《OKR工作法》

                .......我们都知道在时间管理矩阵中第二象限哪些重要但不紧急的事情，但不紧急的事情就是容易被我们忽略，怎么办呢？

办法就是——把它们变得紧急。

而OKR就是一个能实现这一点的工具—帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。

一、什么是OKR工作法

OKR的名词解释：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。   

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果两大主要部分组成。比如你的目标是“成功的运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”

ps：最初是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出OKR这个概念。他这样解释自己为何成功创造出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。底层思维做延展解决问题

二、如何设定一个好的OKR？

1、一个好的OKR是怎么样的？

（1）按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战的目标上。

农场的首要目标是为妈妈增权赋能，在大鱼公益的支持下，与妈妈们共同探索“家庭教育+小农生产 +合作服务”的扶贫可持续发展路径，增加收入，改善家庭发展方向；三年后，农场能够带领更多困境家庭自助互助、减贫增能，并自负盈亏。

 使命：助力妈妈在农场中共同创造新的生活

 愿景：每一个妈妈都在公正的环境中发展

 价值观：赋权 尊严 自信 价值

合作服务的一个里程碑就是让妈妈们成为一名优秀的自然教育导师。

对于导师的定义：赋权 尊严 自信 价值

具备课程开发和带活动的能力，成为北川自然教育从业者中的主力军，收到学生和家长以及农场的认可和感谢，同时能够有能力外出宣讲培训。在社会价值和收入上有更多的发展提升空间。

有本事、有认可、有发展的导师！

具备课程开发能力：

具备带领活动的能力。

明确活动目标  确定实现目标的关键动作    如何检查目标实现效果     时间安排

活动的设计不仅仅是教会孩子们和家长们一些知识，更多的是精心设计的体验，在玩中学，玩中有收获。

如果让家长觉得来这个里听你讲知识还不如自己带孩子出去玩或者在书本上教孩子的话，我们的活动就很失败了。

对于五年级以下的孩子，让孩子和家长玩得开心，并且要创造机会让家长欣赏到孩子的优点，如果在能够在活动中体现到父母的角色，那就更棒了。

这需要我们设计不同难度和不同特点的活动，可以根据孩子和家长的生理条件/知识条件来设计活动，有些活动是孩子们擅长的比如说对一个话题的讨论，可能孩子们没有家长的那么多形象的包袱，讨论出更多新鲜的想法。有些是仅凭孩子自己身体力量完不成的，比如砍一棵竹子。这时候家长高大有力的形象就凸显出来了。

同时也要考虑到家长和孩子们在这里的社交需求，可以设计一些家长一组孩子一组pk来创造交流的机会。多一些互动，避免出现全程都是家长带自己的孩子，孩子也没认识到同龄的朋友，家长也没有认识其他家长的情况。

孩子和家长们是体验活动中的主角，老师是作为一个活动的协助者。通过活动与知将家长与孩子串联起来，收获知识，陪伴成长。

（2）如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

成为一名优秀的自然教育导师

（3）一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。

2、如何设定OKR?

（1）在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命，它应简洁、好记、像纲领一样具有指导性，他会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

开发一套学生和家长认可的优秀课程

（2）如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人的OKR（可选）。

（3）目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

（4）如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

（5）制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的目标是什么，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。（工作、学习保持平衡）

（6）设定好目标后，针对目标设置3-4个能衡量目标是否实现的关键结果。

（7）设定好关键结果后。给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。（设定目标关键结果清单）

3、设定OKR目标的3个原则

（1）目标要明确方向且鼓舞人心

（2）目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

（3）由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。每一个团队负责一个关键指标。

三、如何运行你的OKR？

1、执行前的心理建设

（1）当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

（2）有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

（3）你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

（4）做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

（5）不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有那个团队第一次就能很完美地设定OKR。

（6）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的有一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

