清华宁向东197-KPI体系

1-使用鱼骨图这个因果分析工具，可以在财务指标内部，在财务指标和非财务指标之间，建立起逻辑联系。

那么，接下来就是要找寻到组织的KPI体系。它可以被称为组织的业绩衣服：一个有效的组织，一定是时时刻刻都穿着合身的业绩衣服的。

2-KPI的定义

KPI，是Key Performance Indicator的字头缩写，就是“关键业绩指标”的意思。很多企业都有自己的KPI。但是，很多企业的KPI都是借鉴而来的，往往并不是根据自己的战略、组织特征，不断地调整、演变而来的。

企业在向前发展，就必须要在管理指标上下功夫了，要建立特别适合自己发展路径和战略的指标体系。

合身的业绩衣服，这里面有两层意思：

A.业绩体系，就是一件组织的衣服。穿上了业绩衣服的组织，身体的每一个关节，都有活动空间，有尺寸目标，同时又是受到控制的；

B.业绩指标，一定要合身。每一个部门，每一个下属员工，他的活动空间在哪里，怎样做到舒服、又不浪费布料，都是经过细致核算过的。

这就是合身。

3-KPI指标体系的获得

用鱼骨图法，或者其它方法做因果关系分析，都好比在给组织量身。而战略选择的不同，业绩指标就会不一样。

KPI与战略

关于战略方向、组织结构和业绩体系的关系，可参考上面这张逻辑关系图。业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。

图示中，位于中心的位置，是一个叫做“KPI”的指标体系。理想的、有效的KPI体系，应该从业绩的逻辑一点点展开的。最核心的指标，就是股东回报率。

当然，给股东赚钱，并不意味着要把眼光局限在纯粹的财务指标上，而是应该更多地考虑决定财务指标的那些“非财务指标”，包括客户层面、企业运营层面、人力资源和各种无形资产的层面。借用鱼骨图这种逻辑分析的工具，可以把财务指标不断地化解为各种相关的非财务指标中去。解决了非财务指标的因，很自然地，就可以实现财务指标这个果。

借用鱼骨图这些分析工具，可以把以前讲的很多东西都打通。这包括为了满足实现非财务指标，该如何花钱；也包括了平衡计分卡的逻辑；还可以包括对标管理、差距分析，达到什么指标才能弥补差距的逻辑。所以，这些理论和方法，都是从一个角度切入的，如果能够把它们整合起来，这个管理能力就是顶级的。

在借用工具按照不同的路径，分析企业运营的时候，会得到很多不同的逻辑线索。与之相配合的，也会有很多方向、目标和指标。最后，决定目标和指标取舍的，是公司的愿景、方向和战略。可以说，业绩指标，是战略方向和战略节奏的反映。然后，才是这些经过取舍的指标落实到组织的整体和局部，落实到团队与个人身上。

总之，经过了一系列分析和取舍，企业最后应该得到一套KPI指标。这套指标就体现为企业的业绩体系，它既是整个组织行动的牵引指标，也是任务是否实现的结果检验指标，更是前进的控制指标。所以，企业的管理水平如何，就看KPI选择的水平。

4-拆解KPI体系

一个企业的价值创造过程，存在着特别明显的“二八定律”。80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。所以，必须抓住这20%的关键行为，对之进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制，只有这样，才能抓住业绩管理的核心。这就是“关键”的意思。

关于拆解KPI指标，有三个境界：

第一个境界，可以找到关键结果领域。抓住主要矛盾，牵牛要牵牛鼻子之类。

拆解到第二个境界，就是不仅仅找到了关键结果领域，而且能够把握住核心成功要素（Key success factor），最后落实在关键业绩指标上。这样，就可以把目标和方向变成了可以量化衡量的指标，这就可以实施业绩控制了。

拆解到第三个境界，就是可以把大指标变成小指标，把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标，然后把这些指标分解下去，落实在不同的组织部门、不同的人头上。这样，就有助于指标之间形成联系。一旦不同的人，无论是上下级，还是相关部门之间的指标是有联系的，组织的合力就有可能形成，这就厉害了。

下面表单，对达到第三个境界有帮助。一个关键指标的分解，可以画出这样的一张表。十个关键业绩指标的分解，就可以形成十张表。把十张表放在一块，就可以得到某一个部门为了完成公司的一个关键业绩指标，它需要做些什么。

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而从某一个部门的角度看，分解下来的关键业绩指标中，它的任务有二十个，可这二十个指标的实现过程中，各个单一部门的影响力是不同的，作用也是不同的，于是，这就有了权重的概念。

不同的部门，不同的人员可以有完全不同的指标组合。当把这些指标都分解到组织，分解到个人身上的时候，就给组织穿上了业绩的外衣。而且，环境变了，目标变了，也应该知道怎样给组织换上更合身的衣服了。

5-KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。

首先，前面所说的就是关键指标的确定、分解过程，这就是KPI体系的创建。创建工作也包括把KPI指标落实到整个组织之中，确定目标数值，权重分配等工作。

其次，是KPI体系的运行，包括确定考核标准，如何获得数据，如何打分评判等等。

最后，是对KPI体系进行调整和修订。一个善于用KPI体系进行管理的组织，要经常在经营分析会之后，对KPI体系的运行效果进行复盘和修订的。