释放潜能

《思维模型》

加布里埃尔·温伯格  劳伦·麦肯

38个笔记

>> 8　释放潜能

>> “拉姆斯菲尔德法则”（Rumsfeld's Rule）：你是带着现有的部队参战，而不是你想要或希望拥有的部队。

>> 领导力能释放人的潜能，让人变得更好。

>> 会充分借鉴各人不同的技能和能力，让每个人发挥出自己独特的作用，齐心协力取得巨大的成果。

>> 齐心协力

>> 在决定“安排谁去做什么”的时候，你必须了解人与人之间的细微差异，尤其是欣赏每个人独特的优势、目标和人格特质，为他们量身定制在团队中的角色，以便充分利用这些特质并激励他们不断前进。

>> 1．外向性（外向vs.保守）

2．经验开放性（好奇vs.审慎）

3．尽责性（有条理vs.随便）

4．亲和性（热情vs.挑衅）

5．神经质（紧张vs.自信）

>> 情商高的人通常更善解人意，以下几方面的能力也更强：

·　感知他人复杂的情绪状态

·　管理自己和他人的情绪

·　利用情绪（包括自己的情绪）促进对话

>> 描述组织在生命周期不同阶段需要的三类人：突击队员（commandos）、步兵（infantry）和警察（police）。

>> 无论是入侵国家还是市场，首批参战的部队都是突击队……初创企业最大的优势是速度，而速度正是突击队员赖以生存的东西。他们工作努力，行动快速，工资低廉，虽然通常专业水平稍差一些，但这是可以接受的，因为专业人士非常昂贵。突击队员的工作是靠出其不意和团队合作造成大量伤害，在被敌人发现之前抢先建立滩头堡……

突击队员完成任务的时候，在海上编队是第二拨士兵——步兵。他们会在突击队员奠定的基础上，大举登陆海滩，取得初期的胜利……由于这些士兵人数太多，职责也太多，会需要一系列基础规则和程序——这些正是突击队员讨厌的东西。

接下来，突击队员和步兵朝着柏林或巴格达的方向进发，攻占新的领土，一次又一次地执行同样的任务，虽说每次采用的方式会略有不同。此外，还需要他们在解放后的领土上建立军事政权。第三拨出现的军队讨厌改变。他们根本不是军队，而是警察。他们希望促进发展，但不是通过策划更多的入侵、在更多的海滩上登陆实现，而是通过增加人口、建立经济体系并打造有规模的帝国而促进发展。

>> 喜欢循规蹈矩和条条框框的人更适合担任“警察”，反权威型的人则更适合担任“突击队员”。

>> 狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷

>> 第一类人是刺猬，喜欢从宏伟愿景或哲学理念的角度看待事物；第二类人是狐狸，更关注复杂和微妙之处。刺猬纵览全局，狐狸则重视细节。

>> 刺猬通常目标明确，信念坚定，存在意识形态倾向；狐狸则更为审慎，持中间立场，更有可能调整观点，更务实，更容易自我怀疑，更关注复杂和微妙之处。事实证明，虽然狐狸不会大张旗鼓地宣扬，但他们更有可能把事情做好。

>> 刺猬更适合营销岗位，能够清晰简明地传达企业愿景。狐狸则更适合战略岗位，在复杂性与不确定性的迷宫中穿行。

>> 为谁安排什么岗位

>> 你应该帮助员工不断学习成长，最终适合新岗位，而不是总是从组织外部聘用新人。原因如下：

首先，新员工通常要花很多时间才能逐渐成长，成为组织内真正高效的贡献者。时间长短显然取决于具体工作和组织，但随着岗位不断升高，需要学习的新信息和内部流程也越来越多，整个过程可能要花6到18个月。你明明可以利用这段时间，帮助现有的团队成员履行相同的职责。

其次，如果一个组织不为现有团队成员提供晋升途径，很多人就会选择离职，前往他们认为机会更多的组织。他们离开的时候，会带走组织内的经验知识（institutional knowledge），也就是整个机构共享的集体知识。

