八大目标体系

对于一个人或者一个组织来说，目标的重要性毋庸置疑。个人的目标只是个人的私事，但是组织的目标就没有那么简单了，那可是头等大事。

有很多同学问“smart原则”是不是德鲁克提出来的，其实这个问题并不重要，重要的是他关于目标的观点与思考会彻底打开我们的思考的局限，令人脑洞大开。接下来的几篇文章，我们就去了解德鲁克视角下的目标。

在《管理：使命、责任、实务》一书的第八章，德鲁克特别谈及玛莎百货的故事？通过观察玛莎百货的成长历程，德鲁克谈及了他对于目标的理解：

1.目标应该从哪里来呢？答案是必须从思考“我们的业务是什么，将是什么，应该是什么”中来，目标不是一片孤岛，不是抽象的概念，它们是行动的承诺，是企业绩效的评量标准，是企业的基本策略。因此，目标必须建立在对事业理论透彻思考的基础之上。

2. 目标必须是可行的，它们必须可以被转化成具体工作，必须能够成为工作，必须可以在规定的时间内将具体的目标转化为现实。

3. 目标必须要尽可能地使资源与努力更专注，以使主要的人力，财务，设备等资源能够做集中专注之运用。因此，目标必须是有选择性的，而非琳琅满目，包罗万象。

4 .目标不能只有一个，必须设定多个。就像衡量一个人的健康不可能只用饭量一样，我们也不可能只用一个目标来说明企业是成功的。而是需要在企业赖以生存的所有领域都必须设定目标。

有哪些领域呢？既然企业的首要任务是“创造顾客”，因此自然需要设定营销目标。企业必须创新，否则将被竞争对手淘汰，因此它需要设定创新目标。所有企业都仰赖经济学家所说的三种生产要素——人力资源，资本资源，实体资源，因此企业必须为这些资源的供给，使用及发展设定目标。资源必须做有生产力的利用，为了企业的生存，这些资源的生产力必须不断提高，因此企业必须设定生产力的目标。企业存在于社会及社区中，因此企业肩负社会责任，至少它应该负起对环境影响的责任，所有它也必须设定社会责任目标。

最后，企业当然需要利润，否则不可能达成任何目标，因此需要设定利润目标。

综上所言，企业必须为以下八个主要领域设定目标：

1､营销领域

2､创新领域

3､人力资源领域

4､财务资源领域

5､实体资源领域

6､生产力领域

7､社会责任领域

8､利润领域

接下来，我们将分别做以介绍

一、营销领域

1､专注决策

专注决策是营销目标的一部分，是一项企业的重要「政策」（Policy），也就是决定要在哪一个战区打仗，因为我们不可能同时在所有的战场开战，缺乏政策决定就好比是有作战规则而无作战策略一般，等于缺乏有意义与目的的行动。

古希腊数学家、物理学家阿基米德曾经说过：「给我一个立足之地，我可以从枢纽处举起整个世界。」立足之地就是集中注意力的领域，就是这个领域使企业可以杠杆作用举起整个世界。因此专注决策是一个关键决策，它非常有助于把「我们的业务是什么」的定义转化成为有意义的经营承诺，使企业得以至力于其使命与目的，它是有效策略的根基。

专注是企业持续盈利的唯一途径。可口可乐公司专心做可口可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。如果你并不擅长做某事，但政府特许你做，那么你可能仍然做不好。根据大前研一的观察“中国的机会太多，以至于很难有中国的经理人专注于某个领域，并在该领域做出卓越的成绩，但专注是赚钱的惟一途径。”

如果政策有所改变，比如让更多优秀的跨国公司进来，这些依赖政策的中国公司就会垮掉。像韩国当年那样，开放市场后，50%的韩国大厂都垮掉了。所以大前研一给中国企业家的建议是：专注于某个小的领域，争取在这个领域做到最强，尽管这需要时间。

