培训部门的尴尬

在一次“世界咖啡”工作坊上，一位在企业负责培训工作的学员抛出了一个主题“怎样让培训更好的影响老板？”

A 我问她：“为什么要让培训影响老板呢？”

B “因为影响老板，我们可以拿到更多的培训预算。”

A 我追问：“为什么要拿到更多的培训预算？”

B “因为可以让公司组织更多的培训。”

A 我继续问：“为什么要组织更多的培训呢？”

B “因为培训多了我们培训部门的绩效会更高一些？”

A “培训的目的是企业的绩效，培训部门绩效高就代表提高了企业的绩效了吗？”我笑着说。

B “培训效果不好，是因为老板不重视，员工自然不重视培训，所以，我们要努力让老板和员工都对培训足够重视……”

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企业培训管理的那些伪命题

我从2006年开始在企业内从事培训管理工作，值得庆幸的是，我的职场导师——当时我的分管副总裁，始终跟我强调一个理念：人力资源是公司业务的战略合作伙伴，专业是为结果负责的。所以虽然我是学管理科班出身，而且很早就考过了各级人力资源管理师，但对于企业培训的有效性，始终对专业采取比较务实的态度。

我们知道，决定企业培训效果的几个关键，是培训需求调研，培训效果反馈，培训效果转化。

先说培训需求调研

理论上是为了提前了解需求，做好年度规划，但现实情况是，培训需求调研的结果，往往并不是企业真实的需要，我认为有以下几点客观原因：

第一，我们都知道，培训的目标是为了改善绩效：培训需求来自于过去的绩效表现与未来要实现的绩效目标之间的差距，然后再根据这个差距选择适合的培训课程，从而使培训支持绩效提升。

但问题是，这个世界上所有问题的因果，并不是“单因单果”的，而是“多因多果”的:比如，销售人员的业绩不好，我们会认为是沟通能力不强，所以引进了沟通类的培训，但往往南辕北辙，未必产生效果。因为销售不好的原因，岂止沟通能力呢？同时，绩效面临的问题是个性化的，有企业自身背景下原因，而市场上的培训课程却大部分是通用的，通用的理论转化到个性化的问题中，结果就是：道理都对，但却都是有用的废话，解决问题的概率小之又小了。

第二，培训需求，往往为了迁就企业的全面预算管理，而失去了自身应该有的灵活快速：企业全面预算管理，是要满足财务计划性，控制性要求的，培训管理人员每年底做下一年度的培训预算，要按照要求把内训外训，课程清单及费用详细列明，否则拿不到培训预算。但是培训的目的是为了绩效，为了解决问题的，在这样一个快速变化的VUCA时代，响应问题解决的时间颗粒度，岂能是以月、季度、甚至是年为单位呢？这就导致多少企业往往培训计划和预算脱离企业实际需求，到年底为把培训预算花完，集中搞了一些企业根本不需要的培训，美了一众培训公司，又耽误自己的时间。

第三，培训需求，到底是培训部门的需求，员工的需求，还是企业经营的需求？在实际操作过程中，往往产生一些“伪需求”，或者是“次要需求”，浪费了企业宝贵的资源：比如培训部门“我以为”需要进行的培训，除了能够增加培训部门“培训次数”KPI分数，对企业绩效改善帮助不大的培训；比如一些管理人员申请一些仅仅为了个人提升，但对组织提升帮助不大的培训，把培训变成了福利。而企业的培训需求，是要解决实际问题、提高绩效的，但往往是，企业培训把培训部门的需求和员工的需求，等同于企业的培训需求，失去了培训解决企业问题的实际意义。

再说培训效果评估

很多企业的培训管理者，总在绞尽脑汁的思考一个问题，怎样评估我们组织培训的效果，这毕竟跟自己的绩效产出挂钩。于是，著名的“柯氏培训四级评估模型”成为了培训评估的金科玉律：

第一级：反应评估，通过学员课堂反应以及课后问卷评分来判断学员的满意程度；

第二级：学习评估，通过课后的考试分数判断被培训者接受了多少；

第三级：行为评估，通过学员的行为改善，判断通过培训，学员在工作中得到了多少运用；

第四级：绩效评估，通过学员产生的绩效改善，测算学员通过培训实现了多少经济产出。

听起来真的很有道理，但在实际操作过程中，这个被众多培训管理者挂在嘴边的理论应用效果如何呢？我接触过的90%以上的培训管理者，对培训的效果只能止步于一句“效果不错”上，也就是评估到第一、二级就结束了，而第三、四级评估根本无法实现。

实际的情况是，每次培训“课上激动，课后感动，一到工作中一动不动”——很多培训老师为了营造良好的课堂氛围，打鸡血、灌鸡汤、撒狗血使劲浑身解数，以至于“效果挺好”的原因是在课堂上很热闹，参训学员又是哭，又是笑。课后的评分基本不会太差，因为老师没有功劳也有苦劳，学员的感受大部分是“感恩公司给我们提供的培训机会”，“感谢老师的辛苦付出和精彩呈现”。这些感动，对培训真正要达到的效果帮助有多大呢？

而跳出培训看培训，当培训管理者认为是因为培训让员工产生了行为和绩效改进的时候，又有多大的说服力呢？负责绩效激励的会说：因为我们拿出了有竞争力的激励方案；负责招聘配置的会说：因为我们配置了合适的团队；负责市场的会说：因为我们采取了有效的市场策略……