最好的员工知道如何在组织内高效地工作。他们了解组织的历史，知道该找谁询问不同的知识，最终如何完成工作。这些人离职后，经验知识也会随他们离开，进而拉低整个组织的效率。

>> 组织经常设置不切实际的岗位，这种岗位只能由独角兽候选人（unicorn candidate）来填补。

>> “直接负责人”有助于避免责任分散（dif f usion of responsibility）。这个概念也被称为旁观者效应（bystander effect），也就是人们身处团队中时无法对某事负起责任，因为他们认为那个责任应该由其他人承担。

>> “权力真空”则是指，当拥有权力的人突然离开，就会产生“真空”，留给其他人迅速填补空缺的机会。

>> 熟能生巧

>> “刻意练习”（deliberate practice）。具体就是刻意让人处于能力极限，持续练习越来越难的技能，并获得实时反馈。

>> 间隔效应（spacing effect）。这个模型解释了如果每次学习之间存在时间间隔，而不是将等量内容压缩在较短的时间内，学习效果会更好。

>> 某人提供反馈时，你可以采取模糊抽象的方式（“我认为你在沟通这方面可以做得更好”），也可以发起直接挑战，提出可以付诸实践的建议（“你说的那句话叫人摸不着头脑。我认为你应该这么说……”）。含糊其词要比直截了当容易得多，因为这么做不需要辛苦寻找示例，也避免了讨论具体细节可能带来的心理压力。因此，许多人都选择了这种简便方法。但要想让你的反馈起作用，就需要加以具体说明。

“个人关怀”是呵护你在给出反馈前已有的关系。如果你一贯都为对方着想，就为对方接受你的建设性批评奠定了基础。反过来，如果你跟对方没有多少私人关系，甚至关系很糟糕，那么你的反馈就不太可能被接受。接收方要忽略你的反馈实在是太简单了。

“坦诚相待”（矩阵中的右上象限）是结合“直接挑战”和“个人关怀”这两种方式提出的反馈。你的反馈完全坦率，从根本出发，直指问题的根源。“坦诚相待”与“刻意练习”紧密相连，因为它恰好是“刻意练习”例会中应该提供的反馈：具体说明对方在试图提升的技能上怎么才能做得更好。

>> 有害的同情（Ruinous empathy，左上象限）——你展现个人关怀，但不直接发起挑战。如果你给出的反馈不够具体，就会出现这种情况。

可憎的侵犯（Obnoxious aggression，右下象限）——你直接发起挑战，但不展现个人关怀。这种反馈通常会被对方抛在脑后，因为缺乏关怀会让它显得不够诚恳。

操纵式的伪善（Manipulative insincerity，左下象限）——你既不直接发起挑战，也不展现个人关怀。这表现为难以付诸实践的含糊批评，起不到太大作用，而且由于缺乏牢固的关系基础而令人反感。

>> 释放潜能

>> 与固定型思维相反的是成长型思维，也就是相信自己可以随时间的推移成长变化。如果你拥有成长型思维，就会更乐于接受重要反馈，因为你相信自己可以提升能力，也意识到了接受建设性批评并付诸实践是这一过程的必要组成部分。

>> 皮格马利翁效应（Pygmalion effect）这个模型指的就是，当你试图满足别人对自己的期待时，别人的期待值越高，你的表现提升越明显。

>> 冒名顶替综合征（impostor syndrome）。也就是说，某人觉得自己是冒名顶替者，为此深感困扰，生怕被人认出是骗子，哪怕他其实并不是骗子。

>> 邓宁-克鲁格效应（Dunning-Kruger effect）。这个模型得名于社会心理学家大卫·邓宁（David Dunning）和贾斯汀·克鲁格（Justin Kruger）。它描述的是，在从新手到专家的过程中，随着时间的推移，人们信心程度的变化。

>> 首先需要满足基本的精神和物质需求：生理（食物、水等）、安全（避难所、免于恐惧等）、爱（人际关系、支持等）和自尊。他将这几类需求分为不同层次，“自我实现”位于顶层。