在所有的战场同时开战的案例在改革开放30年不胜枚举，多元化转型失败案例已经不计其数，然而更多的“冒险家”正在前扑后继。以地产出身的恒大，如今已踏上快消、文化、体育、光伏、美容等多元化发展之路，新产业与地产主业之间完全是风马牛不相及，跟自己的核心竞争力也丝毫没有关系，这样的市场决策是需要反思的。

纵观人类商业史，我们发现任何一个非常成功的企业都曾经深思熟虑过应该专注的领域，并做出专注决策。

在书中，德鲁克讲述了两家公司的例子：在电脑问世的最初十五年，也就是直到六十年代中期，在全球五十个跨入电脑市场的公司中，只有两家公司获利、并取得市场地位，这两家公司是IBM，以及比IBM小很多的控制资料公司。这两家公司的成功主要得归功于专注决策，IBM在电脑刚问世时就已经决定专注在企业市场，它供给的电脑主要是做为大规模计算、重复处理会计与薪资等资料的机器：几乎就在同时，控制资料公司做出截然不同的决策，专注于大规模科学用途。这两家公司都有杰出表现，其他公司则试图囊括各种市场，但没有一家成功。

或许有人会以为这是公司规模大小的缘故，可是IBM和控制资料公司在做出专注决策的当时都不是大型公司。事实上，小型公司比大型公司更需要专注决策，因为它们的资源更有限，如果不集中专注利用，将无法产生成果。

专注决策的风险很高，它是一个真正的决策，必须一再测试市场的动能、趋势及变化。若缺乏专注决策，营销与创新目标都将只是承诺与良好意图，不是真实的目标，企业的资源将无法做适当分配以产生绩效。

这一点，尤其值得中国企业深思。

2､市场地位决策

除了上文提及的“专注决策”之外，营销的另一个重要决策是“市场地位决策“。一个常见的说法是：「我们想成为市场领导者」，另一个说法则是：「只要销售能提高，我们不在乎市场占有率」，这两种见解听起来似乎都有道理，其实都不正确。

在市场上不可能每个企业都是领导者，企业必须决定应该在市场的哪一个区间、什么产品、什么服务、什么价值上成为领导者。一个公司就算销售增加，如果市场占有率下降，可不是好消息，因为这代表市场的成长远比公司的销售成长还快。

一个市场占有率极小的公司最终将在市场上边缘化，因而变得极为脆弱，当经济景气稍稍衰退时，顾客很可能会集中采购，他们会集中向具有相当市场占有率的供应商；经销商和零售商将试图藉由除去边缘供应商以减少存货。如此一来，边缘供应商的销量很可能小到无法再提供必要服务，这正是为何许多边缘器具制造商尽管产品优良、品牌著名，通常都无法长期生存的主要原因之一。

因此，不论销售曲线为何，市场地位都很重要。供应商变成边缘化的关键点视产业有所不同，但是一旦变成边缘厂商，就会危及长期生存。这个道理不只适用于制造业者，对百货公司、银行、航空公司或保险公司等亦然。

市场地位也有一个最大上限，超过这个最大上限同样不利于企业生存，就算没有反托拉斯法案也一样。市场支配力量往往会造成领导者的沉睡；独占者通常不是因为大众的反抗而挫败，反而是因为本身的志得意满而跌跤。市场支配力量会使企业内部产生极大的抗拒创新，因为非常难以调适市场情势的变化；同时，它也代表企业把太多鸡蛋放在同一个篮子里，因而非常容易受到经济波动的影响。

此外，市场通路上也发现抗拒依赖单一支配性供应商的心态，不论是制造商的采购单位、空军的采购部门或家庭主妇，没有人愿意任凭独占供应商的摆布。

在快速扩张，特别是新兴市场里，具有支配力量的供应商若只和一或两个可以抗衡的供应商分享市场，通常很难有好的表现。这听起来似乎很矛盾，大多数企业人无法接受这种论点，可是事实的确如此。一个新市场，特别是主要的新市场，在有多个供应商的情况下，通常远比只有单一供给者的情况扩展得快。一个供应商若拥有80%的市场占有率，可能是非常得意的一件事情，但若因为只有单一供应商而无法使市场快速扩展，这个供给者的营收与获利有可能远低于有两个以上供应商分享快速成长市场下的营收与获利。一百的80%远不如两百五十的50%，只有单一供应商的新市场很可能会一直停滞于一百；单一供给者对其产品或用途有一定局限的见解，如果有多个供应商，他们可能会发现单一供应商想都没想到的产品或服务用途，进而拓展其它市场及使用者，这个市场可能很快就成长到两百五十。

