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“参与感”是当前企业自媒体营销所强调的重要内容。小米的创始人雷军就认为注重用户的参与感是小米成功的真正秘密；亚马逊每次召开董事会总会留一把椅子给顾客，主动邀请他们参与企业的决策。参与感是用户思维的重要体现，已然成为企业自媒体营销的灵魂。

随着互联网和移动互联网的发展，人们可以随时随地通过网络与素不相识的人在购物或社交网站交流消费经验、分享消费主张，久而久之这些自我意识强烈的消费者就不满足于分享阶段，更希望可以通过产品来表达自己的主张和情感，甚至希望可以参与到产品的设计、制造以及服务阶段，将自己的情感主张投入其中。消费者的需求在不断地发生变化，而企业也要跟随消费者的脚步改变自己的沟通方式以及产品。文章转自企合邦异业联盟网www.hfyylm.com

如何改变呢？这就要把消费者的诉求放在第一位，消费者需要参与感，我们就将整个设计、营销过程展现出来，让消费者可以进行实时参与。

消费者的参与主要包括两个方面：一是C2B模式，允许客户参与到产品的设计研发过程中，设计出极具个性化的产品；二是粉丝经济，即让用户参与品牌传播，借用粉丝群体进行产品宣传和品牌推广。

图：消费者参与的两个模式

◆聚合订单集中释放

所谓的C2B（Customer to Business）就是以消费者需求为中心，企业按照消费者的要求来组织生产，这是电子商务未来发展的方向之一。

C2B可以通过预售的方式聚合订单，实现规模化定制。满足了消费者个性化需求的同时也因供给模式的改变使成本趋于合理化。借助C2B的预售方式，企业可以精准锁定消费者，哪怕是定制装修、旅游也不再是梦想。

下面我们以天猫借助C2B模式销售车厘子为例进行分析：

美国车厘子因果实硕大、甜美多汁备受消费者青睐，在7月上旬的上市季节到来之前已经积累了大批网络订购者。因为早在6月底天猫商城就开始预售车厘子，交付定金之后确定订单，7月9日到11日在消费者支付尾款之后卖家就可以根据预先拿到的订单在美国车厘子农场分步进行采摘、分拣、筛选、清洗等工作，通过空运迅速抵达中国，在冷链物流的协助下从7月12号开始发货并在36小时内送达客户手中。

消费者之所以能够品尝到大洋彼岸的美味就是因为天猫启用了C2B模式。通过C2B聚集了分散的消费需求，卖家拿到天猫的大订单之后可以通过供应链优化降低商品成本，帮助消费者获得了质优价廉的商品。C2B真正实现了消费者需求的聚合，利用这种聚合可以改变供给模式、优化供应链，实现效率和利润的提升。

◆用户参与产品创新

C2B的集采预售模式主要是聚集消费需求进行集中释放，尚属浅层C2B。而深层的C2B模式在聚合消费者需求的同时，也让消费者参与到产品的设计制造环节，实现个体或群体定制，从而实现了供应链的重构整合。

比如现在已经跃居全球手机市场第三名的小米手机就是采用了C2B模式，通过汲取消费者的意见和需求完成“预付+定制”的环节，在这一过程中实现供应链重构，根据用户的价值需求在全球范围内寻找供应链的最优组合。从某种意义上来说，供应链的重组可以最大限度地为用户创造价值。

用户参与产品创新是C2B模式的重要方面，下面我们通过两个案例进行深入分析：

★【案例一】淘品牌七格格的创新

七格格作为一个网络原创服装品牌一直践行用户参与创新的理念，以此汇集了众多忠实的粉丝并建立许多QQ群。七格格规定每月至少推出100～150个新款，在新款设计方面，七格格将用户参与放在首位。

七格格在新款推出之前将设计图放在店铺上供网友选择投票，然后根据大家的选择和建议进行修改，再将修改之后的图回传到店铺接受网友的批评指正，经过类似几个回合之后才会进行生产、售卖。从款式到质地甚至是时尚走向都是消费者说了算，这不仅颠覆了大牌设计为上的传统，更创造了属于消费者自己的品牌。

现在的许多传统大牌都是自工业化时代传承下来的，而如今的品牌则是在用户参与产品创新的过程中创造出来的，C2B的双向沟通模式实现了品牌价值的积累。

★【案例二】海尔的定制创新之路

海尔集团早在2000年就推出了“我的冰箱我设计”的冰箱定制活动，在不到一个月的时间内就收到100多万台的定制冰箱订单，创造了家电行业的奇迹。海尔的互联网思维改变了家电这一传统制造行业，整合了全球研发资源平台，既满足了消费者的定制需求也缩短了项目研发时间。

海尔将用户的个性化需求发布在资源平台上，优质的科研资源就会主动找上门，而海尔要做的就是在最短的时间里实现消费者的定制需求，这就颠覆了传统制造业的生产模式。

C2B模式不仅帮助海尔实现了全球的资源整合，对于其产品创新也发挥了巨大作用。海立方是海尔集团打造的创新产品孵化平台，用户可以通过这个平台与海尔团队进行交流互动，借用海立方提供的资金创建新项目。海立方可以提供丰富的政府园区资源、孵化资金，甚至是销售渠道，这样既保证了用户的产预感也可以使海尔可以接纳更多好的创意，获取更多的利润。

