181113美团分形：如何打造破坏性创新引擎 上
Part 1 课程学习目的及要点
大家早上好，我们今天讲一个新的案例，美团。这个案例的主标题叫做《美团分形》，关键词是分形。
这个案例的副标题是《如何打造破坏性创新引擎》，这是我们今天最重要的学习点，如何打造破坏性创新引擎。
1.美团简介
美团这个公司成立于2010年，2018年9月份在香港上市，上市那一天市值510亿美元，超越小米和京东，成为中国仅次于BAT的第四大互联网公司。但是上市之后的1个月，市值跌了25%。
2.美团是个饱受争议的公司
美团是一个饱受争议的公司，对这个案例的争议主要有以下两点：
第一个争议，美团的业务太多元、太复杂。通常来讲一个公司应该专注基因。通过专注基因来进行延展。我们来看一下它的业务有多少？2010年本地生活交易团购，2012年电影票，2013年餐饮外卖、酒店预定，2014年景点门票，2015年机票、火车票，2016年供应链解决方案、聚合支付、基于云的ERP，2017年网约车、食品杂货店，2018年共享单车、生鲜等。
181113美团分形：如何打造破坏性创新引擎 上
第二个质疑是竞争对手太多了，半壁互联网都是美团的敌人，是否过度竞争？而且随着美团的一路长大，它的竞争对手的体量和战斗力呈指数级的进步。最新的竞争对手已经变成了阿里，面对阿里的体量和战斗能力，很显然美团和王兴面前是一个非常复杂的这样一个局势。
从它所涉及的行业，以及竞争对手上来看，金融、生活服务、吃、酒旅、文娱、出行等等等等，也是非常地复杂，竞争对手遍布在各个行业，不同形态的人跟他竞争对手。
3.美团案例的一个着眼点和三个探索问题
增长通常有三种方式：
第一来自于红利。可是今天来看，我们能够看得到的红利，几乎都到头了。
第二来自于管理、来自于运营提高我们的效率。我们已经如此地努力了，这方面能够提炼的空间也几乎已经到头了。
第三来自于创新驱动的增长。我们学习这个案例的时候，对我们最最重要的那个着眼点，就是学习如何通过创新驱动自己获得增长。
基于这个点的话，这个案例里边我觉得有三个要点是值得我们来思考的。
第一，美团进入到很多领域，总能够后来居上，它在破坏性创新这里边它找到了某种方法论，我们把这个破坏性创新的方法论提炼出来。
第二，通常一个公司创新一次就到头了，这个公司一次又一次的折腾，由内而外的创新，后来的业务会取代、替代原有的主营业务。这个公司建立的一种内部连续性创新的引擎或者流程是什么？
第三，这个变化如此之多，表面的现象如此之繁杂，在变化的现象背后，王兴这个人不变的第一性原理，用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。
Part 2 分形创新引擎
1.“破坏性创新引擎”这个词的来源
克里斯坦森说，他说顶级CEO有一项长期责任，领导开发一项我们称之为“破坏性创新引擎”的流程，通过这个流程，可以反复成功地启动成长业务。
能否找到一个叫做破坏性创新引擎的这样一个流程？克里斯坦森说，遗憾的是，就我们所知，迄今为止还没有任何一家企业打造出永不熄火的破坏性创新引擎。对于大多数企业，破坏或者颠覆，或者创新，只是一次性的偶发事件。
2.分形创新引擎
本案例给大家推荐一个概念，这个概念就叫分形创新引擎。就是一个企业等你到了这样一个体量之后，你能不能一次又一次由内而外的创新。我把这个流程分成四个步骤。
1.夯实第一曲线
第一步第一曲线，通过供应侧技术升级的方式，夯实主航道
2.探索分形创新
基于原有的需求侧的流量，进行各种新兴业务的探索。通常用独立小机构，然后完成业务小闭环的方式来探索。
为什么叫分形？一棵树，从树干到树枝是从主分出来，树枝里边再看又是为主又分出来，树杈、树叶都是这样子的。所谓分形就是在不同层次里边，有一个自相似的结构。
在公司成长中的S曲线，是任何技术、任何产品、任何业务、任何公司，都会经历一个S曲线。然后在一个大的S曲线内部，会有小的S曲线，我们把这种结构称为分形，这是第二步探索分形创新。
3.找到十倍速因素，寻找增长飞轮
业务一旦可以小范围内闭环完成，投入足够的资源去市场里边跟真正的对手去竞争，这个时候竞争最好的那个方式，就是破坏性创新。也是克里斯坦森所说的颠覆式创新，找到一个10倍速的要素，用低端颠覆的方式去跟领先者竞争，
4.将分形延伸成第二曲线