杜邦化学公司似乎深谙这个道理。在它最成功的创新中，唯有等到新产品已经回收原先的投资后，才会维持单一供应商的市场地位。杜邦把它的创新对外授权，很谨慎地创造竞争者，使一些积极的公司开始发展新市场及产品的新使用者。举例来说，如果杜邦当年没有促成竞争，尼龙材质市场的发展就不会那么快，其市场至今仍然在成长中，如果没有竞争，尼龙的市场很可能在五〇年代早期美国的孟山都（Monsanto）和联合碳化（Union Carbide）、英国的皇家化学工业（Imperial Chemical）、及荷兰的AKU等公司推出新的合成纤维时，就开始衰退。

因此，企业应该追求最适的市场地位，而不是最大的市场占有率。为追求最适的市场地位，企业必须仔细分析顾客、产品、服务、市场区域及零售通路，需要一个市场策略及高风险的决策。

二、创新目标

接下来我们要说一说创新目标，本来此文的名字是“如何设定兼顾当下与未的创新目标”，突然想起这段时间大家一直非常关注的和中兴有关的话题，于是想到，这件事情本身与德鲁克所谈及的创新目标有很大的关联，不妨一听。

创新目标是一家公司对「我们的业务应该是什么」的经营定义，换句话说，只有首先对企业的经营宗旨进行深入思考，有意义的创新目标才会出现。

谈到创新，我们总是会与高新技术联系起来，然而这是创新的一个领域而已。基本上，每个企业有三种创新：产品或服务的创新；市场通路、消费者行为与价值的创新；生产产品与服务，并把它们递送到市场上所需要的各种技能与活动的创新。这些创新可以分别称为产品创新、社会创新以及管理创新。

我们似乎认定在以上三个领域，企业都需要一个明确的目标。然而，设定创新目标的问题正在于难以评估各种创新的重要性与影响力。虽然谁都希望取得科技上的领导地位，尤其是如果科技能够应用在任何人类组织的工艺或科学上的话。但是，我们如何能确定下列何者更重要呢：100种较小的、但可以立即改善某种产品的包装的方法；某种基础的化学新发现，若再经过十年以上的努力，可能会使企业完全改观的创新？一个百货店和一个制药公司对此问题的答复将有所不同，两个制药公司的回答也可能完全不一样。

不说别的，中兴事件已经给了我们当头一棒。2018年4月16日晚，美国商务部发布对中兴通讯的出口禁令，直到2025年3月13日，美国公司将被禁止向中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术，时限长达7年之久，按照中兴通讯董事长殷一民的说法，美国的禁令可能导致中兴通讯进入休克状态。

事实上现今对于芯片等的路线之争，是走自主研发，还是引进吸收、依赖进口，实际上早在多年前联想发展过程中，倪光南与柳传志之间就已经上演。二人当年的路线之争，后来被认为是代表了中国企业“技工贸”和“贸工技”两条路线的争斗。不过在最后，这场争斗以柳传志胜出告终。1995年倪光南被解除联想总工和董事职务，联想ASIC芯片等项目纷纷中止。从彼时来看，“贸工技”当然是正确的选择，没有以贸打头的原始积累，联想在当时的处境下或就没有在市场存活的前提，可是从此时回头看，这20年却是失去的20年，倪光南先生如是说“当时华为的技术还没到联想的水平，华为现在的发展证明始终坚持发展核心技术的路是可行的。”