>> 另一种克服“后见之明偏差”的方法是在事件发生时做记录。这么一来，你就可以更客观地记录实际发生的情况，而不是仅仅依赖可能出错的记忆。文字记录是最客观的，而且也越来越流行。

>> 携手共进

>> ·　严密（存在许多规范，对违反这些规范的容忍度极小）与松散：在松散的组织文化中，你可能会看见人们通过许多不同的方式做同一件事（例如安排项目）；严密的组织文化则会发展出更为严格的规章制度。

·　等级制（权力分工明确）与平等主义（权力共享）：在倡导平等主义文化的组织中，你会看到更多的协商一致和群体决策。

·　集体主义（群体成功比个人成功重要）与个人主义：在个人主义的组织文化中，会出现像“员工排名制”（管理者不得不给直属员工打分排序）这样的绩效排名体系。

·　客观（重视经验证据）与主观：数据导向型的组织文化属于“客观”类。

>> ·　打造强大愿景——“我们的北极星，我们的未来愿景，是……”（具体请见本书 第三章）。

·　设定清晰的价值观——也就是你的组织在各种文化维度中所处的位置，例如：“我们的组织重视精心策划，敢于冒险，即

·　使失败也在所不惜。”

·　通过频繁沟通，强化愿景和价值观——包括在全体会议上提出，以及在团队内宣传。

·　创建符合愿景和价值观的流程——例如如何雇用新的团队成员。

·　以身作则——确保领导者遵循你希望所有人遵守的准则和价值观。

·　打造传统——举行庆祝既定价值观的聚会，例如节日庆典、集体志愿活动或经常性的颁奖典礼。

·　强化问责制——例如，审视过去的经历，通过事后分析（具体请见本书第一章）汲取经验教训，或是针对员工的表现给出坦诚的反馈。

·　对员工堪称典范的行为给予奖励——给他们升职加薪、颁发奖状等。

>> 建立并宣传共同的愿景、价值观和文化规范，有助于组织赢得成员的心，激励成员充分发挥潜力。否则，成员的驱动力就会是外在的，例如报酬和头衔。

>> 1．领导力。归根结底，人们会忠于自己深信的领导者。

2．使命。人们忠于使命。我见过出类拔萃的人才放弃了2~3倍的薪酬待遇，只因为他们相信自己目前所做的事，认为那会改变自己和他人的生活。

3．价值观和文化。人们希望在适合自己的地方工作，需要在工作中感到舒心自在。正如拥有舒适家具的温馨之家会让人乐意在此生活，拥有良好价值观和企业文化的公司会让人乐意在此工作。

4．地点。在旧金山湾区和纽约，你的员工会不断受

到打击，为了追求更多的金钱、股权、上升空间、职权而选择离职，最终成为雇佣兵……如果你在卢布尔雅那、滑铁卢、得梅因、匹兹堡、底特律或印第安纳波利斯建立公司，那么跟在旧金山湾区或纽约建立公司比起来，会更可能拥有更多效忠者。

>> 本章要点

·　人是不可互换的，每个人有不同的背景、个性、优势和目标。要想成为最优秀的管理者，你必须进行以人为本的管理，考虑每个人独有的特质和当前面临的挑战。

·　为员工量身定制独特的岗位，突出每个人的优势和驱动力。只将员工提升到他能胜任的岗位，以免落入彼得原理的陷阱。

·　运用“直接负责人”模型，正确地描述岗位和职责。

·　尤其是在踏上新岗位的时候，为了让人们充分发挥潜能，就需要教练。刻意练习是帮助人们攀上新学习曲线顶峰最有效的方法。运用“后果-信心矩阵”寻找学习机会，在“一对一”例会中以坦诚相待的方式提供建设性反馈。

·　尝试新事物的时候，请警惕会带来负面影响的心理失效模式，例如冒名顶替综合征和邓宁-克鲁格效应。

·　主动阐明团队文化，不断努力赢得人心，朝着你想要的文化和愿景迈进。

·　如果你能让员工处于适当的岗位，在定义清晰的组织文化中取得成功，就能营造出使“十倍团队”不断涌现的氛围。