颠覆完成以后，把它变成自己新的主航道。这个时候公司有两个主航道，原有的第一曲线，以及新的第二曲线。这个时候对公司而言，无论从心智上，组织上，以及业务切割上，要能够破除非连续性。
3.破坏性创新引擎的两个关键点
破坏性创新引擎有两个关键点。
第一步关键点是从需求侧着手。我们找到一个大众高频刚需，从主流的巨头在性能过度这样窘境之下找到一个空白市场切入。
一旦这个完成以后，大家是否还记得，那个技术从低端进入，但是它还会往上走，会有一个右上角动态的曲线，技术会进步。
第二步关键点是技术进步，技术从低端进入后，会有一个右上角动态曲线，技术进步。升级供给侧技术能力，夯实护城河。
过去十几年我们看了很多创新公司，抓住了流量的机会，抓住了市场的机会，然后进入了市场。但是为什么没有后劲？为什么没有形成护城河？就是在第二步没有完成。
4.“分形创新”在美团案例上的应用
美团的业务通常被描述为一横一纵，一纵指吃相关的业务，即“吃得更好”一横指吃以外的业务，即“生活得更好”。但是我认为更好描述美团业务的是分形创新。
美团的第一曲线是团购。
第二步升级到到店，夯实主航道，通过供给侧升级，赋能给各个店铺，从团购升级到到店。
第三步分形探索。美团过去几年他们做了几十个，上百个分形探索，成功的包括猫眼电影、外卖、酒旅等。
第四步从分形中长出第二曲线。外卖夯实了到家业务。外卖业务同时升级了供给侧，美团管理了平台60万骑手，餐饮ERP，各种各样的平台，供应链等，在外卖这个主营中又开始了新业务分形，比如单车、网约车等。
美团最近的结构发展成，第一曲线统称到店，主营业务是到店、酒旅和旅游；第二曲线是从外卖延展出的到家。
根据招股说明书，截止到2018年4月30号，第一曲线到店、酒店、旅游业务仅占27%了，起家的业务仅占27%。它的第二曲线，也就是今天的主航道，餐饮、外卖占61%。它的新业务及其他是有可能的第三曲线的衍生之处，现在占到了11%。一个季度之前，新业务占据的份额是6%，一个季度之后新业务上升为11%。
这四个步骤里边经历了一次完整的第一、第二曲线转换。外卖业务在2015年的时候仅占4.3%，而2016年到了40%，2017年到了62%。第一曲线到店业务，2015年占了93%，然后降为54%，降为32%。所以在2016、2017年，美团完美地实现了第一、第二曲线交界完成，主航道交界完成，做了内部能力上的一种升级。
在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立了破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。
我们在这个案例里边，我们的学习要点有且仅有一个，叫做分形创新引擎。分形创新引擎我们要take away最重要的知识点。
Part 3 美团打赢千团大战的秘密
一．前言
团购是美团第一个业务，当年团购所引发的千团大战，几乎是中国互联网领域最惨烈的一场大战。为了了解美团所形成的核心竞争力，外卖回到几年前团购时代的千团大战。
红杉创始人莫里茨讲过这样一句话，一个公司的基因在它最早的18个月里边已经决定了。以后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子，如果不对只有失败。
千团大战中，美团不是做的最早的，更不是融资最多的，它赢得千团大战的过程中，有值得我们学习和提炼出来的方法论。
创新、战略、竞争，所以接下来我会用这三个关键词来解读这个案例。通过美团来学习创新、学习战略，以及竞争。
二．第二曲线创新
1.第二曲线创新的定义
熊彼特所定义的创新，解读了创新的真谛。
不要在原有的第一曲线里边跟巨头正面直接竞争，试图用自己的效率、战斗力去掀翻巨头，这不可能的，必须进入到新的曲线，进到新的蓝海里边去刻意跟巨头竞争。
所以我们也可以把它叫做错位竞争，与其更好，不如不同。找到属于自己的那个战场，跟巨头错位去竞争。
2.对王兴本人特质的分析
王兴不是兴趣型创业者，不是因为兴趣、能力、情怀，死守着把商业做大，而是一个理性的计算型创业者。
2005年9月份，他的第一个创业项目校内网上线以前，他尝试了接近10个方向。平均每2个月试1个项目，最后才选定了校内网。
