拿数据说话—一位首席产品架构师的体悟

拿数据说话—一位首席产品架构师的体悟

2012-09-18 14:05:49A-A+

孙云丰2004年进入百度，从之前普通的包装材料推销员变身成为百度的产品经理。通过之后8年的努力，他最终跃升为百度首席产品架构师，并成为代表最核心团队的“fellow”级人物。这归功于他每天花十几个小时与搜索引擎的产品和用户习惯打交道，让自己成为不折不扣的“网虫”。

现在百度用户体验部已经有190多名员工，而其他研究、开发、运营的人员同样也是提升用户体验的一分子。孙云丰说，百度的用户体验是整个系统的事。正如百度遵循“简单”的企业文化，百度研究用户体验的核心原则便是“简单可量化”。

可用、易用、爱用

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：用户体验这个概念从来没有一个清晰的解释，百度对这个概念是怎么理解的？

孙云丰：我们对用户体验有自己的理解，概括来说，可以分成三个层次：可用、易用、爱用。

可用是指用户对产品核心价值的获得状况，易用是指用户获取核心价值过程中花费的代价，爱用是指用户对产品的情感偏好状态。例如在百度搜索，用户输入一个关键词，有没有获得他想要的结果，这是可用性的体现；搜索结果页上，关键词用醒目的暗红色来显示，使用户可以快速地定位信息，这是易用的体现；用户觉得百度简单可依赖，喜欢什么事都百度一下，这是爱用的体现。

这三个层次不是并列的。实际上，如果可用性没有解决，那么易用和爱用是无从谈起的。如果一个产品很难用，要阅读成堆的操作说明书才能上手，也很难让人产生美好的感觉。

在百度，可用相关的问题，主要是产品和技术团队负责；易用相关的问题，主要是用户体验和产品团队发挥主导作用；而爱用问题，用户体验和市场推广部门会发挥更多的影响。这里说一下用户体验部门。它也叫UX，主要负责图形图像设计（GUI），交互设计（UI）和用户行为研究（UER），是用户体验相关的核心团队之一，但不是对用户体验负责的唯一团队。

这样分解，主要是为了让大家对用户体验这个问题的理解更清晰，职责更明朗。实际上，百度用户产品部门有一句格言，叫做：“用户体验是一个完整的过程。”意思是说，产品的每个环节，都会对用户体验产生举足轻重的影响；用户体验问题，既要见树木，更要见森林。对用户体验效果通盘负责的，通常是所谓的产品经理。

CBR：中国企业都在谈用户体验，中国企业做好用户体验要注意哪些问题？

孙云丰：第一，公司领导人必须发自内心地重视用户体验。如果他不重视，下面人就没法干了。领导人的重视，会帮助企业形成一个重视用户体验的文化。在百度就是这样的。从李彦宏到一线员工，从用户产品部门到商业产品部门，大家在讨论产品问题的时候，都有相似的用户体验认知标准。这样一来，问题就比较好解决。

第二，光领导人重视还不够，用户体验相关的关键团队之间，有怎样的分工和协作机制，有怎样的团队互信氛围，是极端重要的。研发说这个很重要，要立刻做，产品说这个优先级不高，先放一放。矛盾冲突总是会有的，关键是怎样圆满地解决。

第三，用户体验改进是一个很技术的活儿，需要方法论，需要日积月累的实践，纸上谈兵没用，指望一朝变天也没用。不同产品，不同行业，用户体验的关键点和模型都可能不同。比如搜索和SNS就差异巨大。很难一招鲜。

CBR：的确很多企业都会面临您说到的三个问题，尤其对于第一点和第二点，感觉拿捏尺度较难。百度在这方面遭遇过哪些矛盾？如何化解？

孙云丰：对用户体验问题，CEO和产品经理的意见不一致，研发和产品的看法不一致，商业部门和用户部门的观点不一致。这种事情在百度也是常态。

要化解，首先是从文化和价值观上着手。我们叫“简单可依赖”。大家聚到一起，是来做事的，不是来抬杠和争权夺利的。每个人都会很平等直接地表达自己的看法，不会藏着掖着，也不用担心被打击报复。这是基础，接下来才是方法。