如今海尔已经实现了与用户的多阶段线上交互：第一阶段是通过构建互联网平台，吸引用户“自愿交互”；第二阶段是通过平台上与其他用户的交流沟通实现“自动交互”；第三阶段则是海尔在与用户的交互过程中实现“自我增值”。

海立方就是海尔借助C2B模式所创建的产品创新平台，形成了CEO张瑞敏所强调的“交互用户”，提高了消费者的参与度。

用户参与产品创新已经成为一种时尚。对于传统企业而言必须要学会改变，改变原有的“我设计、我制造”的模式，且80、90已经逐渐成为最具购买力的人群，而他们的生活方式和个性化的需求更要求企业要提高用户参与度，企业要运用C2B模式，打造与用户沟通的平台，让他们可以参与产品设计研发、制造、销售的整个过程，最终打造符合其个性化需求的产品。

◆品牌需要的是“粉丝”，而不仅仅是会员

随着互联网的发展，“粉丝”不再是追星族的代名词，对某物狂热的爱好者就被称为粉丝，比如“果粉”就是指那些疯狂喜欢苹果产品的用户。产品品牌拥有粉丝团已经不是什么新鲜事，相反一个没有粉丝的品牌很难支撑下去。

有人将传统的会员模式划归粉丝一类是错误的。所谓的会员管理大都是一个套路，即消费积分。根据消费的多少划分会员级别以享受不同的折扣，与打折卡相类似；或者就是积分换礼品，实质上就是用礼品来奖励顾客的消费。这种会员模式是建立在利益交换的基础之上的，抛却利益之后，这种模式就很难维持下去。

现在很多大型商场所实行的金卡、银卡、白金卡制度都是根据消费额度所划分的等级消费，这是一种交易关系，并不是建立在平等和情感之上的朋友关系。

会员资格是通过消费来获得的，而要保持会员资格也需要消费，所以维持整个会员体系需要投入巨大的成本。很多企业在运行会员模式之前只是本着一种从众心理，没有进行详细的规划、财务评估以及ROI分析，终归会被可怕的成本泥潭所吞没。

积分仅能够维持短时间的消费，但却无法长久地留住会员，就这点来看自发的粉丝群体比会员模式更靠谱。粉丝群体的汇集是基于共同的情感共鸣和对品牌的真正热爱，所以品牌需要的是那些“真粉丝”而非“伪会员”。

◆培养品牌的“死忠”粉丝

在互联网时代，拥有多少粉丝就具备多大的影响力，平庸的产品与伟大的产品之间的区别很大程度上就取决于粉丝数量，就这一点来说，粉丝数量也意味着经济价值。

粉丝的狂热源于情感，他们是最忠诚的消费者。粉丝们因为同样的情感组成一个个团体，无论是购买海报、唱片、演唱会门票，还是购买品牌产品，粉丝们都成了明星或品牌的积极宣传员，他们的指向性消费也创造了巨大的经济效益。粉丝是电视节目收视率的保证，是贡献电影票房的支柱，更是品牌产品生存的法宝。

在粉丝经济无比繁荣的今天，培养“死忠”粉丝已然成为品牌发展的重要手段。这样的粉丝是对品牌极度忠诚的支持者，是品牌最有价值的意见领袖。一个品牌能够把握粉丝的需求就可以占有市场，数量越多，市场占有率越大，但最重要的是若想实现品牌的持续发展，培养“死忠”粉丝才是王道。

粉丝不是天生就喜欢这个偶像或品牌，这就需要做好粉丝经营。首先要保持与粉丝的互动，以双向互动代替单向传播；其次是要与粉丝进行价值传递，只有用户从品牌中感受到了相同价值观才有可能成为粉丝；再者要善于制造话题，社区是营造用户参与感的基础，借助社区粉丝可以进行积极互动，最终有可能转变为“死忠”粉丝。

下面我们借用小米这一经典案例进行分析：

小米手机在2013年的销售额突破300亿。究其原因就是小米所有产品无论是设计还是销售都考虑到用户的参与感，从一开始就构建了小米论坛和粉丝圈，根据用户的需求进行产品研发。从本质上来说，小米已经将互联网产品、互联网传播性与互联网人群的话语体系、心理需求进行了完美结合。

小米改变了传统营销中的强制性销售方式，不是一味灌输品牌想要说的东西，而是听取用户的需求，强调体验式营销，让消费者可以真正体验产品，感受品牌文化。

小米的粉丝经济也做得相当出色，并将粉丝在产品中的角色按照不同的作用分为三个类别：一是明星粉丝，他们可以参与公司创新产品的研发、试用。明星身份使他们有了新的代号“荣组儿”；二是小米发烧友，又称“米粉”。他们多为年轻人，在论坛或粉丝圈十分活跃，是小米公司的主要利润来源；三则是普通用户，使用小米产品，对小米的了解不是特别深入。

小米以自己的个性化产品吸引了越来越多的粉丝成为米粉，但无论是极其疯狂的发烧米粉，还是颇具理性思维的普通米粉都是小米成功的无名英雄。