他做过的4个项目，2005年做校内网，2007年饭否，2008年海内，2010年美团，其实是四个不同的项目，四个不同的方向。
他在打这场仗之前，已经想好了自己独特的定位，一定要找到自己跟巨头不一样的定位之后，才进去战争。
3.与阿里的错位竞争思考
在团购之前，电商领域的第一巨头是阿里。2010年王兴创办美团时候的第一考量，居然是如何跟阿里错开。
王兴作为一个小小的创业者，在一开始的时候，把阿里作为自己假想的竞争对象。
4.“四纵三横”理论
2009年在创办美团之前，王兴就有了四纵三横理论。横座标是互联网的四个业态，资讯、交流、娱乐和商务。纵座标是互联网的三个阶段，web1.0 search、web2.0社交、web3.0 mobile。
181113美团分形：如何打造破坏性创新引擎 上
这个分类的结果，就是为自己找到一个全新的战场出来的结果。他的四个创业项目，全部聚焦在社交领域，校内网在交流，饭否在资讯，海内在娱乐，美团是在商务。
阿里的是web1.0时代的巨头，美团在1.0时代是没有机会的，王兴认为只有在互联网新的形态之下才有机会，这就是美团最早的战争地。
而美团以及团购的“团”字，其实完全带着社交的味道。用社交的形式来做电商，而不是用原来电商的形式做电商，这是第一个差异点。
当然事实上美团真正的成功点并不在社交，而在mobile。
5.AB分类法
美团的联合创始人王慧文去年有一次演讲，讲到一个2010年下半年提出了一个分类方法。
王慧文说整个互联网可以分成两类，一类是供给和履约在线上的，比如说腾讯、百度，另外一类是供给和履约在线下的，比如说阿里。
履约在线下电商中可以继续分类，一种是实物电商，另一种是生活服务电商。阿里其实只做了实物电商，它没有做生活服务电商。美团发现一个很大的区域生活服务电商是重大突破。所以认知越深边界越宽，在红海当中看到了蓝海。
而且事实上在生活服务领域，他们将生活服务领域分两类，一类是异地生活服务，比如说携程，另外一类是本地生活服务，比如说是美团，也就是说把自己的主战场聚焦到本地生活服务里边。
181113美团分形：如何打造破坏性创新引擎 上
6.选择做本地生活服务电商的原因
在一片红海当中，他看到另外一片蓝海出来。但他为什么最后选择本地生活服务团购，而不是实物团购？这个选择是它能够活到今天很重要的一个原因。
第一个原因，实物团购的选品、价格、物流一定要有明确的体验，如果没有体验优势，肯定打不过淘宝。淘宝用自己的聚划算做了实物团购，如果想跟聚划算差异化竞争，必须自建物流，但这些优势并不是团购网站的长项。
第二个原因，生活服务是非标商品，由于它是非标商品，它需要细节的运营，它是个脏活、苦活、累活，毛利率极低。毛利率极低的活，巨头看不上，所以王慧文的话说，我们已经爱上了含金量低的事。
第三个原因，行业其实足够大。王兴在2012年年会的时候讲过，2013年明确地说出来，他说淘宝和天猫是商品的电子商务，我们完全有理由相信服务的电子商务是个规模不逊于商品的电子商务，甚至更大。他说2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年，45.3%： 44.6%，而美团恰好做的是第三产业，是服务业的电子商务。
7.其他团购网站的选择
那个时候其他的团购网站的选择是什么？我2011年团购成交类目，58%是实物电商的实物团购，百分之四十多才是生活服务团购。也就是一半以上的电商选择的是做实物团购，而王兴只投了很小的份额在做实物团购，绝大多数份额用到了生活服务团购。
回顾这一仗的时候，绝大多数团购网站不是被美团打败的，而是被聚划算打死的。事后回望这段历史，选择服务类电子商务是令人惊诧的这样一个选择。
8.小结
总体来看美团属于第二曲线式的创新。在巨头第一曲线，在实物电商的情况之下，选择了团购，而且是本地生活服务的团购，错开了跟巨头的竞争，这就叫创新驱动的增长战略。
王兴说，其实互联网时代竞争的规律跟以前没有什么本质区别，所谓竞争不是在原有领域把原来的人挤掉，而是新的战场扩大了，新的玩家占住了新的战场，创新永远在边缘。
这跟我们讲一句话，几乎所有伟大的创新都是低端创新。不要跟巨头正面直接竞争，而要作为边缘。但最后你取得的结果，可能会跟巨头一样大。
三．战略
1.前言
创新定位了之后，需要落地战略。小晚问王兴，说你回顾你这么多年的商战，你觉得什么很重要，他说我觉得战略加执行很重要。然后又来了一句，战略是一个非常非常重要的事情。
