杨国强说，我给30 个亿，你去找 300人来 碧桂园千亿秘诀 |

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楔子

商界大佬对话，往往异常昂贵。

2013 年春天的一个下午，碧桂园控股有限公司（下称碧桂园）董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。

那时，没有人能预测，这场对话将怎样改变碧桂园之后的命运。两人在一场高尔夫球赛间隙交流，那时 58 岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。

10年前，杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置，但面对业内最受追捧的保险公司掌门人，他态度谦逊。杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”

马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”

回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你 30 个亿，你去给我找 300个人来。”

企业发展到一定规模后，如何航行，是每个企业家都关心的问题。

碧桂园董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间一场简短对话，似乎为碧桂园今后的发展，打开了一扇窗。

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启示一：企业竞争，终归是人才的竞争

去年曾经拜读过腾讯高级管理顾问，中欧国际工商学院杨国安教授的《组织能力建设的杨三角》。

书中提出了“成功=战略*组织能力，而企业组织能力，则涉及员工思维模式、员工能力、员工治理三要素”的观点。

其核心就是组织的建设，而重中之重，又是人的建设，让员工不但要有能力，更要有意愿，去为企业发展贡献各自一份力量，最终打造企业卓越、独有的组织能力。

碧桂园，短短六年时间，从329亿，先跨越千亿大关，再跨过三千亿关口，从佛山顺德一家中小型家族企业，成功跻身房企三甲，走向全国，乃至世界，其中，人才因素功不可没。碧桂园，对人的三种打法归纳总结如下：

第一，是全球揽才+培养，打造员工能力。如除引进大批具有中海、中建系工作背景的职业经理人外，截止到2016 年底，碧桂园新引进超过400名的博士，2017年还要新招300名博士，其中，至少有 200 名博士是海外招聘。

针对这群“情商、智商”皆高的学霸，他们的培养计划，类似京东的集团管培生一样，均由碧桂园高管做导师，或者被选去杨国强身边当秘书；这批碧桂园“青年近卫军”，作为未来的人才梯队，是碧桂园数千亿规模目标的把关人。

第二是，由小我，到大我，即，由小公司做成大家的公司，把大家的公司，做成大公司。所有员工拧成一股绳，奔向千亿宏伟目标。

2012年，注定在碧桂园发展史上留下极为重要一笔。正是在这一年，碧桂园开始在集团内推行“成就共享”激励制度，起初，所有人都将信将疑。

到年底时，有人发现自己竟拿到了 8000 万元的收入，这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。

到了2013年，所有人都拼命了。2013 年底，碧桂园销售额，暴涨至 1060 亿元，较2012年翻了两倍多，跨过千亿门槛。

碧桂园，在实现自身跨越式发展的同时，也造就了一大批千万、亿万富翁。

第三是，结果导向，强者胜，弱者淘汰。碧桂园的游戏规则就是大浪淘沙，再优秀人才，他也只有一年期限，去证明自己。最终留下的都是精英。

毛泽东同志曾说，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”

碧桂园，打造了一支卓越的，能够独当一面，具有狼性，嗷嗷叫的经理人队伍，成为其在短短六年时间内，业绩规模成倍增长催化剂。

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启示二：从抓业务，到抓管理；从做生意，到做机制

一部企业成长史，就是一部企业组织变迁史。

伴着企业从野蛮生长，到二次创业，企业领导者，更要适时完成角色转换。从以前的抓业务，到今天的抓管理；从以前做生意，转到现在的做机制。

随着碧桂园高速扩张，早已经告别了以前求生存阶段，需要进行重心转移。

无论是做实区域，建设“小碧桂园”，还是基于万亿梦想，进行海外扩张，碧桂园不断跟进的机制，是重要支撑。

让你有更大自主权，去建设区域王国，充分发挥个人能动性，又在划定的圈子里，避免“驾驶员风险”。

其实，这种变化，是企业集团化发展的必然，比如地产界大佬万科，更是其中典范，正如王石所说，万科最成功地方，除培育一支成熟职业经理人队伍外，就是建立了一个现代企业制度。

这确保万科，多年在行业独树一帜，高速发展，即便在宝万之争最激烈的2016年，虽然受到一定冲击，但依然交出一份销售收入达3647.7亿的靓丽成绩单。

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启示三：信息化，帮你“把企业装进口袋里”法宝

“把碧桂园装进你的口袋里，让你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管”，这是碧桂园集团副总裁兼信息管理中心总经理，陈立艳上任时的承诺。

几百人的团队，和几万人的团队；几百亿的销售额，和几千亿的销售额，彼此的管理方式，是截然不同的。

企业发展到一定规模，限于管理幅度、地域等各种因素制约，单纯靠传统人工方式，是难以管理的。信息化建设，是每个现代企业发展无法逾越的课题。

正因适时实现集团信息化，即便碧桂园旗下拥有 700 多个项目和接近 11 万名员工，杨国强依然可以驾驭如此庞大的王国，而不用担心失控。

碧桂园是如此，其他大型企业也是如此，比如上世纪80年代末期，沃尔玛正是凭借独有的全球卫星系统，才可以管理庞大的商业帝国；

也正是凭借信息化系统，才一步步把西尔斯等美国零售业老牌巨头拉下马，最终完成从追赶到超越，成为世界零售业的新龙头。

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个人思考：

1、对于企业，任何时候，人才将不仅是人力资源部门，更是各级管理者的一项核心工作之一。

要想打破瓶颈，百尺竿头，更进一步，就要给人才以机会，给人才以指导，给人才以支持，给人才以平台。这就像碧桂园给了员工一个最完美的创业平台，也如海尔内部的自组织。

2、随着企业从单一化，多元化、国际化的发展需求，需适时进行角色变化。

组织成长是有脚步声和节奏感。随着集团发展，更要着重抓管理、建机制、搭架子。

3、加快信息化全面梳理，建设集团信息化体系刻不容缓。

总之，无论人才建设、机制构建、信息化流程梳理，终归，是要打造企业的组织能力。即根治于企业内部、能够明显超越竞争对手，能够为客户创造价值的能力。

比如海底捞组织能力，就是服务；碧桂园的组织能力，就是速度，通过以人才为本，以机制做支撑，使员工如打鸡血般，嗷嗷叫地开疆拓土，拿地后，相同时间，同行才做一个项目，碧桂园则一口气做了四个。

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