产品经理必修课（16）：互联网产品团队

一款互联网产品是由一系列的互联网功能组合而成的。互联网公司要向用户提供一款互联网产品，就必须将组成这款产品的功能一个个从无到有实现出来。负责这项工作的就是产品团队。

可以这样说，在互联网公司，产品团队是公司最核心的团队，因为互联网公司的市场竞争力来源于产品，而产品团队的好坏不仅决定了产品的更新频率，而且在很大程度上决定了产品质量和产品效果。

一、产品团队的关键角色及其主要职责

不同互联网公司会按照自身的实际情况来打造自己的产品团队，设置不同的岗位，为不同岗位分配不同的任务。但是，无论公司是大还是小，有些关键角色对于一个成功的产品团队来说都是不可或缺的。

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产品经理

产品经理是产品的专职管理人员，其主要职责是：分析产品的用户需求，规划要开发的产品功能，推动产品功能的实现。

产品的原点是用户需求，但是每款产品的用户需求都纷繁复杂。产品经理的首要工作就是对获取到的用户需求进行专业的分析，根据自身经验和掌握的相关信息来做出正确的判断，确定哪些需求是当前产品应该满足用户的，这些需求的满足既要符合用户的利益，又要符合公司发展的要求。

确定了用户需求，产品经理就可以开始规划产品功能——确定产品应该提供哪些功能来满足这些用户需求。产品规划是产品经理的核心工作。产品规划不是对产品功能的简单罗列，而是要在兼顾产品价值、产品可用性和技术成本的基础上，探索出一套最优的产品解决方案。产品经理一般会先后借助产品原型和PRD（Product Requirements Document，产品需求文档）来完成这项工作。

规划好的产品功能还只是停留在概念阶段，这时候产品经理需要调动相关资源（设计师、开发工程师等）来共同实现这些产品功能。产品功能的实现一般以项目的形式进行，通俗点说，就是一群人临时集合在一起，将这些产品功能给“捣鼓”出来。产品经理要全程跟踪并推进项目进度，以保证产品功能保质保量地按时完成并发布。

虽然产品经理能够调动各种资源来一起完成某个项目或任务，但是产品经理一般都不是行政管理人员。产品经理只有对产品的支配权，有很大权力决定产品各个阶段的工作，但没有对人的支配权，不像一般的经理那样有自己的下属员工。

设计师

互联网设计师团队一般由多种角色组成，这些角色包括：交互设计师、视觉设计师、前端开发工程师、用户研究工程师等。

交互设计师的主要职责是深入理解目标用户，根据用户的使用习惯，进行界面设计和交互设计，确保产品具有更好的可用性。界面设计包括界面布局、内容展示等。比如，页面各模块位置如何摆放更合理，某个行为触发点是使用按钮还是使用文字链接。而交互设计则包括所有和用户操作行为相关的设计。比如，点击链接，新页面是在当前浏览器窗口打开，还是在新窗口打开；编辑软件上 的图标时，图标要不要抖动；一个流程的操作步骤是否可以从5步变为3步。交互设计师一般是在产品经理提供的产品原型的基础上，对产品原型进行不断优化，直到最终定稿。有些互联网公司没有交互设计师岗位，交互设计师的职责就主要由产品经理来承担。

视觉设计师的主要职责是对产品原型进行艺术加工，在整体上为产品创建统一且易识别的独特视觉风格，在细节上更形象地表达各个功能，让用户能够轻松愉快地使用产品。例如，通过色彩的强烈对比来突出页面上的某个按钮。视觉设计师最后输出的是高保真的视觉DEMO（Demonstration，演示版）。

前端开发工程师的主要职责是与交互设计师、视觉设计师协作，根据视觉DEMO，采用HTML、CSS、JavaScript等技术来完成页面制作。同时，因为部分前端页面的逻辑会与服务器端逻辑有所关联，所以前端开发工程师在制作页面时，还要与后端的开发工程师进行协作，以保证页面对于后端开发是可用的。前端开发最后输出的是可用DEMO（也称前端页面）。