2.熊彼特创新方法论
100多年以前，熊彼特对创新方法论的定义，所谓创新，是对原有经济结构当中基本要素的重新组合而已。第一个步骤从经济体拆到足够小的颗粒。你往下每拆一步，找到的基本要素就越深一步。
第二步是用不同的方式把它组合起来，组合里边一个很重要的关键要点是找到一个关键成功要素作为那个1，组合所有其他要素。
3.美团的“一”
战略的第一步是什么？战略的第一步是从多个组合要素里边选出最关键的那个1，围绕着那个1，组合其他所有要素，战略的第一步是找到那个1。
美团和阿里巨大的不同，开始于它们找到的那个1不一样。美团和阿里他们最终想占据的当然都是场、流量、超级平台，但场是结果，需要从人和货着手才可能建立这样的场。
人和货是先有鸡还是先有蛋呢？是先有消费者再有商家，还是先有商家再有消费者呢？
换句话，如果消费者和商家发生冲突的时候，你必须只能保一个的时候，你保谁？
这个选择必须做。因为元起点只能有一个，围绕这一个组合其他要素。
阿里的1是什么？商家。这句话在它的使命里边明确无误的说出来，阿里的使命是让天下没有难做的生意，阿里的成功因为后来所有的商业模型一直围绕它的使命。
我认为全世界在使命描述上成功的不超过五家，阿里一定是其中一家。它明确的选择了商家作为它的元起点，使命是这样，它的战略后面的组织全部围绕这一切来打。
亚马逊选择的1是什么？顾客。亚马逊的1是消费者，也体现在它的使命里。亚马逊的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司。
不选择是不可能的。即使你不选，收入模式会替你做出选择。钱从哪端来，动作就会倾向于往哪端转。团购的鼻祖Groupon是在商家身上获取价值的，Groupon的毛利率高达40%。所以Groupon的选择商家第一，消费者第二。
美团的1是消费者，同样你都不需要去采访它，使命里写了，we help people eat better， live better。我们帮人们吃得更好、生活更好，消费者是美团的那个1。
王兴本人也讲过，客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好，如果两者有冲突的话，选择把消费者放在第一位。如果没有消费者，商户是不会用我们的。所以美团的价值观是明明确确从2010年开始，叫消费者第一，商家第二。我认为这个1的选择，决定了它后来所有的走向和战略。
4.“消费者第一”是美团的战略破局点
“消费者第一”这几个字有意义吗？很多人会说，忽悠嘛，我们公司墙上贴了很多消费者第一、客户第一的话，只是口号而已。事实上这个1选择出来之后有两个好处，第一个好处它是战略的破局点，第二个好处它是增长飞轮的引擎。
我们首先来看，消费者第一是战略破局点。
开始新的曲线的时候，新曲线是下降的，所以中间有个关键环节必须找到破局点，如果找不到破局点，永远在低水平上重复而已。如果找到组合要素里边的那个1，就要围绕那个1来找自己的破局点。
最近看了一本书，叫做《好战略、坏战略》，这本书对我影响最大的是一句话，它说：战略就是杠杆作用。战略本身什么都不是，战略只要把自己变成一个杠杆压在一个支点之上，付出有限的资源做杠杆作用的时候，才叫做战略。
我们就像看这张图一样，比如说你要解决的问题，你的竞争、企业管理、你的增长，各种各样的问题，就像巨大的一个球。你说你从哪里下手呢？战略是杠杆作用，杠杆作用的第一步，找到一个支点，这个支点就是组合要素里面的那个“1”，一定要找到那个1。
什么叫杠杆？拉长了之后把有限的资源通过这个杠杆全部压到这地方来，找到一个支点之后解决全部的问题。
我们再回忆一下贝索斯讲过的一句话，我们就会理解贝索斯在说什么，贝索斯说有很多方法把业务集中于一点，有人以竞争对手为中心，有人以产品为中心，有人以技术为中心，有人以商业模式为中心，有人以用户为中心，他讲的就是背后根本没看见，但是大字写的上面两个叫“战略”。
战略就是以某一个支点为中心，如果你是以竞争对手为中心，你的战略就是竞争。如果你是以产品为中心，你的战略就是产品，如果你以用户为中心，你的战略那个支点就是用户。战略本身什么都不是，那个1才是。