“技工贸”和“贸工技”两条路线之争回答了「我们的业务应该是什么」这个命题，在1994年的当下是以“贸工技”的胜出而结束，但是这个答案并不会一直是正确的，它既需要时间的验证，更需要随着外部环境的变化而重新审视和调整。后来，随着经济发展水平的不断提升，尤其是国际市场竞争的不断加剧，以贸易为导向的中低端技术扩张和规模扩张进入了瓶颈状态，技术为王的格局越来越明显。也正是在这个时候，中兴、联想等企业也纷纷开始加大技术投入。2009年时柳传志便表态，联想贸工技积累已够，将尝试技术突破。 

蹉跎20年，一切又回到了起点，黑格尔不是说过吗?“人类从历史学到的唯一的教训,就是人类没有从历史中吸取任何教训。我们总是太过于关注当下而忘记了未来，这是人类的本性，于是，未来变成为了遥不可及的未来，而我们则在当下的困境和对KPI的追求中迷失了方向。

设定创新目标是一件不容易的的事情，它不像营销目标那般明确及专注。为设定创新目标，企业首先必须预测为达成营销目标所需要的创新是什么。也就是根据产品线、现有市场、新市场及服务需求来决定需要什么创新（关注当下）。其次，企业必须评估企业的所有领域及活动中新兴的科技发展或可能兴起的科技进展（关注未来）。这些预测分成两部分：第一部分是针对最近的未来，预测相当具体的发展，而且是针对那些已经发展出创新工具的部分，这就是我们每天在工作中不断发现和改善的部分，第二部分则是针对较远的未来可能出现的创新，就好像是中兴事件传递给我们的信息一样。

既需要关注当下，也需要关注未来，没有当下就没有未来，而只有着眼于未来，我们才知道当下需要做的正确的事情是什么，对于创新的目标而言，这两个维度都很重要，也都需要一个可以量化的目标，这正是中兴事件很我们的一大启示，不能再像鸵鸟一样，对未来视而不见，对问题视而不见，这样自欺欺人的结果就是失去未来。不论我们处在地球的那个角落，竞争都是全球化的，核心能力的建设才能让我们在当下一只黑天鹅突然落下之时，依然可以获得面对的能力和勇气。

除此之外，也许有人会认为创新目标是属于大公司做的事，适合像通用汽车、可口可乐，中兴通讯、联系之类的大企业去研究，小型公司则不需要创新目标， 其实不然。小公司对创新的需要并不亚于大公司，规模较小的公司反而在创新的计划工作上具有单纯化的优势，正如其中一家小型公司的总经理所言：“规模小的公司可以充分接近市场。可以很快知道市场需要什么新产品。而且，小公司的工程人员太薄弱，他们知道无法事事依赖自己，因此，他们随时都很注意外面任何可供他们利用的新发展。”

三、资源目标

企业还需要为“资源”设立目标。

什么是“资源”，简单来理解，资源应该就是能够创造价值的东西，人、财、物都是企业的资源，也都需要为此设立目标。

举例而言，在人力资源方面，企业不只需要设定明确的经理人的贡献、发展与绩效目标，也需要对非管理阶层的劳动力之间的关系设定明确目标。此外，企业不只要对员工的工作态度设定目标，也要对员工的技能发展设定目标。同样的，经营企业需要实体设备，如果是制造商，还需要原料资源。像沃尔玛、百胜集团这样的零售连锁店，不只要为商品的发展及其货架空间的利用设定目标，也要对他们计划销售商品的供给来源设定发展目标。资本方面也要同等重要，但真正认真处理它的企业却很少，企业必须为资本的供给与利用设定目标。

这三个领域都属于“营销领域”，尤其是人力资源和资本。企业出售工作机会及财务投资，工作机会市场与资本市场是不折不扣的“外部市场”，这些外部市场中的“顾客”也有期望、价值及需求。一个不能吸引人员及资本的企业将无法长存。

