和技巧。就像我们在进行公司改革时，我们得确保员工也有相应的技能和工具。

Chronos是一家全球性的软件公司，原先是一家生产软件的公司，后来转变成一家为制作软件提供服务的公司。为了使得员工能适应这场变革，首先，他们配备了新的硬件使员工能监测一款新产品最受消费者欢迎的是哪些特性以及消费者满意度。同时，他们还培训员工，使他们能在现场就解决消费者的各种问题。最重要的是，他们强调团队协作，所以能完成端到端的无缝式客户体验。正是因为上述这些投入，他们的员工感到了非常有能量和能力适应公司的变革，而不是像一般情况下的筋疲力尽。

在不断变革的时代，改变是不停的。我的第四个专注点是给公司注入不断学习的精神理念。当Satya Nadell在2014年成为微软的CEO时，他开始了一场野心勃勃的变革，为了公司适应将来的移动为先，云端优先的时代做好准备。这不但包括公司策略和组织机构的变革，最重要的是公司文化的变革。之前公司的企业文化关注点是内部竞争而不是引导员工学习进步。Nadell勇开先河，大胆改革，追求一种不断学习的企业理念，从之前固定的思维，即你的目的就是要显示你在公司内是最聪明的，转变为一个成长性思维，你的角色更多的是倾听和学习，激发人们好的品质，在改革最开始的时候员工们就注意到了这种转变。

我的第五个建议是给管理层的。在一场变革中，领导者要有远见和清晰的规划，并让每个人都参与其中奖罚分明。换句话说，你起得是引导作用，但为了赢得民心，你需要听取民意，包容的领导风格是履行以人为本的重要因素。

我住在旧金山湾区，现在我们的篮球队是联盟中最强的，我们赢得了2015年冠军，也非常有实力赢得今年的冠军。取得今天的地位有很多原因，有很棒的球员，但很重要的原因之一是教练Steve Kerr，他非常有包容智慧。当Kerr在2014年来到勇士队时，勇士队正经历一场大的变革，因为从1975年之后就没得过冠军了。

Kerr带着清晰的愿景来到勇士队，立即投入了工作，从一开始他就跟球员和工作人员打成了一片，创造了一个畅所欲言人人都可以提意见的环境，就比如在比赛中他也会经常问“你觉得我什么地方忽视了么？”。

有一个很好的事例是在2015决赛，前三场勇士队2:1落后于克里夫兰，第四场kerr做了一个非常大胆的决定，重组了先发阵容，最后勇士队赢得了比赛并最终取得了冠军。后来人们都认为这个举措对最后的成功是至关重要的。

有趣的是，这其实并不是Kerr的主意，而是他28岁的助理NickU'Ren提出的（他负责的事情包括编选训练时播放的音乐，剪辑比赛录像精华）。正是因为Kerr的领导风格，U'Ren才敢提出自己的意见，而且Kerr不但听取了他的想法，还真正的实行了，最后还把功劳都归到了U'Ren头上，这一系列的行为都高度体现了Kerr包容的领导风格。

在不断变革的时代，公司不可逃脱的要卷入这场变化的浪潮之中，但改革也不一定是要痛苦的，每个人，每个公司和社会整体都应该从根本上转变对“改革”的看法，而第一步，就是要做到以人为本。

本文来源于Ted演讲：Jim Hemerling：5 ways to lean in an era of constant change