格鲁夫给经理人的第一课（三）

当早餐店开始繁衍，事情也随之变得繁杂起来，经营一家连锁型餐厅与单一门店相比，管理复杂性不可同日而语。故事的这个过程与集团这几年的成长经历如出一辙，从早期的单体野蛮生长到如今集团化规范经营，在前进过程中坚持探索支撑自身发展的管理道路，实现企业的自我进化与蜕变。

集权与分权是管理活动的重要课题，当由单一组织成长为集团化组织，面对与日俱增的业务复杂性，如何保持组织发展活力的同时控制潜在的内控风险，对于决策者的经营智慧无疑是场重大考验。随着各业务板块的规模化扩张，匹配集团化业务的组织架构的选择与搭建势在必行，混合型组织则是最优化的解决方案。这种组织形态也就是U型、H型、M型三种组织结构中的M型组织结构，不同于以纵向一体化垂直管理高度集权为特征的U型组织，以分子公司独立核算运营高度分权为特征的H型组织，M型组织形态经过二者演变进化而来，可称为产品部式结构或战略经营单位，是由相对独立的单位或事业部组成的组织结构，集团目前采用的事业部与平台职能部门结合的组织管理形式，也属于这种M型组织结构。

混合型组织面临着双重汇报的问题，企业组织中的财务BP、HRBP等岗位就扮演了这种角色，他们会出现两个上司，通常需要同时向职能部门总监以及事业部总经理汇报工作。这是一种平衡业务部门经营与职能部门管控的结果，但这种情况必然会对岗位人员的能力素质提出新的要求，“精专业、熟业务、懂管理”的复合型人才会给企业带来价值从而备受青睐；同时对于高层管理者而言，需要不断提升自身思维格局与经营管理水平以应对管理升级带来的挑战，从容驾驭企业发展过程中产生的日趋复杂性与不确定性的不利局面。

集团的组织变革还在持续深化，在变革期内尽管会遭遇阵痛，但相信在企业愿景与价值观的牵引下，各事业部与职能部门相互协同与赋能，发挥出组织的优势与团队的能量战胜困难，不断推动组织向前发展。