可复制的领导力D8【游戏改变领导力】@樊登#202005
学习要点：
掌握领导力在互联网时代的新变化
掌握游戏化组织的四个特征
了解如何管理好员工的期望值
掌握处理前员工关系的方法
掌握打造一致性的方法
金句：
1. 互联网放大了每一个个人的能力。
2. 中国教育最大的贡献就是让一个孩子痛恨学习。
3. 人力资源部最常犯的一个错误是把公司描述得太好。
4. 公司不是家，而是一个球队。
5. 打造一致性是处理员工关系的根本。
6. 不要假定员工会跟你干一辈子，而要珍惜员工跟你干的这三五年。
7. 让80%的人做到80分。
精华解读：
互联网放大了每一个个人的能力，人才的流动已成为当下的新常态。如何处理员工关系，成为当下企业最棘手的难题。这一课时认为和员工关系的最好定位是：通过打造一致性和员工达成共同成长的联盟关系。
一、领导力的新变化
1、互联网放大了每一个个人的能力
因为互联网放大了每一个个人的能力，现在人变得越来越难管了。如果被老板开了，男的可以去送快递、跑滴滴，女的可以去卖面膜、做直播。现在大量中央电视台的人辞职出来搞节目，就是因为平台已经变得越来越公开化每一个人都可以拥有平台。
管理的核心驱动力是怕。迟到怕被罚站、团队业绩不好怕做俯卧撑丢人、个人业绩不达标怕被扣工资等等。
2、互联网时代如何组织工作？
一个优秀组织的领导力，跟前面所讲的简单的工具化已经不可同日而语了。工具要学，但今天更多的是，领导力出现了一些新变化，即：用游戏化的结构在组织工作。
（1）、游戏的特征一：宏大的目标
曾经有一个公司做了一个游戏，叫天煞，玩家利用自己的机器打天上掉下来的外星人。一天，同时有4000万个玩家同时在线，杀死了20亿个外星人。大家狂喊庆祝，因为全世界所有的军队的总和是4000万，人类第一次实现了联合作战。
游戏是假的，但是成就感是真的，他们体验到了宏大的感受。所以一个游戏化的组织，应该有一个宏大、清晰具体并且和社会相关的目标。
案例：樊登读书会指数型成长的秘密
要学会让别人愿意跟你一起来做一件事情，有一本好书值得推荐，《指数型组织》。书中说，如果要打造一个指数型组织，一定首先要有一个非常夸张的愿景，来撬动杠杆资产。
樊登读书会每周都有几百场活动在全国各地召开。大量的书店、咖啡馆来提供场地，这些都不是我们的资产，这叫杠杆资产。
樊登读书会在上海的办公室有一个大屏幕，上面写着影响中国指数。我们从0到50万花了大概有两年多的时间，从50万到100万花了半年的时间，这就是指数型的增长。
我们的愿景是：用读书这种方式来影响中国，让中国更多的人，每人每年读50本书，中国这个国家一定会变得更好。
如何梳理清楚公司的愿景，有一本书值得推荐，叫做《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。愿景不是老板拍脑袋做出来的，愿景是所有人共同认可，并且愿意为之付出的一个东西。这本书里边有一系列供所有参与的人回答的问题，回答之后就能够找到一个大家共同认可的愿景。
（2）、游戏的特征二：规则
所有的游戏，一定有清晰明确的规则。
案例：韩都衣舍
韩都衣舍的老板跑去韩国，一下子谈了200个服装品牌的代理。随后，去跑去校园里招聘创业者，组成一个个的创业小组。每个小组3个人，分别负责美工、商务和客服，就是一个小网店。每个网点有10万块钱的费用，用于从这200个服装品牌里选择进货。有一个公式来调节进货额度：下次进货的额度=0.7*销售额。如果销售额最终小于5000了，就会被淘汰。这样的模式结果就是这些大学生不断加班，玩儿命的干。
日本人把这种模式叫做阿米巴，西方有一个非常棒的名字叫做海星模式，对应于传统的蜘蛛模式。韩都衣舍能够实现海星模式是因为互联网放大了每一个个人的能力，每个人都能过成为一个终端。
知识小贴士：所有的组织可以分成两类：传统意义上自上而下的组织模式就像蜘蛛，然而现在正在改变着企业和世界面貌的却是海星型的组织模式。海星模式下，每一个店都是独立的个体，店与店之间互相平等，一个店的消亡不会对整个组织有太大的影响。
（3）、游戏化的特征三：即时反馈
大家玩游戏那么疯狂，原因就在于，我们的排名是即时反馈的。
案例：腾讯的发奖文化
腾讯有一个非常重要的文化就是发奖的文化，员工把事情做成了发最佳成就奖，业务做坏了发最佳探索奖，减肥成功了发最有毅力奖，割了双眼皮发最佳颜值奖等等。
