管理的本质
本节之前，将商业篇的内容作以整理，商业篇讲的是企业如何处理与企业与外部的关系，而接下来的管理模块，要探讨的是企业如何处理与内部的关系。外部世界很精彩，面对的主体是一条条被验证的商业逻辑，而管理要面对的主体是极度不标准化、复杂度堪比宇宙的：人。接下来关于管理的学习笔记均是以以下5点展开。
1、激发善意：尽力来自于本份，尽心来自于善意
现代管理学之父彼得·德鲁克说：管理的本质，就是激发善意。固然管理有各种各样的方法论，但在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”，而让他们“想干”就要“激发善意”。
我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。
你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
2、设计系统：分钱，花钱，赚钱
系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。
案例：七个和尚住一起，每天共喝一桶粥，但每天都觉得不够。一开始，他们抓阄决定谁分粥，结果，只有在轮到自己分粥的那一天，才能吃饱。后来，他们推举七人中道德最高尚的和尚分粥。结果，大家想尽办法讨好他，贿赂他，各种腐败。再后来，他们组成一个三人分粥委员会，四人评选委员会，结果，大家互相攻击，相互扯皮，粥都凉了还没结果。
最后，他们想出一个办法：轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己的最少，分粥的人必须想尽办法平均。从此，大家和和气气，日子越过越好。
这七个和尚，先后使用了四种不同的“管理系统”，结果证明，只有第四套系统，才是最高效的。错误的系统，甚至会把道德高尚的人，变得腐败。
如何设计周密的好系统呢？
作为CEO，要先学会分钱，才能学会赚钱。用合适的分钱方式，将企业的利益和员工的利益绑定在一起，实现激励相容。
如何花钱，就是花多少，怎么花，谁决定该不该花。让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。比如牛肉拉面馆，放牛肉是关键的花钱环节，怎么放，放多少？最简单的方法，就是最后那一把牛肉，让老板娘来放。
如何赚钱，就是什么样的目标、战略、流程、任务，被证明是赚钱的？能提炼吗？能标准化吗？比如拉面馆，老板熟知业务后，确定最佳做法，可以指定SOP（流程规范），面条的量，水的量，肉的量，下锅时间等。这样就把赚钱的核心能力，拉面的品质，从依赖拉面师傅，变为依赖流程。
3、知人善用：把合适的人放在合适的位置上
激发善意，设计系统，还是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解“不同”。
1）因人不同：人生而平等而又不同，了解差异性许哟啊拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具，比如MBTI。
2）因时不同：作为管理者，要调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人，也就是：情景管理。
3）因地不同：此处的地，是指环境。他与直属老板是否相处和睦，直属老板是一个人工作状态的几乎决定性因素：他与周围的同事是否能力互补，这件事情的愿景、目标，以及对应的流程和管理方法，是否能释放他的能力。这种人和地的匹配性，可以通过有效的1：1沟通，来不断了解和磨合。
4、反求诸己：发而不中，行有不得，反求诸己
你永远无法改变别人，你只能改变自己。你通过改变自己的方式，改变别人。“仁者如射。射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣”
接下来会详细分享，如何从员工到经理，从经理到总监，从总监到CEO，不断提升，反求诸己。
5、面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效
企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己，最终都要体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。
管理，也许就从来不曾性感过。要理解这件事，就要理解公司的两层关系。
公司的第一层关系，是以董事会为代表的所有股东，和以CEO为代表的管理层之间的关系。这一层关系，就是所谓的：“委托-代理”关系。CEO，就是首席执行官，只是管理层的最高代表，负责执行董事会对绩效的要求，这一层的关系，叫：治理。
另一层管理，是以CEO 为代表的管理层，和员工之间的关系。管理层和员工之间的关系交错复杂，层层汇报，互相包含，很难区隔。如果你一定要划一道界限，能参与CEO月度会议的那一层，叫管理层，或者叫核心管理层。管理层和员工之间的关系，叫：管理。
董事会负责把公司的愿景，改变世界的梦想，翻译成经营的绩效目标，管理层负责达成这个目标。梦想的归梦想，绩效的归绩效，管理层，或者说，本质是执行层，最重要的工作，就是使命必达，对绩效负责。
对绩效负责要懂得平衡三件事
第一、功劳与苦劳。作为管理者，要清楚，应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
第二、梦想与现实。当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。
第三、理论与实践。每隔一段时间，管理界就会流行一些新鲜有趣的管理理论，很多人像追星一样追逐这些理论，非常容易钻到牛角尖里。德克鲁说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就是好的。