这是我们讲舍九取一，单一要素最大化，那个1是什么？是战略杠杆下面的那个支点那个1，那个破局点是那个1。
4.1 美团战略的杠杆作用
美团找到这个1以后，它经历了千团大战当时最大的诱惑和最大的挑战，就是资金这件事情。
这个1确定以后，其它诱惑相对容易破除了，对于我们所有创始人来讲，你们天天面对的是舍弃和抉择。如果你没有一个benchmark，你没有一个支点，你会乱了的。
我们来看一个活生生、鲜活的案例，找到一个支点之后，面对其它最大的诱惑的时候会怎么选择？团购的鼻祖是Groupon，Groupon是2008年11月份成立，前两年半融资10.6亿美元，2011年6月申请IPO，预期估值250亿美元，大洋彼岸的这样一个蝴蝶在大洋此岸掀起了一个狂风暴雨，中国的VC和创业者都疯了，短期之内引发千团大战。
千团大战是5000家，不是1000家。
融资的钱大部分去打广告了，这跟后期的O2O战争把钱用于补贴不一样，那个时候大部分的钱用于打广告去了，叫跑马圈地。
2011年广告大战，团购王投了5.5亿广告费，糯米2亿广告费，大众点评这么样一个保守的慢公司，号称要投入3-4亿的广告费。
我们再看资金，美团在资金上一直处于压力，2011年4月份，拉手前3轮融资1.6亿美元。2011年4月份，同样的时间，大众点评网前3轮融资1.27亿美元。美团在这个时间点之前A轮融资只有1200万美元，来自于红杉。
资金根本不够，即使资金全部用来去做广告，所有的钱都不够用。所以，2011年王兴在踌躇是否跟进广告之际请教关明生，他想投没钱，不投怕死。这个时候关明生给他一个关键性的意见，他说面对商家也就是B端，广告没用，商端的广告再多也不如有执行力的线下团队好用。面对C端消费者，线上广告性价比要远远好于线下的广告。
这两句话就是回到了本质点去思考，如果消费者第一，那么线上广告比线下广告好。如果商家第二，那么地推团队比广告效果好。
在关键时候，连资金、连生死的诱惑都在面前的时候，还能回到基本上面去思考。如果王兴没有消费者第一，商家第二这个基本的思维方式，即使听了关明生的话他也理解不了。
4.2 “一”确定之后，面对诱惑容易破除
因为有这样基础的分类，然后对于这些战术上的决策就容易来做了。
基于这个东西做了三点，好战略指导下的好战术。
第一，坚决不打线下广告。
第二，疯狂采购线上广告。
第三，建立强大的地推团队。
坚决不打线下广告，疯狂采购线上流量。他们请来一个副总裁，他只做一个聚焦的事情，就是拼命的去线上打广告，每个用户来自于什么渠道，一次消费、二次消费什么情况。当时在团购网站里面关键去投放，能够做得出订单率达到30%，惊人的30%，这是一大关键点。
甚至他们那个时候把竞争对手的关键字全买了。你在你家电梯里面看到了拉手，然后你想去互联网上去下单，当你去互联网搜拉手的时候，结果全部进入到美团去了。
4.3 好战略指导好战术
关键的那个决策点是线上广告，但是这种反共识的选择太难了。
美团上海办公室的电梯门口就贴着所有竞争对手的广告，轮流播，他的员工天天上班，看着竞争对手的广告，员工纷纷的想公司是不是没钱了。
说不投、不投，即使再解释，别人会认为说你就是没钱了，军心不稳，被竞争对手大批量的把团队给挖走。
当年团购增长了125%，可是市场推广费用涨了10倍，10倍的市场推广费用获得了2倍用户的增长，因为背后有10倍的投资人的钱投入而已。
Groupon2011年IPO，市值只有120亿美元，转年8月份跌到25亿美元。如果美团仅仅是个团购网站的话，也就是20亿美元的这样的东西。
因为Groupon破灭了，中国千团大战随着Groupon的破灭而彻底歇火。到了2014年的时候，中国团购网站仅存176家，从5000多家跌到176家，死亡率96.5%，完全是一个被资本催肥，迅速的起来、迅速的破灭这样的一个行业。
事后回忆说，2011年不打线下广告，是美团历史上最正确的决策之一，避免烧无谓的钱，在寒冬的时候自己现金流很好。
5.“消费者第一”是美团增长飞轮的引擎
第一点，那个“一”是破局点。
第二点，那个“一”是增长飞轮里面的引擎。
好模式都有一个特征叫做增强回路，什么叫增强回路呢？它的句式是“越什么越什么的”，那个句式我们也可以把它叫增长飞轮。当你在飞行探索的时候，哪个业务你可以大笔投钱去做呢？就是它能不能找到自己的增长飞轮。