用户研究工程师的主要职责是综合运用用户访谈、情景实验、问卷调查、数据分析、可用性测试等一系列的研究方法，研究产品目标用户的用户特征、行为习惯、认知心理，以及对产品的态度和使用习惯，帮助产品经理建立产品的用户模型，发现产品新的用户需求，并为产品的规划和设计工作提供改进意见，使产品更加符合用户的习惯、经验和期待，更加贴近用户的真实需求。

开发工程师

开发工程师主要负责用技术手段开发产品功能——根据产品经理的PRD以及前端开发工程师的前端页面（如果产品功能是由客户端实现的，则直接用视觉设计师提供的高保真DEMO图片）进行产品的系统设计和编码。

项目经理

在开发环节，除了开发工程师以外，还有个非常重要的角色，那就是项目经理。 项目经理的主要职责是对产品项目进行管理，确保项目目标的实现。具体来说，项目经理的主要工作基本上是围绕项目计划来进行的——项目开始前，项目经理要根据项目要求制订行之有效的项目计划，项目计划重点说明在项目的每个阶段不同项目组成员（主要是开发工程师）分别需要完成哪些任务；项目过程中，项目经理则按照项目计划对项目过程进行控制，确保项目按照项目计划顺利进行。

当然，这些还不是项目经理工作的全部内容。准确来说，所有可能影响项目目标实现的工作都属于项目经理工作的范畴，比如为项目构建良好的沟通机制和渠道，激发项目团队战斗力，对项目风险进行有效管理，等等。

总体来说，项目管理的工作是比较繁琐复杂的，所以大型项目通常配备专职的、经验丰富的项目经理，小型项目的项目经理可由开发经理或产品经理兼任。

项目经理和产品经理最大的不同在于，项目经理只为项目的结果负责，一个项目完成后，项目经理通常会转移去参加其他新的项目；产品经理则要对产品的结果负责，持续不断地改进所负责的产品。

测试人员

测试人员负责产品发布前的最后检测，主要任务是发现bug（错误、缺陷）并报告开发人员修复，以确保产品能够符合公司规定的发布标准。

产品测试主要包括三个环节：性能测试、功能测试和回归测试。

性能测试是检验产品在可能的峰值（由产品经理预估得出）情况下，系统是否还能够正常稳定地运行。

功能测试是对产品的各项功能进行验证，测试人员根据产品经理的PRD编写测试用例，然后根据测试用例逐项测试，检查产品是否达到规定要求。

回归测试是指修改了旧代码后，重新进行测试以确认修改没有引入新的bug或导致其他代码产生bug。

运维工程师

互联网产品通常是运行在服务器上的，运维工程师负责对已经建立好的网络软硬件进行维护，确保产品能够在服务器上正常运行。

运维工程师通常具备一定水平的开发能力，但是运维工作与开发工作有很大的不同。因此，一些公司将运维工作也交给开发团队来负责，是一种非常不规范的做法。

QA人员

QA（Quality Assurance，质量保证）人员的主要职责是制定产品开发的流程、标准、规范，监督并指导产品开发过程被正确执行。

二、不同的产品团队组织结构

互联网公司的产品团队存在三种常见的组织结构：职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构（也称跨职能产品团队结构）。

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职能型组织结构以职能作为部门划分的依据，即把相同职能的人员放在一个部门，比如，产品经理在一个部门，设计师在一个部门，开发工程师在一个部门。 在这种组织结构下，设计、开发等部门的资源是集中在一起共享的，产品经理要开发产品功能，就必须先向这些部门提交任务请求以获取相关的资源。很多时候，提交的任务都无法在第一时间被执行，因为每个部门都会收到大量不同产品经理提交的任务，只有优先级较高的任务才有可能被优先执行。

