海尔开辟toB级新品类的机遇和挑战

李靖

在各产业进行2016年年终盘点之际，2016年12月29日，海尔作为家电行业唯一代表，凭借“基于用户全流程最佳体验的互联工厂生态圈建设”，获得第23届全国企业管理现代化创新成果评选一等奖。

在海尔的互联工厂生态圈中，受到各方关注的一个焦点是全球首个智能制造云平台——COSMO。据了解，作为中国版工业互联网平台，海尔COSMO平台有别于美国由信息化带动工业化，德国由工业化带动信息化的道路，而是探索出一条新路——在海尔互联工厂模式的核心和基础上，将互联工厂简化、软化、云化，形成一个以用户为中心的新工业生态，帮助大量企业便捷、快速地向大规模定制转型。

那么，海尔COSMO平台背后有哪些深刻的产业趋势背景，海尔开拓的toB级业务将给海尔带来哪些机遇和挑战，凤凰文创专访了“定位之父”艾·里斯的中国合伙人、里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理张云，从定位理论这一“有史以来对美国营销影响最大的观念”视角，解读COSMO平台面对的战略机遇，以及把握这些机遇的诚恳忠告。

海尔COSMO平台洞察并把握了产业变革的重要趋势

凤凰文创：COSMO平台是整合广大中小企业的toB性服务平台，海尔这样一个toC的家电巨头，开拓toB业务，您认为这种转型过程，对海尔有利的因素有哪些？

张云：首先，就趋势而言，互联网和移动互联给制造业带来了一系列颠覆和变革：打破了企业的边界，让企业与世界连结，使用全球资源；打破了企业与顾客的界限，使得顾客成为产品的创意设计者；打破了工厂、仓库的空间限制，使得生产的效率大大提升、成本降低。COSMO平台恰恰洞察并把握了这些重要的趋势和变革。

其二，就需求的变化而言，在一个相对成熟的行业中，需求往往呈现出两极化的倾向：标准化和个性化。而在这两极中，个性化又成为当前的主要趋势。以服装行业为例，在过去的几年中，大量标准化、大规模生产的产品出现过剩，而个性化、定制化的产品市场则高速发展，这从天猫等平台的服装产品上可以看到这个趋势。

家电行业同样如此，作为一个传统的行业，常规、标准化的产品已经进入白热化竞争的阶段，而个性化、定制化的产品将会是未来的趋势之一，个性化产品的需求催生了定制化的制造服务。所以，符合并顺应趋势，这是COSMO平台最大的有利条件。

其三，就竞争而言，伟大的军事家、《战争论》作者克劳塞维茨说：“最好的进攻是在无人的地带展开的”。COSMO平台作为海尔的一种创新，目前从国内、乃至全球来看尚未出现类似的模式，因此也缺乏同类对手，从这个意义上看，海尔具有先发优势，同时，可以在没有竞争或者竞争较弱的环境中起步和发展。

而从创造一个新品类的角度看，新品类的对手往往来自于老品类，相比传统的toB制造企业，COSMO平台明显具有差异化以及众多优势，例如资源整合能力、零库存、定制化服务等。

其四，从自身来看，作为全球领先的白电企业，在过去的20多年里，海尔积累了大量的全产业链资源以及消费者服务、定制化生产的经验和能力，这使得海尔在推广平台方面更具有基础和条件。

智能制造服务是捕捉住未来趋势的新品类

凤凰文创：关于智能制造服务这个toB品类，您怎样看待这个新品类的前景？

张云：如前所言，如同服装行业的小批量、多单次需求替代相当部分的标准化、大规模生产一样，未来，满足消费者个性化、定制化需求的家电产品将成为趋势，相关企业对制造的需求也将由标准化、大批量转向个性化、定制化、小批量、多单次，智能制造服务很好的把捕捉了这个趋势，同时，提供了有竞争力的产品，因此，这个品类应有不错的发展潜力。

海尔在智能制造服务领域中的机遇和风险

凤凰文创：开拓这个品类的机遇和风险在哪里？

张云：经过近二三十年的发展，作为一个成熟产业，常规、大批量的家电产品的增长空间已经十分有限，个性化的需求将逐渐成为主流。可以预见，未来的家电行业，大品牌将提供更多的创新和定制化产品，同时，更多的定制化、个性化品牌将涌现。而家电作为科技产品，其研发、设计和生产具有一定门槛，这就决定了相关的制造服务很难由小规模的制造企业提供。海尔的智能制造服务既发挥了大企业的资源优势，又通过平台整合了中小企业的灵活性和创新力，从而可以更好的满足这种潜在需求。

从另一方面看，海尔从B2C到B2B的转型也充满值得关注的风险。

首先，从“品牌”到“制造”转型充满风险。经过数十年的发展，“中国制造”艰难地向“中国品牌”转型，而今，“海尔品牌”开始向“海尔制造”转型，尽管“海尔品牌”并不完美，但我仍然认为海尔品牌比包括智能制造在内的“海尔制造”更有机会，也就是说toC比toB更有基础和优势。

实际上，“工业4.0”等制造概念不过“德国品牌”背后的要素之一，无法代表德国企业的成功模式，德国企业的成功模式，仍然是德国品牌，这是德国制造业在人力成本高昂的情况下，仍然极具竞争力的关键。美国品牌同样如此。互联网时代极大地增加了品牌与消费者的互动性，但并未改变竞争的终极战场——“顾客心智”。而针对最终消费者的消费品牌往往比针对企业的制造品牌更容易建立稳固的心智地位。

其二，B2B与B2C并行将导致海尔战略出现骑墙式尴尬。在B2B到B2C转型的过程中，必然经过二者并列阶段，可能导致企业处于骑墙之势，从而相互削弱。例如，因为toC业务与toB业务的客户之间有竞争关系，而导致对于toB业务的潜在客户而言，海尔有时不一定是其最佳选择。

其三，品牌认知的转换也将是一个极大难题。海尔作为一个家电品牌、甚至冰箱品类的领先品牌，其认知已经根深蒂固，如若要在前在顾客心智中“更换”为一个“智能制造”品牌，其成本高、难度大，而且成功率小。

定位理论视角下对海尔toB业务的战略建议

凤凰文创：您认为海尔在这个toB品类的开拓中，目前处在什么位置？对海尔占据品类优势的建议有什么？

张云：海尔在“智能制造”新品类的开拓中，无疑处于开创者和先行者的位置，但海尔是否能占据和主导该品类，仍存在诸多不确定性。从战略上看，海尔首先的问题仍然是需要厘清究竟聚焦在B2B市场还是B2C市场。通常而言，一个企业很难在同一行业中同时赢得toB和toC两个市场。

如果单纯从toB品类的开拓来看，海尔需要从以下几个方面来思考，以确保自己占据品类优势。

1、启用独立品牌。新品类应该用新品牌，老品类的认知很难被抹掉甚至修改，最佳的方法是启用一个全新的品牌。目前来看COSMO还并非一个好的品牌名。

2、分离组织。toB业务应当设立独立的公司和组织架构，独立的团队，独立发展。例如，由于百胜在餐饮领域的对手麦当劳等拒绝采购百事可乐等饮料，百胜不得不将百事拆分为独立公司。

3、适当的并购。为了强化和巩固自己的领先地位，对品类内的竞争对手可以进行适当的并购。领导者强化领导地位的方式之一，就是在初期进行适当的并购，使自己处于绝对领先的地位。

4、重新聚焦。未来需要根据toB和toC业务的发展状况，海尔重新确定焦点。

（本文发于凤凰文创新媒体平台，由于海尔方面的意见，报道最后一部分正式发时删除掉了，此为完整版）