借用一句名言，“除非你是上帝，否则请用数据说话”。这是化解矛盾冲突的杀手锏。大家目标是一致的，即便手段有分歧，也属于人民内部矛盾，一摆事实和数据，就OK了。

大家在数据和事实面前是平等的。这方面李彦宏是楷模。他对产品体验的意见和建议，只是比较重要的参考，团队会相对重视。如果对老板的意见不认可，产品经理会出具有说服力的数据和事实依据，不会盲从。这样的事情很正常。团队之间也是一样。在有分歧的时候，如果逻辑演绎不顶事，那就快速地上线实验。定好量化评价指标，两个方案都抽样测试一下，看数据反馈再下判断。实验成本越低，迭代速度越快，这种事情就越司空见惯。

商业利益和用户体验的冲突也很常见。很多网站页面上有大量广告在飘，或者砰的弹出某个带声音的视频，很影响用户体验，这个冲突很现实。百度比较幸运，因为它有相对理想的商业模式。商业推广如果相关性不好，那么转化率就低，客户就不买账，进而减少投入，于是营收反而降低。商业推广如果大量损害用户体验，导致用户用脚投票，市场份额下跌，那么商业收入也会降低。这使得商业部门和用户部门，能大体地站在同一个战壕里。此外，商业推广策略或者样式的改变，我们都会做实验。这个实验不仅看收入变化，也会看用户体验影响。大家都是互相依存的兄弟。

CBR：通常哪类企业会更加关注用户体验？

孙云丰：总体上说，那些提供免费服务，用户要频繁使用，又没什么迁移成本的企业，会把用户体验放在很核心的位置上。比如搜索引擎，用户一旦发现不好用，马上就会换成其他的。但买个电冰箱就不一样，买都买了，钱都花了，不好用也只能凑合了。

再比如电商，商品价格通常是最关键的，物美价廉是通吃的法宝。还有的行业，产品同质化，业绩好坏很大程度上取决于销售，那么企业的政策就会往营销、销售这边倾斜。所以每个公司对用户体验的重视程度差别很大，取决于它的竞争能力依托于什么。

用户体验绝不是“虚的”

CBR：百度研究用户体验并用于创新，有哪些主要的方法和路径？

孙云丰：首先是开发人员的个人经验、知识积累、直觉体验以及竞品参照等。有经验的产品开发人员，通过直观的决策判断，往往可以快速敲定一个能达到75分样子的baseline，推进上线。互联网产品开发的特点，就是在用户使用中不断迭代改进，不需要等待完美再放出。

接下来，就是最关键的手段，通过用户行为数据分析，来建立量化的用户体验模型，并以此来指导产品的用户体验分析和改进。一个功能升级，经常会被问到一个问题就是：你凭什么说这个版本比上一个版本用户体验更好？用户需求满足的行为特征是什么，用户失望放弃的行为特征是什么，用户为解决问题花费了多少代价，等等，这些用特定的机器算法去捕捉识别，然后就可以做出基于大规模数据分析的用户体验测算，定位关键问题，并确定下阶段的努力目标，然后进入迭代循环。

如果上述手段不易解决，就落实第三个办法：线下的用户研究，比如焦点小组，眼动实验，调查问卷等。传统企业会很依赖这个手段，因为东西一旦出去了就没法改了。但在互联网行业，除了像软件这样的服务会很依赖线下的用户研究之外，在线业务通常是将线下的用户研究作为一种有价值的补充。

CBR：互联网企业做用户体验的流程比较类似，百度的主要优势在哪个环节？

孙云丰：最主要在数据分析的环节。我们有相对成体系的方法论，有积累多年的平台和工具，可以快速地进行数量化决策。用户体验改进工作，度量是关键。大胆假设，小心求证。

以前阵子贴吧的页面改版为例。最大的变化是把“一楼”的内容直接呈现出来，全球没有一个论坛是这么做的。对我们来说，这种创新的风险是非常高的。我们在数据分析上做了非常充分的准备。从想法提出到最终上线，实验工作持续了半年多，最终数量模型反映出新版贴吧的用户体验有了大幅的提升，即便有一些反对的声音，但我们仍是坚决地全流量上线了。