要了解反馈对人类的重要性，需要深入了解人类学。一个原始人最重视的是和同伴的关系，一旦得不到同伴的喜欢就会死。
人上台演讲会感觉到自己紧张的要死，是因为台下的人都神情漠然，体内的原始人真的要死了。我们体内的原始人需要得到老板和同事的反馈。
（4）、游戏的特征四：自愿参与
推荐一本书《联盟》，它能够有效地帮助我们和员工之间达成一个自愿来上班的体系。这本书的核心就是，不要在职场中维持那些长期的谎言。
职场当中有两个最大的谎言，第一个是，老板跟员工说：“你放心，只要你好好干，我是不会亏待你的。”第二个是，员工对老板说：“老板，你放心我一定会好好干的。我生是你的人，死是你的死人。”
但是，当公司发生战略调整或者公司现金流变得紧张会裁员，员工找到新的创业就业方向或者搬家会辞职，所以公司和前员工之间会有特别多很尴尬的感觉。其实，我们完全可以和前员工继续成为朋友，跟员工打造一套完全不同的联盟体系。
二、招聘时如何进行员工管理
案例：谷歌只招创意精英
让员工自愿上班，是从人力资源招聘的时候就开始的。
《重新定义公司》讲到谷歌招人特别严，CEO一定要参与而且只招创意精英。因为创意精英只关注某个事儿有没有干得更好。决定录用之后还要追加两个这样的问题：“这次你准备到咱们公司工作几年？”“当你离开我们公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人啊？”这样的任期制才能够把员工点燃。
稻盛和夫把人分为自燃型、点燃型和阻燃型三类。自燃型的人自我驱动性比较强，工作始终特别带劲。点燃型的人就是拿火柴一烧，他就着了。阻燃型的人，拿火焰喷射器烧他，永远不变。
生活中阻燃型的人比比皆是，跟中国教育有很大关系。中国教育最大的贡献就是让一个孩子痛恨学习，很容易形成被动型人格，所做的事取决于别人怎么对他。阻燃型人格的人是很难改造的。
三、管理员工的期望值
人力资源部最常犯的一个错误是把公司描述得太好。当员工进入公司后，他的感觉是一路走低，期望值很高会严重影响工作热情。
案例：Linkedin管理员工期望值的秘密
Linkedin管理员工的期望值有一套不为外人所知的秘密，有几种方法特别好。
首先，人力资源部会把工作描述得足够艰难，告诉面试者工作很累，不好干，而且没有加班费等等。这样员工在工作期间会不断发现惊喜，会慢慢的觉得越来越好。
其次，要和员工签一个没有法律效力的协议，把双方的义务写下。当员工懈怠的时候，提醒员工不要忘记他们的共同目标。
第三，当到了员工的目标计划时间时，领导要问一下，员工的新目标是什么，新的目标需要多长时间。这样一个任期一个任期的谈下去。
第四，如果员工找到下家的话，给员工写一份推荐信，再让员工去人力资源部办理加入前员工计划的手续。
四、处理好前员工关系
宝洁每年都会有前员工聚会，所有前员工在一起互相认识。对于一个公司口碑影响最大的不是我们的客户，而是员工。因为客户说公司不好，大众可能不信，但是员工说了公司的不好，别人肯定会信。
管理好前员工的口碑特别重要，而且真的会和他们形成合作关系，这样形成了一个散布在各个角落的自己人的体系。
前员工是公司非常重要的资产。很多互联网企业的老板格局小，和所有前员工翻脸，并且假装是人家自己走的，这样很不好。
五、投资你的员工
案例：彼得•蒂尔--投资界的常胜将军
如果员工不想找工作了，决定创业，当然要投资给他。因为你了解他的情商和智商，知道他是怎么处理问题的，投资给他成功的比例就会很高。孵化自己的员工创业是一个公司扩张最重要的手段之一。
PayPal的老板，彼得·蒂尔，投资过Facebook、YouTube、Yelp、SpaceX、特斯拉、特朗普等等。他是一个特别奇怪的风险投资家，他认为这个世界是幂次分布的。彼得·蒂尔一旦投资了一家公司，就会倾尽全力，调动所有的资源帮助这家公司成为一家成功的公司。彼得·蒂尔PayPal联盟就是通过不断地投资他的前员工，最终取得共赢。
公司不是家，而是一个球队。如果把公司比喻成一个大家庭，就会有特别多的矛盾。联想当年有一个口号叫，联想是一个大家庭。后来联想裁掉了很多人，大量被裁掉的员工在网上写文章，骂联想。最有名的比如《联想不是家》，这些后来引发了大量的诉讼。
在家里，孩子再糟糕，父母都会养着他，不会说让他去隔壁王叔叔家。如果把公司比喻成一个家，在这个公司里面，哪个人离职都会让人觉得胆战心惊。