双边市场就是好的增长飞轮的句式，消费者越多商家越多，商家越多消费者就越多。中间有一个词叫“必须超过某个阈值之后才能进入到正循环，在它达到阈值之前就要投入、投入、投入。”这就是大家对双边市场、对飞轮效应的描述。
这里有一个问题来了，飞轮效应它一般来讲至少有3个轮。但是其中引擎的那个轮，尤其是起始的那个轮一般只有一个，你会选择哪一个作为那个轮？假如你有3个轮，你把你所有的钱平均投到3个轮上去，让每个轮增长30%，没用，为什么有阈值效应？那个阈值效应是如果不击透，等于没有用。
所以，与其把钱平均分到3个轮里面去，不如把我所有的资源砸到一个轮上，砸到100%，让它转起来，而且只要一个轮能转起来，它就能带动另外的轮。把自己有限的钱匀着去撒胡椒面，不如把其中一个轮来砸透。
美团的增长飞轮，由于它那个“一”选择了消费者，它大的增长飞轮就是消费者第一。那这个问题来了，如何把消费者第一这个增长飞轮让它转动起来呢
我们问同样的问题，你增长飞轮里面必须有一个轮把它击破以后才能转起来，这个问题大家理解了。那下一个问题是我如何让它转透，把所有的资源砸在这个轮上，因为它的阈值效应，即使做到99%都等于0。
当我们说力出一孔的时候，我们具体指的就是这个效应。伤其十指不如断其一指，把我们有限的资源砸在增长飞轮之上。
5.1将所有资源都放在增长飞轮上
我们再回头来看一下，美团用什么来推动消费者第一这个增长飞轮的呢？三高三低。我们听了很奇怪，什么叫三高三低？高科技、低毛利推动高效率、低成本，再推动高品质、低价格。
你听起来还是平淡无奇对吧？王兴2012年的时候想明白这个道理。回到价格排序，客户分为消费者和商户，两端都很重要，如果有冲突的话，选择把消费者排在第一位。换句话说，他找到了增长飞轮里面那个引擎，各位看，引擎定了，就是消费者。然后，接下来的句式各位看，他就是怎么推动着消费者第一这个轮的。
消费者要什么东西，永远要低价格、高品质。大概同期小米提出性价比，物美价廉，几乎同期王兴提出的是叫低价格，同时高品质.
怎么样做到这个低价格、高品质呢？在运营上的要求是高效率、低成本，我们给消费者的价格是客户给的价格加上运营费，如果运营效率高，当然给消费者价格就是低的，所以第一步和第二步说清楚了。
第三步，如何提高高效率呢？不能只靠大家加班、管理，这是有限度的，需要有IT系统技术提升管理效率。
需要高科技，但高科技不要高毛利，而要低毛利，最终导出高科技3个字。
181113美团分形：如何打造破坏性创新引擎 上
苹果是典型的高科技、高毛利。亚马逊是高科技、低毛率，但是高科技低毛率如果想赚钱还有一个前提，必须要大规模，如果低毛利的事情规模小就没有商业价值，如果有巨大规模，哪怕低毛利，也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事情，2012年的时候，把自己的模式对标为亚马逊。
包括沈鹏，沈鹏原来是美团外卖的负责人，现在是水滴的创始人。沈鹏说，美团的对标从来不是Groupon，一直就是亚马逊。贝索斯说：“我经常会被问到一个问题，未来10年什么样的变化？但是我很少被问到未来10年什么不变，我认为第二个问题比第一个问题重要的多。”我们要把所有资源all in在不变的原则或者事物之上。
人家问贝索斯说在电商行业不变的事情是什么？他说瞬息万变的零售业，什么是不变的呢？客户要低价、更快捷的配送、更多的选择，这一点未来10年不变。由此形成亚马逊的增长飞轮，亚马逊增长飞轮里面的那个引擎是它的用户体验，它的3个方法就是最低价格、快速配送和无限选择，用了这3点来击透用户体验这个增长飞轮，最后带来总体的增长，这是亚马逊增长飞轮。
这个飞轮深深影响了美团，他们在很多年之前就在研究亚马逊这个增长飞轮，所以回到美团上，我们来看美团的增长飞轮是什么，聚焦在消费者第一，而这里面的三要素就是高科技、低毛利带来高效率、低成本，高品质、低价格。
5.2 转动飞轮
用什么来驱动消费者第一？最重要的是哪个词儿？高科技。
读到这里我们才知道，高科技才是美团的大杀器。2011年在大家投入广告的时候，王兴在开发IT系统，投入技术研发，招聘技术人才。王兴是一个相信科技是第一生产力的人，李志刚说王兴认为在这个行业科技价值短期体现不来，但是长期来看，多数人低估了科技其中的价值。
到此为止，我们基本上分析清楚了它的飞轮以及驱动效应。