最后说说培训效果的转化

前段时间，朋友圈里都在转的一句话“明白了很多道理,却依然过不好这一生”，用在企业培训上，“组织了很多培训，却依然无法改善绩效”过去一厢情愿的认为，培训就是“缺啥补啥”，发现问题的短板，通过培训就能弥补，但实际结果却是战略认知偏差大，战术执行到位低，战斗结果不理想，阻碍培训结果有效转化绕不开的三个障碍：

第一，记忆遗忘曲线：人的记忆遗忘是有规律的，学得的知识在一天后，如不抓紧复习,就只剩下原来的25%。所以，知道了并不等于做到，如果不趁热打铁，马上行动，培训的效果会马上大打折扣。

第二，强大的组织惯性；组织沿着一种旧有系统运行一段期间后，必然会偏好沿着原有路径继续运作，这就形成了组织的惯性。过去的成功经验，会使组织固步不前，以至于妨碍组织的发展。人是环境的产物，员工经过培训，会触动改变的意愿，但传统的培训无法对员工的行为持续干预，无法对员工所处的环境进行影响，导致员工在培训后结果的转化，受到强大的组织惯性制约而大打折扣。

第三，人的主观惰性：人的大脑是一个有缺陷的自动化决策系统，大部分的时间会代替我们做出一些倾向于“走捷径”、“抗拒改变”的决策指令。所以，大部分人在没有外力的促使下，是不愿意挑战自己舒适区的，这就导致了培训效果转化的断层。

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为什么行动学习比传统培训更有效

近些年，“行动学习”渐渐被较多的企业认可和接受，但始终未能在中国企业发挥出其应有的作用，我想除了大家对“行动学习”的理解偏差之外，更主要是，培训从业者尚未完成从原来的“对道理负责”，到“对结果负责”的转变。因为“对道理负责”更加容易，可以把培训做成一锤子买卖。但越来越多的企业发现，传统的培训效果转化甚微，老板觉得钱花了，没啥效果，渐渐对企业培训失去了信心和热情。

而行动学习是企业培训，组织发展的有效范式。

首先，行动学习是以解决企业自身真实问题为载体的

传统的培训，以理论、案例、演练等方式进行教学，说的是别人的事情。而幻想着用别人的道理、方法和结果，去解决企业自身的问题，产生自己想要的结果，往往是南辕北辙的，很大概率会出现“道理都对，但是问题还在”。

同时，虽然培训过程中的理论、案例和演练会给学员带来一定的启示和帮助，但为了培训效果，老师偏重于“演”——事前是有一定答案和预设的套路的，培训师掌握着对道理的绝大部分权力，对于参训人员的问题解决，并没有实质性的推进，而且培训师也主观上觉得，这不是培训的责任。

而行动学习，是围绕着企业真实的、重要的、悬而未决的议题而展开的，这就让培训有的放矢，让学员在干中学，在学中干。

其次，行动学习倡导着一种“从下到上”的组织管理模式转型

工业经济时代的管理，科学管理大行其道，讲究的是“效率”、“标准化”、“协同”，管理思维是把人当成工具的“物化思维”，管理一定是“从上到下”的指令式管理。正如亨利福特所说的那样：“我明明只雇了一双手,怎么来了一个人呢？”

而知识经济时代的管理，面对复杂多变的环境，“从上到下”的管理已经无法适应竞争。充分发挥每一个人的潜力，才有机会立足，要用人之力，更要用人之智、用人之心、用人之愿。雇佣的不再是员工的双手，而是“完整的人”。正如彼得德鲁克说过，“我们只是雇佣员工的双手，而没有雇佣员工的大脑，是极大的浪费。”

我从事管理心理学的研究多年，对后现代主义心理学思想在管理中的应用颇有感悟，尤其推崇SFBT(焦点解决短期治疗)的相应工具和方法：其倡导的“每个人都是独特的，有解决问题的潜能”、“每个人都愿意去实现自己的想法和愿望”“每个人都期待被尊重、认可、接纳”等人性观，不正是“群策群力”促动技术的底层逻辑吗？其倡导的“以未来、正向为导向”、“强调问题解决”、“不纠结于问题根源，而关注问题解决”等理念，不正是“欣赏式探寻”的理论基础吗？所以，行动学习是人本主义管理思想的最好践行。

最后，行动学习关注企业和员工的共同发展

员工与企业的关系是雇佣关系，也是合作关系，合作的目的是共赢：企业的绩效得到提升，员工在服务企业的过程中得到了增值。

但实际上很多时候，很难实现两者共同发展的，传统的管理模式和培训模式往往无法实现兼顾，从人本主义管理的角度讲：不能实现员工增值的管理，是耍流氓——员工如果在一家企业服务一段时间后，不是在增值而是贬值，那么企业是对员工的极大不负责；不能实现绩效转化的人才培养，是做慈善——企业存在的意义就是创造利润，而不是做学校，如果员工的成长未能转化为企业的业绩提升，归根结底就是瞎扯淡。

管理，实际上是一项“我通过我们实现我们的目标”的一种活动。而行动学习的管理思想，让员工从“要我干”到“我要干”，把组织从“团伙”打造成“团队”，让员工同企业从“同床异梦”到“上下同欲”。从而实现企业和员工的共同发展。

总之，传统培训陷入了“道理对了，结果就应该好”的悖论中。才有了本文开头描述的普遍认知：培训的内容都对，是参加学员不重视，不执行。从而使培训沦为了“只对道理负责”而“不对结果负责”的尴尬产物。而行动学习，之于培训的意义在于，对传统培训进行高效改造；之于组织的意义在于，转变管理工作风格，和管理氛围的改造；之于个人的意义在于，实现个人心智修炼的提升和改造。

本篇文章来自老师——马佳春 分享