当然也有失败的案例，这时数据分析可以能帮助我们尽快调整、避免更严重的走偏。例如我们曾经对百度的网页搜索做过一次小创新。当时我们发现，很多用户要找的答案在百度的结果排序中不是排在第一位，甚至在第七第八位。于是我们就在结果旁边做了一个按钮，用户点一下按钮就能置顶，这样下次访问就很简单了。但上线后才发现，这个功能的用户使用量非常小。后来通过数据分析我们发现原因在于：第一，网页搜索的登陆用户比例很小；第二，很多用户不知道那个小按钮是干嘛的，根本不会点。数据一旦不好，我们立即把这个功能藏到菜单的“高级”里了，也就意味着失败。

其实，做用户体验改进，失败的概率也是很高的，关键是试错必须可控。我们会设定明确的目标和预期，有明确的可量化方式，以确保对效果的度量，不能上线后不知道好坏对错就扔在那儿。这是一个原则问题。

CBR：产品KPI受到很多因素的影响，如产品、运营、宣传等。究竟如何考评不同部门的作用和业绩？

孙云丰：这可以通过目标分解，建立量化的分支指标来解决。运营等动作，是会对用户产生直接或间接的行为影响的，进而影响到核心指标的变化。这些行为影响与核心指标之间的关联，行为影响如何跟踪和分析，就是业绩考评的要点所在。

以产品和运营为例。大家共同的核心业绩指标比方说是独立用户数。我们通过分析每一个新用户的生命周期曲线，从初次访问，到回访和转化，就可以勾勒出整个产品的用户变化图谱。通过监控和分析这样的运营图谱，我们可以计算不同工作对于产品核心指标的影响。

百度的挑战

CBR：百度在中国的搜索市场占有率一直很高，这种几乎处于垄断地位的状态，是否会影响百度的创新动力和速度？

孙云丰：不会。李彦宏有一句话，叫做“百度离破产只有30天”，我们的危机感非常强。IT行业瞬息万变，互联网领域就变得更快了。不久前还炙手可热的digg.com，转眼就以50万美元的白菜价出售了。移动互联网的崛起，更是一种颠覆性的力量。百度现在最大的挑战就来自无线。我们在 PC那边唱戏唱得红，在无线终端上还能唱得那么红吗？这是很现实的问题。另外，即便从PC角度，竞争对手也非常多，如何才能遏制它们，让市场份额不丢失，也很重要。例如一些做浏览器的公司也在做搜索，360现在浏览器就占了大约30%的市场份额，如果百度的用户体验不行，用户就不一定用百度，浏览器推荐什么就用什么，那我们估计就要天天睡不着觉了。包括李彦宏，他在互联网的关注上投入时间非常多，可以说是中国CEO里TOP3的。

CBR：那么百度在用户体验的管理上还有哪些挑战？哪些需要调整？

孙云丰：最大的问题是在业务快速扩展的过程中，新员工成长跟不上业务发展速度。我们会经常发现在用户体验层面的不少问题，很头疼。指导力量是很宝贵的，好比原来一瓢水，几棵苗子喝；现在三瓢水，一百棵个苗子喝。这是我们面临的最大挑战吧。更多的通过社招和投资并购的方式获取合格人才等，都是在调整的思路之中吧。

CBR：针对一个负责用户体验的管理者，要注意哪些才能把用户体验研究好？

孙云丰：第一就是要有足够的热情和努力，足够的时间投入。在互联网这么多变的行业里要想成为差不多的“专家”，起码要深耕6年，前3年入个门，再3年磨练自己的方法论。浮躁要不得。

第二是持续的主动思考和学习。并不是事情做完了就结束了，要从有限的项目里敲骨吸髓，榨出足够多的营养来。例如之前说的贴吧改版，给我很大的启发是这次在用户运营上做得不错，和版主、用户进行了大量的沟通、引导。其实也有不少版主提出意见，觉得改版后自己管理内容的压力加大了。但我们和他们不断沟通，打消顾虑。这就让我认识到，一个大型的产品改版应该如何操作才能使得过渡最为平滑，不能90%的路走完了，最后一步摔得鼻青脸肿。很多企业的创新不是输在产品上，而是输在推广这最后一个环节上。而搜索答案置顶的那一次创新失败给我的一个教训是，前期的沙盘推演还是做得不足，出现了盲点。如果我们再多做一些沙盘推演，可能就不会让这个产品上线。

第三是既要培养直觉判断，也要建立成体系的科学方法论。常人不要想着一口气变成乔布斯，能把直觉判断和效果数据做经常性的对比验证，并从验证中不断修正和提升自己的判断力，我认为就已经足够出色了。