6.抓住移动互联网的机会
恰恰因为他对高科技前瞻性的敏感，他又抓住了另外一个关键成功因素：移动互联网。
2012年是移动互联网的元年，大家在2012年到2014年的两、三年时间，都是从传统互联网向移动互联网转型。
王兴讲过这么一句话，一个行业某个关键要素发生5-10倍速变化的时候，行业才能够发生百倍的爆发。这就是我们说的单一要素10倍速变化。
在2012年的时候，这个10倍速变化的要素很显然就是移动互联网、智能手机。美团在2011年3月4号，也就是美团PC网上线一年的时候，已经上线了第一版美团移动端，那个时候是2011年3月份，还不是移动互联网元年，比移动互联网元年还提前一年。
那为什么能有这一点？回到2009年的这个洞察，2009年的这个三横四纵里面已经提到互联网的第三步是移动互联网。
他们其实在有20人的时候就有一个实习生在开发APP了，他甚至在美团网没上线的时候都鼓励要求他的员工用智能手机，当时用HTC智能手机。就是因为2009年有了这样一个洞见，所以他是比业界早一年时间来做移动互联网。
2012年李彦宏还认为移动互联网的浪潮没来呢，而2009年的时候王兴看到了移动互联网，这件事情令人不寒而栗。
2011年1月15号成立了一个3个人的小团队，负责人是今天他们的创始人陈亮。一个半月，2011年3月4号上线第一版移动端，2011年的时候零广告预算，第一笔借助了支付宝的一个赞助，获得了几千名用户，一分钱没用。
第一年移动端占了总交易额的5%，这个5%不重要，但是跑通了业务小闭环这件事情很重要，独立小团队、业务小闭环，5%很重要。
2012年美团坚决的转型移动互联网，他们在PC上做了大量的投放，而且效果极好的情况下，而且PC还有流量红利的情况之下，把PC所有的投放断了，全部的钱购买移动端的用户，这是一个顶级CEO的决策。
2011年，移动端占5%，2012年占30%，2013年的目标是50%，年底达到70%，他比业界提前一年完成移动互联网的转型。
梁宁有一篇文章有这样一句话说，2012年、2013年移动互联网刚开始的时候，是移动互联网用户的超级红利期，无论是买预装，还是下载，都非常便宜。
在这个窗口期里面，大规模洗吸用户的有两个人，一个是王兴，一个是张一鸣，张一鸣在2012年创办了今日头条。这两个人都是疯狂的买新流量的两个人，张一鸣居然可以用收入的50%投入到市场里面去买新流量，抓住那个巨大的红利期。
梁宁认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。所以，我们回过头来看，我们还是用这个基础的句式，我没有用任何新的语言，需求侧、供给侧和连接端，需求侧里面消费者第一，那个战术点叫移动互联网。供应侧的商家第二，它的战术点是用地推团队。连接端美团第三，用的中间的高科技，三高三低这样的策略。
王兴对团购本质的理解超越业界所有人，甚至超过了团购的鼻祖Groupon，正是王兴对这个行业本质的理解超过所有人，才使得他在竞争当中赢下来的一个很重要的原因。
我们在这里可能讲了太多的概念，我们来总结一下，创新就是原有结构当中基本要素的重新组合，但是这个重新组合你必须找到单一要素，围绕它来组合。选哪一个单一要素呢？它能够10倍速增长的那个单一要素来组合，同样这个单一要素就是你的破局点，它也是你战略杠杆作用里面的那个支点，也是你增长飞轮里面的那个引擎点，它就是你不变的那个1。
所以，尽管我用了很多不同的词儿，我其实都在用基本概念讲一个东西，找到那个“一”，找到那个“一”以后跟后面是截然不同的选择。
四．竞争
1.主要竞争对手
战略在前，竞争在后，王兴是如何打一场商战的？我们讲一讲竞争，竞争里面我提3个关键词：抓住大众市场、错位竞争，低端颠覆。
美团的主要竞争对手分几个模型，2VC模型（拉手网）、并购模式（窝窝团）、价值创造模式（大众点评网）。
拉手网是当年融资最多的，市场份额第一，也号称18个月上市。但是，随着Groupon上市破灭，拉手网上市失败，这个公司就失败了。所以，资本即是催肥一家企业的要素，也是把一家企业给催破的那个要素，很显然，他不应该是竞争力里面那个“一”。
美团真正的长期竞争对手是大众点评网，大众点评网是2003年成立的，他早期比美团融资要多，而且在流量上要占据很大的优势，是一个著名的以慢公司著称的公司。