一个产业衰退的第一个讯号是无法再吸引够资格、有条件、有抱负的员工。例如20年前，石油系统可以说是中国最吸引年轻人应征的工作之一了，很多人甚至是初中毕业之后直接进入到石油技校学习以保证自己可以获得就业机会。但是在20年后的今天，石油系统对年轻工程师或其他受过高等教育的年轻人已经不再具有那么强大的吸引力，一些大学生甚至和我抱怨他们的父母在石油系统内给他们安排了工作，让他们头疼不已。

美国铁路公司也遇到过相同的问题。在一次大战以前，美国能干的工程系毕业生非常踊跃地应征美国铁路公司的工作，在一次大战结束后，铁路公司的工作对年轻工程师或其他受过高等教育的年轻人已经不再具有吸引力，结果是，在二十年后的二次大战期间，铁路公司的管理层缺乏有能力应付困境的人。

如何在资源领域设立目标呢？在人才方面，思考以下问题：“我们该以怎么样的工作吸引及留住我们所需要的人才呢？人才市场的供给情况如何？我们该如何吸引人才？”在资本方面，思考以下问题：“我们的事业需要什么投资？我们应该以银行长期贷款方式抑或发行权益凭证方式取得所需资本？

总之，企业必须透过双重流程设定资源目标，其中一个流程是从预测企业的需要着手，然后再反应到企业外部的土地、劳力及资本市场上；另一个流程则是从这些市场本身着手，然后再反应到企业的结构、方向与计划上。大多数经理人仍然会有这样的思维模式：“我们需要这个东西，它要花多少钱呢？”这种思维模式已经不合时宜，正确的思维模式应该是：“市场上有这些供给，我们应该如何做才能获益？”

四、生产力目标

想起2015的一件事，那年还没有结束，华为的同事和我说他们已经发了两次“奖金”，第一次和反腐有关，第二次则和生产力的提升有关。之所以说是生产力是因为华为公司对过去近一年的管理能力进行了比较和测算，发现因为管理能力的提升使公司的运营方面得到了极大改善，最后反映到了生产力的提升方面，于是华为将因此而获得的收入作为奖励分配给了员工。

前文提及的吸引资源并把它们投入生产之用，只是开始，企业的任务是要使这些资源具有生产力。因此每个企业都需要为土地、劳力、资本等三项资源及企业的整体生产力设定生产力目标。

生产力是比较企业中不同单位管理能力，以及比较不同企业管理能力的最佳评量指标，因为生产力包括企业的所有努力，但不包括企业无法掌控的任何事项，生产力是管理能力的第一项考验，华为公司对此进行了精确的测量，并通过奖励的形式反馈给了所有的员工，真正体现了其“以奋斗者为本”的管理哲学。

所有企业取得资源的管道都非常相近，除了极少见的独占情况外。在特定领域中，企业之间唯一的差别是各管理层级的素质，而评量这项关键因素的指标是生产力，也就是资源的利用及报酬水准，我们经常所说的“向管理要效益”其意正是如此。

持续改善生产力是管理阶层最重要的工作之一，也是最困难的工作之一，因为生产力是各种要素之间的平衡，这些要素中很少能够轻易地定义或明确地评量。

管理阶层的目标并不是要试图找出最佳的生产力评量指标，而是要使用多个指标。当然，这些指标必须至少能够用以洞察生产力。举例来说，每一工时产出这个指标本身几乎没有什么意义，可是几乎所有国家的官方统计资料都已它为衡量基础，这个指标甚至无法衡量劳工生产力。只有在以每一个工时产值、以量计算的每一工时获利显示时，这个指标才有意义。此外，我们也需要能代表产量、产值的数字，也就是销售量、销售值、每一元工资的获利等，华为的精确测量正在于此。

关于生产力，我们并没有单一的衡量指标，不过，我们至少有一个基本观念可以为所有企业定义生产力，经济学家称之为“贡献价值”。

贡献价值是指公司从产品或服务获得的总营收额，扣除购买原料及外部供应商提供的服务等费用后所剩之余额。换句话说，贡献价值包括企业所有努力的成本及因为这些努力而获得的所有报酬，它代表企业贡献于生产最终产品的所有资源，以及市场对它们的努力所做的评价。