（1）每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成那些任务。

OKR四象限展示（示例）

本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这件事，团队的目标才能向前推进；明确这件事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2,，没有P3或更不重要的事）。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

OKR当前的状态：每周讨论你们的信息指数，变高了还是变低了?因为发生了什么导致如此？

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论出应对方案，确保OKR不受影响。

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并且是每个人本周的职责。

（2）每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

3、易造成目标无法达成的5个因素

（1）设置多个目标但没有给目标设置优先级。

（2）缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标）

（3）没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

（4）没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情

（5）轻易放弃

结语：下定决心去做一件事，和真的去做一件事，却还是有天壤之别。你愿意真的改变吗？

季度三个目标

课程开发    大目标    下面需要3个关键结果  在每个关键结果后面写上完成这个目标的可能性  从百分之50%开始

学习

客户维护开发

大目标：学生家长们证明我们提供课程的优质价值

关键结果1：客户重复订购率达到**%   （完成结果的可能性：从50%开始）

关键结果2：**%的客户能够自助完成课程的重复订购 （完成结果的可能性：从50%开始）

关键结果3：达到**的营业额   （完成结果的可能性：从50%开始）

每周讨论目标进度的时候要认真讨论 我们是离这个目标近了还是远了。并找出原因

四象限位置：右上角

四象限位置：右下角

写公司的状态指标与大目标和关键指标有关的。客户满意度、团队氛围灯，这些我们做工作的基础环境和软件。基础环境和软件是我们日常工作中不得不做的事情，但是它绝对不是我们的关键目标。它是实现我们关键目标的途径和办法。这也是我们的工作。