公司应该是一个球队，像尤文图斯队、芝加哥公牛队、AC米兰队那样。新球员和老球员都会玩儿命，因为他们个人的目标和球队的目标是一致的。公司应该像球队一样，员工通过自己的增值发财，而不是靠公司的工资发财。这个就叫做联盟的关系，可以参阅《联盟》这本书。杰克韦尔奇的《商业的本质》认为管理层一定要把员工视作公司的投资人。给员工的回报不只是工资，而要对他负责，要保证对他的投资会增值。不要觉得管理员工就像是向他们索取，这是让他更贵、更值钱。
这一切的逻辑的起点就在于，不要假定员工会跟你干一辈子，而要珍惜员工跟你干的这三五年时间，大家共同完成联盟的使命。
六、抓住机会打造一致性
一个公司最怕的是不一致，所有人都在使劲儿，但是朝的方向不一样。
打造一致性的第一个最有效的时机就是开人的时候。一个员工离职的时候很多公司选择的方式都是不说，或者是就是个人原因、家庭原因之类的模棱两可的说法。而最好的说法就是他的能力很强，但是选择的方向跟我们的发展方向不一致。
另外一个很好的打造一致性的时机是发奖金，这个时候应该告诉员工他的做法和公司的方向要求是一致的。
七、分清关键要务
打造一致性最根本的东西就是抓住一切机会强调关键要务。每个人如果都疲于应付老板的指令，业绩很难提升。
樊登读书会全国有几百个分会。APP推出初期樊老师每天会收到无数的产品的投诉，但是没有马上去和团队反应，而是去抓关键要务：先做二维码系统，然后再提高收听的流畅性。
八、相信员工的潜能
1、让80%的人做到80分。
能够让80%的人做到80分的组织已经相当卓越了。80分的要求，正常人都能够做得到的要求实现起来就会容易得多。
2、能力意愿模型
员工是由能力和意愿构成的，所以当我们说这个员工很笨的时候，我们普遍认为的是这个员工的能力出了问题，而事实上员工干不了是因为他的意愿没有被调动出来。
3、打造联盟
运用打造一致性的方法，不断强调员工和团队之间的联盟关系，就能充分调动员工的意愿。有本书叫《高绩效教练》，它的核心就是让领导相信每一个人身上的潜能。
课时小结：
当今互联网时代，每一个个人的能力都会被放大，对员工的管理变得越来越难。新的时代下，领导力的新的解决方案是运用游戏化的方式进行组织管理。
如何处理员工关系？打造公司和员工的一致性是处理员工关系的根本。招聘时降低员工的期望值、发奖金时让员工知道他的努力和公司的方向一致、投资员工助他增值、日常工作主抓关键要务、相信员工的潜力、开人的时候让员工知道他的能力很强但是和公司的方向不一致、和前员工保持紧密的联系与合作等都是打造一致性的好方法。
推荐阅读：
1 里德•霍夫曼/ 本•卡斯诺查/ 克里斯•叶《联盟》
2 埃里克•施密特《重新定义公司》
3 杰克•韦尔奇《商业的本质》
4 约翰•惠特默《高绩效教练》
课时要点：
1.互联网时代如何组织工作？--游戏化组织
2.游戏化组织的四个特征：
1)有宏大的目标
2)清晰明确的规则
3)即时反馈
4)自愿参与
3.招聘时如何管理员工？
最好招聘自燃型和点燃型的人。
稻盛和夫把人分为三种：
1)自燃型：自我驱动性比较强，工作始终特别带劲
2)点燃型：就是拿火柴一烧，他就着了
3)阻燃型：拿火焰喷射器烧他，永远不变
4.如何管理员工的期望值？
1)招聘时：尽量不要把公司描述的太好
2)和员工约定双方关系和义务
3)和员工共同制定他的成长目标和工作计划
4)为离职员工写推荐信
5.管理你的员工
1)建立“前员工计划”
2)投资你的员工
6.相信员工的潜能
1)让80%的人做到80分
2)能力意愿模型
3)打造联盟关系
推荐阅读：
1.埃里克·施密特《重新定义公司》
2.杰克·韦尔奇《商业的本质》
3.约翰·惠特默《高绩效教练》
【知识点复盘】
游戏改变领导力主要讲了游戏化组织及其特征、员工关系管理的重要性以及如何去管理员工关系。
#要点#游戏化组织的四个特征：
1）有宏大的目标
2）清晰明确的规则
3）即时反馈
4）自愿参与
#要点#员工关系管理
员工关系管理不仅仅涉及到人才的面试选拔、入职后的育人、用人、留人。其中很重要但又很容易被忽视的是已离职员工的关系维护，也就是“前员工”关系的管理。
前员工是公司非常重要的资产。让员工体面地离开公司，或离开公司后仍对公司存有感情和合作。
对内对外都形成口碑，同时当前员工回流时，不仅有更高的忠诚度，而且会节省一大笔培训和适应的成本。