大众点评网早期的策略在一二线城市进入，所以即便到了2014年的时候，大众点评网总体份额不如美团，但是大众点评网在一二线城市的份额占据第一的位置，尤其是一线城市。
2.破坏性创新逻辑图
在这个时候我们来引入一个竞争最好的策略，这个策略美团每次关键性的竞争里面来重复使用，即破坏式创新逻辑图。市场有高端市场，高端市场有高端的服务者，随着这个高端市场往前去走，人们会忽略掉一个巨大的市场叫低端市场，更准确的词汇应该叫大众市场，这个大众市场跟原有的主流提供商之间存在一种性能过度的差异。
接下来的步骤很重要，三个关键词我说清楚：
关键词1：大众市场。
关键词2：错位竞争。
关键词3：技术进步。这个关键词是最重要的，你从低端进入并不等于永远低端，你的技术本身要进步，技术进步。然后原有的竞争者被你给打败了。
这个流程图是一个beautiful、amazing的颠覆式创新流程图，从低端市场进入，从侧翼进入、从边缘创新的这样一个流程图。
我们再来看，大众点评就在一线城市，美团放弃一线城市进入到二三线城市去竞争。然后随着在二三线城市的竞争，随着自己实体的提升，转战一线城市，最后获得了商业的竞争成功，完全就是这样的一个道路。
3.引入阿干，建立强地推团队
这种战略虽然很好，但是美团的当时的能力不够，美团早期是互联网的能力和技术能力很强，这个能力是很好的适应了他们消费者第一的选择，所以三高三低这是原本具备的能力。
可当你商家第二的时候，地推比广告管用，线下运营能力是你的核心能力，这个时候美团暴露出巨大的短板，他的团队不具备地推能力，这个时候一个关键决策点，引入一个新能力的具备者干嘉伟来做COO，王兴六顾茅庐，邀请原来阿里2B的销售副总干嘉伟加入美团担任COO。
干嘉伟进入之后，在线下地推团队发现了一个局部战术的增长飞轮，是用供给端来拉动需求端，提出一个非常接地气的口号，驱动了几万名地推团队执行这个口号，狂拜访、狂上单，只要在各地参加团购的单子越多，就会吸引更多的消费者来买，采取这样的一个策略。
利用同样的策略，复制到越来越多的城市里面，最关键的差别就在接下来这一步，这是干嘉伟在混沌演讲的原文。
他说我们把全国350个地级城市分成SABCD 5个级别，S是北上广深这样的超级城市，AB是省会城市，加上宁波、苏州这样的副省会城市。C和D是三、四、五线城市。
我请各位做一个假想实验，如果是你资源有限，你需要把你的资源投到哪一个级别里面去呢？是S、AB还是CD呢？你会投到哪一个领域去呢？
当年美团的选择是S超级城市是兵家必争之地，所有竞争对手都要进入超级城市，5000多家网站没有一家取得绝对的胜利，即使你做的不好，最后一个撤出的阵地也是超级城市。
所以，他的决定是在超级城市我只咬住前3名，绝对不争第一名。因为在这个城市，一个城市的钱可以打很多其它的AB级城市，他们的战略选择是进入到AB城市，用半年时间在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势，每家都把自己的兵家必争之地放在超级城市的时候，美团侧翼进入到一二线城市。
对于CD级城市他说，也不用去争，如果大家做的不好，就会撤出来，他们撤出来的时候我再进去，这是在整个地推团队赢得非常重要的策略点。
结果2011年美团第二，2012年美团第一，42%、53%，大众点评14%、23%和24%。所以，选择这样的策略点，从二三线城市低端切入，最后赢了这场战争。
我们还记得福斯特在《创造性破坏》里说了这么狠的一句话。在非连续时期，除非企业领导层有所异动，引进更新、更适当的心智模式，否则原班团队是不可能放弃现有心智模式的，所以美团当进入到线下地推的时候引了新的一个团队进来。
反观大众点评网，以慢公司著称，以线上著称，即使2014年腾讯投资以后引入大量腾讯的人才，但其实一直没有线下地推运营能力。
2005年，大众点评同样引入阿里铁军吕广渝，但是留给他的时间只有6个月，之后就合并了。所以，这个案例给我们带来很大的启发。
2015年10月份，美团和大众点评合并，合并之后新美大市场份额高达82%，2015年千团大战结束了。
据说，在合并之前美团的现金流都断了，所以我后来看到这一句话的时候深深打动了我，王兴是一个从死人堆里爬出来的人。5000家团购网站，5年以后就剩下1家，从死人堆里爬出来的这样的一个人。