写完状态后用不同的颜色标记工作的状况。红、黄、绿三个程度

必须要全员讨论这些状况，并想出解决办法。

要想实现右上角的目标要有具体的举措，所以在四象限位置的左上角有一个本周的计划。

本周计划里要清晰的列出Plan1，plan2。

p1，p1这周必须要做的事情

p2、p2这周可以做，但是为了保障做完p1这些事我宁肯不做。

不要有p3，在不重要的事情就不要做了，要有所取舍

每一个具体动作都要写出来：

例：本周与**公司签订合作

完成订单系统的需求文档

三个后候选人的面试

完成客服岗位的描述

具体的工作一项项的写下来。这是我们在一周之内必须做完的。

四象限位置：左下角未来一个月要跟进的一些具体动作

例如：提升客户的订单复购率，完成餐厅供应商的售货指标

一个月内系统不断跟进的内容。

每周五的啤酒派对

把大家聚在一起，去聊本周的进步。

在一开始讨论自己公司的OKR目标的时候，很多人的太多是你们说多少就是多少。

但我们一定要明确给成员们，这是我们大家权利的一部分要根据各个部门的要求把它提报上来，大家一起讨论。我们要实现什么

让团队成员你一言我一语的讲述现在的顾虑以及最大的困难是什么，然后把这些集合再起来，让大家意识到目前这个OKR目标是正确的，然后大家要努力去做这件事情。

谈到团队氛围。有人说是黄色，领导说现在可能黄色不行，我们可能是红色。

当我们公开讨论这个团队的氛围的时候，我们会发现这个团队的的氛围突然就变好了。

没有人会讨论这个房间里的大象，即使我们很明显感觉到了在这里工作的矛盾，但是没人会说。

但当我们开始量化评估我们团队氛围的时候，每个人可以轻松去面对他它。它是一件可以讨论的事，然后做好周/月的工作计划。

每个人必须知道过程的目标

***只有是用一个使命聚集起来的人，才能够讨论关键指标！！！

关键要务管理：什么是都先“不谈”只谈关键目标的完成程度。

我们需要对一些目标进行暂时屏蔽，让下属专心干一个关键要务。

每隔几个月我们将变一个样子，是因为我们每个几个月就会完成一个OKR。

目标一定要聚焦

最有效的方式一个季度定一个目标

自上而下和自下而上的结合

每个个目标要有关键结果，只有有关键结果目标才能可衡量。

原则：目标一定要鼓舞人心

好的目标：，差的目标：销售目标提升30%，客户增加一倍。

没有人会为了数字而兴奋，也没有人为了数字而奉献。

拿下**地区市场、完成产品设计

不要混淆目标和关键结果

关键结果可以参考smart原则

一定要有时间周期，体现在每周的计划和月计划

一定要有固定团队负责到每个关键指标。每个人都负责，到最后只有负责人负责

案例：打游戏

每个人分担了其中非常重要的一部分任务，这就有了整体感，一个人的幸福的感受是来自和某个不可知的伟大整体的连接。但我们感受到我们的背后有一个伟大的整体的，我门心中会感受到我们好像再下一盘很大的棋，我们是参与者，而不是别人的一颗棋子。

在开始不适应任务的时候，用沟通去解决目前的困惑。

让每个人讲出来他遇到的问题，并集大家之力解决，让他感受到背后的整体支持。

OKR促进跨部门的合作与沟通

不停留在了做错事了就惩罚，而是每周的都在解决问题中庆祝。

自下而上的生成，自发的做

目标一定要成为一个长期的常态化回顾

每个礼拜都在关注的事情。

我们要给OKR目标设计优先级，有最重要的

充分沟通，让每个人在放松的情况下充分沟通

必须保障每个人真正理解目标

设计好p1，p2

坚持下去，不能放弃。

放弃掉我们又回到老路上。

如何开一个OKR会议

十多个人就够了，负责人发起。

禁止带任何电子产品，一个人看手机的样子就影响整个会议的氛围。

会议开始前几天就开始向全体员工征集意见，让大家思考我们需要奋斗的目标。

给大家思考的时间有一天就够了，不能拖得过长。因为对于一个忙碌的公司来讲，拖延的事情永远都不会完成，就一天的时间去思考我们近期需要推进的最重要的目标是什么？

请一个顾问，任命一个部门经理，收集最受欢迎的建议。

4.5个小时开会，两个小时一个环节。

每个人都需要准备一两个目标带到会上。让后把大家最认同的目标写到便利贴上，这些目标一定是来自和所有员工的沟通。

接下来把所有便利贴贴在墙上。

剔除重复的、合并同义的。最后选取三个最重要的目标，然后做决定。

然后动员所有人去思考大家能够想到的所有能够衡量这三个目标的指标。我们通过所获得的是通过投票所获得的大事，然后商量关键结果。

发散聚敛法：头脑风暴——《哈佛最受欢迎的创意课》

找出一个给公司带来质的变化的目标，不要贪心。

注意点

只设置一个公司级别的OKR。多条业务线，分别设计。

给自己三个月的时间去挑战OKR，一周能完成的不是挑战。意义不大

目标里不要有传统的绩效考核目标，目标要鼓舞人心。不要太多kpi的惩罚，但是要遵守公司的原则

每周盘点进度，先从回顾目标开始OKR开始，个人OKR一对一沟通。要关注OKR进度。OKR是必须要做的事情。是别的事我都不干，我也要完成这个。

周一的OKR会议。是一次谈话，而不是回报或者提示。不要成为所有的部门在表功或者刷存在感，说一些和关键指标没关的内容。会议上最重要的是沟通和谈话。你有什么问题，大家能够怎么帮你，怎么能够让这个事变的更好，多看到别人进步的地方。

看到亮点比看到缺点要有价值的多，看到亮点，可以推广复制，看到缺点，是解决个人问题。但共性的问题一定要提出来。发现亮点，找出建设性问题，而不是唠叨抱怨。

鼓励大家对OKR目标提出建议

把OKR公之于众，让每个人都能看见。

周五的庆祝活动对于周一的艰苦任务是一个调剂，让大家每周都能够看到我们的胜利。

人是为意义而活着的！