贡献价值只能衡量生产力的量，不能衡量生产力的质，因此贡献价值完全是一种量化工具。然而，质的要素同样对生产力有重要影响，例如组织结构、在企业中的知识利用程度、未来的管理素质等，都是短期或长期的重要生产力要素。不过，贡献价值并未把这些要素包含在生产力的评量中。最后，以贡献价值衡量生产力的方法只能用在属于制造业的公司。

在上述限制下，贡献价值可被用以合理地分析生产力，并据以设定改善目标，尤有甚者，它可以促使企业有系统地应用像经营研究这类的工具以研究生产力，这些工具的目的是要找出各种生产活动流程，并预测他们的结果。生产力的问题就是要观察各种资源的不同组合，找出能够产生最适的产出与成本风险比率的资源组合。

生产力是一个难解、但很重要的观念。缺乏生产力目标的企业将失去方向，缺乏生产力评量指标的企业将失去掌控。

五、社会责任目标

在福布斯网站上刊登的一篇报道中，阿里巴巴创始人、董事会主席马云在谈到法国奢侈品集团开云起诉阿里巴巴平台侵犯其商标权并且贩卖假冒商品时，几乎是从沙发上跳将起来，说“我宁可输掉这场官司，宁可赔钱”，“但我们会赢得尊严和尊重”。(2015年11月9日环球网国内新闻《Gucci状告阿里巴巴售假 马云:宁可赔钱 决不和解》)

假货就像是一个肿瘤，存在于淘宝的体内，其影响的不仅是淘宝的健康，而且会影响淘宝这个品牌在顾客心目中的形象。作为拥有10亿件商品的电商平台，高速成长必然带来一些不可避免的问题，而被不断“翻出”的假货问题则是其中重要的课题。当然，阿里巴巴也进行了一系列的打假攻略。在2015年初，阿里巴巴发布了《2014淘宝商品质量检测打假报告》，从论证环节和发布商品环节、处罚条例方面都加大了打假力度。

事实上，阿里打击假货这件事，即是在对企业的社会影响承担责任。德鲁克说“组织存在的目的是要为本身之外的社会贡献，供给与满足非成员。企业的存在是为了提供顾客商品与服务，而不是为了提供工作给员工或提供红利给股东；就好像医院的存在不是为了医生与护士而是为了那些希望能摆脱疾病困扰的病人；学校的存在的目的不是老师而是学生一样。”

不过对于淘宝来说，打假这件事任重而道远，最近罗辑思维CEO脱不花(李天田)在某微信群里吐槽淘宝的打盗版规则。在她看来，淘宝的申诉流程存在很大问题，首先必须购买盗版产品才能进行申诉；其次打假成本太高，难说是保护还是打击。最后脱不花表示，努力两年以后，淘宝假书越打越多。

这样去理解，社会责任就变成了一个非常广义的概念了。我们曾经认为社会层面非常无形、难以捉摸，因此无法设定绩效目标；现在，我们已经知道，无形其实可以变成非常有形。消费者权益保护运动、攻击企业破坏环境、2008年中国奶制品污染事件等等教训的成本太高了，因此，企业必须慎思它对社会的影响及应该肩负的社会责任，并为两者设定目标。

以创办于1837年并成为全球最大的日用消费品公司的企业宝洁为例。根据公司CEO 雷富礼的表述“可持续发展是我们所做的所有事情中的一部分。”每一年，宝洁都会发布自己的可持续发展报告，以展示其在全球各地为改善消费者生活，以及减少公司和消费者的环境足迹方面所做出的努力。

在宝洁，社会责任有着清晰的界定，并体现在企业经营的各个层面，即有明确的战略，也有具体的目标，无论是社会影响还是社会责任。其产品战略：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。运营战略：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。具体的社会责任战略：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，挽救2万个生命。员工战略，鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入日常生活；利益相关方战略：以负责任的方式实现创新自由，与利益相关方密切合作，共创未来。

