170406 企业生命周期读书笔记

企业生命周期 读书笔记

三个主要观点

企业的发展会经历有相应特征的生命周期

企业中有四种类型的角色会影响企业的生存和发展

企业中各种角色的发展状况会决定企业的生命周期发展

三点主要思考

企业发展早期 强调企业文化与I角色建立的关系

如作者所言，I角色是一种整合组织中各种角色关系的角色。它的长期存在，可以帮助企业更方便得培养迈向下一个阶段需要的人才，帮助企业更顺利进入下一个生命周期。

如我现在供职的公司，从创业的第一天起就强调企业文化的重要性，在员工中宣导一种“本分”的企业文化，即工作时做好自己该做的事情，合作时不占别人便宜，竞争时不恶意抹黑对手，面对选择时，选择做对的事情，在内部发生冲突时，做对组织而言，更合适的选择。

这种企业文化，我认为事实上充当了一种I角色，起到了整合公司中各个角色之间关系的作用。如作者所言，I角色，是一家可以成长到盛年期并长期维持盛年期的公司必需具备的角色。所以在企业创立早期，就在企业中贯彻企业文化，在不同的发展阶段，用不同的力度去宣传和引导，事实上就让企业中所有接受这种企业文化的人，都成为了I角色的代言人。当这些角色作为生产、工程、营销等职能部门的领导角色时，他们就可以自带I角色属性，保证企业在成长过程中受到I角色的呵护。

企业中部门间冲突存在的根源

我所在公司为一家手机公司，硬件生产部门，软件研发部门，整机测试部门，产品设计部门，从公司创建的第一天开始，大家就在工作中存在业务执行和理解上的冲突。

在读本书之前，我还无法理解这种冲突存在的根源，片面地认为，这种冲突是各个部门中存在一部分人在无理取闹，在搞事情刷存在感。我同时也很困惑，每一个冲突的肇始者，交往中，都是对公司有着深切期望的，深深得盼望这家公司快速成长的人。这让我无法理解这种冲突为什么会出现。

读过本书之后，我意识到，书中提到的四种角色，PAEI，和公司中四个冲突的主要成员产生了神奇的对应。短期利益和长期利益的冲突，规范控制和发明创造的冲突，也在这四个角色的互动中得到充分的呈现。一定程度上，也可以解释公司去年的挫折，在角色缺失上的问题。

在我司中，硬件生产和整机测试，更多体现A职能，后面统一叫做A；软件研发部门，更偏向于P角色，附加一点e角色，可以认为是Pe；产品设计部门负责规划和设计公司软件未来的方向，在执行E的企业家角色。

软件研发和产品之间，主要的矛盾是产品经常变更需求，导致开发工作量被浪费。我认为是一种执行部门短期利益和E角色长期利益之间的冲突。虽然产品部门时常出现短视导致需求变更的情况。但是，根本上，需求变更的原因是目前产品的竞争力，无法达到几个月后上市时，依然可以PK竞争对手的程度。相对而言，开发更关注短期的贡献是不是可以被体现，冲突的原因，就是短期的贡献被推翻。

研发和生产测试部门之间，实质上是产品E角色的实现成果，和生产测试A角色之间的矛盾。A角色希望控制不确定性，限制变更，保持大规模量产阶段的可靠性。但是E角色希望引入变更，引入创新，这就会引入更大的不确定性，从而传递出A角色希望保持现有利益不受影响，E角色希望达成更多创新来满足未来的竞争力。

去年产品的挫折，根本是A角色缺失导致的。E角色对执行力、产品创新片面的乐观，以及创业者本身作为企业高层的影响力，导致测试、生产部门，在A角色机制未充分建立的情况下，被E角色压制，A角色的制约、品质监控功能没有充分行使，最终导致产品出货后，品质控制出现严重问题，软件硬件被用户吐槽，品牌形象被破坏。

企业战略选择与企业所处生命周期阶段的关系

在不同的生命周期，企业应该做不同的战略选择。因此，用青春期的战略去要求孕育期，或者用盛年期的战略去要求青春期的企业，在执行时，都会因为不同生命期的目标和方法的冲突，导致企业中出现不伦不类的情况。

我司创立至今是第三年，按照孕育期、成长期、青春期这些早期发展阶段，我们的目标应该是去建立健康的现金流，扩大产品的市场占有率上面。公司选择的路线还是完善我们的产品，争取到更多的用户，满足更大基数的用户需求，从而实现健康的现金收入，更高的市场占有率。

去年的挫折，部分是来自对产品信心爆棚后，为了加大市场占有率，增加了一条定位不清楚的产品线；并且，脱离实际，在原来只做线上渠道的方式之外，大幅扩大线下渠道的投入，两个月内开了50+的线下网点。在形成正常现金流之后，追求市占率的扩张，应该是正确的选择。不过市场并不认可我们的这种选择。回过头看，公司在孕育期还未完善培养出PA两种角色的情况下，提前选择了向成长期的目标迈进，因为内控缺失，执行力欠缺，导致了挑战成长期目标的失败。