组织结构优点：

资源利用率高，设计师、开发工程师等都一般处于工作饱和状态。

相同职能的人员在同一部门，专业技能的经验可以分享，有利于个人技能的提升。

组织结构缺点：

信息流通不顺畅，沟通成本高。

资源共享会引发资源的争夺。

只有产品经理关心产品，其他人员很多时候只是在机械地完成一个个任务，积极性不高。

除产品经理以外的人员每天接触不同的产品，对每个产品的目标无法深入了解，目标不清晰，成就感不强。

对除产品经理以外的人员进行绩效考核比较困难。

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项目型组织结构是围绕一个个产品或产品集群来组建部门的，不同的产品或产品集群设立不同的部门，每个部门会配备不同职能的人员，一般会包含产品经理、设计师、开发工程师、产品运营人员等角色。采用项目型组织结构的主要目的是加强项目组成员间的配合，有效提升围绕某一产品或产品集群的项目效率。

组织结构优点：

信息流通顺畅，沟通成本低。

所有项目组成员对项目结果负责，积极性高。

所有成员围绕共同的产品目标开展工作，目标清晰，成就感强。

绩效考核较容易。

组织结构缺点：

相同职能的人员不在同一部门，专业技能的经验无法得到分享，不利于个人技能的提升。

如果不同角色的人员配比不合理，那么很可能会导致部分资源被浪费。

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矩阵型组织结构是职能型组织结构与项目型组织结构共同存在的一种组织结构形式，不同职能的人员仍然归属不同的部门，但当某个项目启动时，会临时将 不同职能部门的成员组成一个项目团队，来共同完成这个项目，项目期间项目组成员不接收项目以外的其他工作。

组织结构优点：

资源利用率高。

信息流通顺畅，沟通成本低。

相同职能的人员在同一部门，专业技能的经验可以分享，有利于个人技能的提升。

所有项目组成员对项目结果负责，积极性高。

所有成员围绕共同的产品目标开展工作，目标清晰，成就感强。

绩效考核较容易。

组织结构缺点：

双重责任会带来一定程度上工作的混乱。

当有过多项目同时执行时，资源共享仍会引发资源的争夺。

总体来说，三种产品团队的组织结构各有优劣，具体采用哪种组织结构得根据公司的实际情况来决定。如果公司资源较充裕，建议选择项目型组织结构；如果公司资源比较有限，建议选择矩阵型组织结构，并确保重要项目能够高效进行。

三、有生命力的产品团队

无论是更专业的角色分工，还是更合理的组织结构，都是为了更好地提升产品团队的核心竞争力。毕竟互联网是个高速发展、瞬息万变的行业，要想不被这个行业所淘汰，拥有一支有战斗力的产品团队对于任何一家互联网公司来说都 是至关重要的。

观察腾讯、阿里巴巴这些国内互联网巨头，我们会发现让这些公司长久处于领导位置的不仅仅是它们的商业模式，更为重要的是它们非常重视打造一支富有生命力的产品团队。这些团队不仅拥有超强的战斗力，而且在完善的体制的保障下，能力能够不断地得到提升。

有生命力的产品团队有两个非常明显的特点：

一、团队是学习型的团队。

团队善于营造学习的氛围，一方面，团队会组织大大小小的专家培训，帮助员工从外界摄取专业知识；另一方面，团队还鼓励内部知识共享，让一些成功的经验可以得到最大限度的传播。

例如，阿里巴巴会不定期邀请传统行业的卖家为淘宝运营人员讲授专业的传统行业知识以及不为人知的传统行业潜规则，以提升运营人员对传统行业的理解。

例如，腾讯投入大量成本组建CDC（Customer Research & User Experience Design Center，用户研究与体验设计中心）部门，通过CDC部门来总结、积累设计经验，努力打造世界一流的互联网设计团队。

二、团队具有强大的解决自身问题的能力。

团队在发展的过程中，会产生一系列的问题，比如，本位主义导致沟通不顺畅，绩效流于形式，流程冗余、不合理等。在普通的团队里，这些问题会长期存在，并不断阻碍团队能力的发挥；优秀的团队则不同，它们有较完善的机制，能够保证团队自身的问题被发现、被提出、被解决，并通过流程来有效规避类似问题的再次发生。

虽然从成功的互联网公司身上，普通公司可以借鉴到一些打造优秀产品团队的经验，但是互联网是个新兴的、高速发展的行业，所有适用于现阶段的经验未必适用于未来，一支优秀的互联网产品团队要时刻准备着拥抱各种变化，才有可能经受住各种不同的挑战。