社会层面是企业的生存层面，因为企业存在于社会与经济体中。机构组织里的人往往以为自己的机构处于真空中，经理人总是从内部的角度来看待企业，其实企业是社会与经济体的产物，社会或经济体可以在一夜之间使任何企业消失。唯有当社会与经济体相信某个企业善尽职责、是个有必要的、有生产价值的企业时，这个企业才能存在，才能被社会与经济体接受，从这个意义上，社会责任同样具有竞争力。

许多经理人也许会说：“社会责任是大型公司的事”，可是小公司也是雇主，同样生存于社区中，同样必须依赖社区与社会的接受和支持。小公司必须设定社会目标的重要程度并不亚于大公司，只不过两者的社会目标差别很大就是了。

六、利润目标

“经营的目的是什么？”每每在课堂上提出这个问题上，回答都是意料之中的一致，那就是：利润。但事实上，利润就好像一场网球比赛的记分牌一样，虽然可以告诉我们胜负的结果，但是只盯着记分牌却无法赢得比赛。利润既不是原因，也不是目的，而是企业在营销、创新、生产力等方面的绩效成果，创造顾客才是原因，创造客户才是目的。那么利润又是什么呢？

首先，利润是对企业绩效的检验，也是唯一有效的检验。虽然利润并非企业责任的全部，但却是企业的首要责任，不能产生适当利润的企业不仅辜负了社会托付于它的资源，也危及经济体成长的能力，这样的企业缺乏可靠性。

其次，利润是不确定性风险的保险箱。经济活动强调的是未来，关于未来，唯一可以确定的是它的不确定性，也就是风险，由于企业活动是属于经济性质，因此总免不了会发生变化，企业本身需要最起码水准的利润以负担未来的风险、维持继续运营、维持资源生产财富的原有能力，这个最低水准的利润需求将会影响到企业行为与企业决策——企业为赚取最起码水准的利润，会设定种种限制，并测试其有效性。为了管理，管理阶层必须设定利润目标，此利润目标至少不得低于公司需要的最起码利润水准，同时，管理阶层也必须制定标准以评量其获利表现。

最后，利润是支持一个社会的经济和服务，从医疗保健到国防，从教育到戏剧，这些都必须由经济生产的盈余来支付，这正是企业做为社会器官所需要发挥的作用之一。

现在的企业人似乎往往得为他们赚取利润的行为感到愧疚，这是因为他们对利润的功能解释不当所造成的悲哀，如果他们无法为赚取利润的动机及利润最大化行为做合理的解释，人们便会认为企业赚取利润的行为不合乎正义公理。记得有一期《罗缉思维》中，罗胖儿激情四射的讲述了这样一个主题“认钱不认人”，从金钱的视角解读了商业企业的经济行为，发人深省。其实，企业家根本无需为赚取利润感到愧疚，因为利润是经济体与社会的必需品；相反的，如果企业家未能赚取利润以支付经济体及社会发展所需要的经费，他们才应该感到羞愧不安。

在上面的几篇文章中，我们用了中兴，联想，阿里等大家比较熟悉的案例来讲解了德鲁克的八大目标领域中的七个，事实上，也唯有慎思及设定上述七个重要领域的目标后，企业才能接着处理“我们需要多少利润的问题”，因为上述任何一个目标的达成都包含很高的风险，需要付出努力，而努力即代表成本，因此企业需要利润以支付达成企业目标所需的成本。利润是企业生存的条件，它等于是未来的成本：未来继续经营的成本。

能够获得足够利润，以满足达成目标所需成本的企业，是有办法生存的企业：未能获得足够利润，以达成主要目标的企业是边缘企业，是濒临衰亡的企业。

为支持这七个主要目标所需之利润，也是企业用以实现其社会与经济功能所需要的。因此，我们可以说利润是：

1､为支付企业继续经营之成本的“风险保险费”（risk premium）

2､企业执行未来工作的资本来源。

3､企业支付创新及经济成长的资本来源。

所以，企业需要利润计划，然而利润计划是为了获得必要的最低利润，而不是为了成就“利润最大化”这个没有意义的陈旧主张。必要的最低获利能力很可能远高出许多公司的利润目标，当然也高于他们的实际利润。

如何衡量获利能力是一个非常有争议的问题，任何单一指标都不足以衡量获利力。只以营收获利率―――也就是利润率来衡量获利能力，显然并不适当。因为获利等于利润率乘以资本周转率，利润率只有在能够显示出哪里有改善利润机会时才有意义。投资资本报酬率也有道理，但事实上它是所有指标中最不理想的一个，因为弹性太大了。何谓「「投资资本」」？1990年投资的一块钱和2010年投资的一块钱相等吗？资本是会计师所定义的、不逐年折旧减值的原始投资金额？抑或经济学家所定义的、必须以资本市场利率折现的未来财富生产能力？企图寻找单一完美的获利力衡量指标会令人感到挫折，而且任何单一指标都很脆弱、不理想，远不如同时使用多个指标，并留意它们代表的意义，特别是迄今仍无人对该不该考量投资资本的折旧减值做出令人信服的判断下，我们更应该采取多个获利力衡量目标。

获利能力不只是需求，也是一种限制。企业设定的获利目标不应该超过它所能期望获得的水准，最低获利目标不能高到根本无法达成的境界。因此，企业在计划获利能力时必须回归到以各种领域的目标为基础，如果获利能力不足达成这些目标，目标就得删减。

几乎所有企业在设定各领域的目标时，都会超出获利能力所能支持的努力及风险水准，因此几乎所有企业都必须在目标之间做取舍平衡。

七、、目标的平衡

目标管理与自我控制是德鲁克核心概念之一，而企业管理在本质上都是目标管理的繁衍，因此对目标有一个正确的认识就是实施目标管理的基础，不管这个目标是KPI还是OKR，目标一定要在前面引领方向的。所以，我们需要知道，目标不是只有一个利润目标，就像衡量一个人的健康不能只用饭量是一样的，单一唯度的测量只会带来极端的结果，就好像我们只用分数来衡量一个孩子的成长一样，必将导致其各个方面的成长缺陷。

另外在设定目标时，会有同学问到，八个目标哪个更重要？这个问题总是会让我想起麦克斯维尔（《领导力21法则》作者）在回答一个大学生提问时的回答，当时那个大学生问道：“关于领导力，我需要知道的最关健的一点是什么？”当时，麦克斯维尔的回答是：“你需要知道的是，关于领导力最重要的一点就是，关于领导力，你所需要知道的不仅仅是一点！”

是的，这个答案太美妙了，以至于有人在问我这八个目标哪个更重要时，我同样会这样来回答，因为这八个领域确实都好很重要，就好像人体，健康是一个大的方向，而为了走到这个方向，我们需要很多的目标。现代人的健康观是整体健康，世界卫生组织提出“健康不仅是躯体没有疾病，还要具备心理健康、社会适应良好和有道德”。因此，现代人的健康内容包括：躯体健康、心理健康、心灵健康、社会健康、智力健康、道德健康、环境健康等等，对于一家企业同样如此，这正是八大目标领域给我们的重要启示。同时，管理者需要对目标有更深层次的理解，这正是我们今天在这里讲目标的八大领域的原因，但即使如此，目标依然是需要做也平衡的，这样才协调一致的力量，这里有三个基本的平衡：

1､目标必须根据可达到的利润来平衡；

2､目标必须在立即需要与未来需要之间做平衡；

3､各目标之间必须相互平衡，某个领域的期望绩效和其他领域的期望绩效必须做适当的消长取舍。

管理阶层在设定目标时，总是得在立即的未来与更远的未来之间协调平衡，若不考虑立即的未来，就没有更远的未来；但如果为了立即的未来而牺牲了更远的未来，企业很快就没有了未来。