如何构建To B公司的运作体系

正文引语：宁愿要3个90分的功能，也不要10个60分的功能，更不要半吊子的功能。——桑文锋

授课老师：桑文锋

神策数据创始人兼CEO

过去4年多，我一直都在做ToB创业。目前，神策数据已经服务了超过1000家各行业的标杆客户。

结合这些年经营ToB公司的经验，我将ToB公司的运作体系拆分为产品、营销、客户服务、组织四个方面。

产品方法论

如何找到市场需求？

过去一年多，我思考最多的就是市场，也因此越来越对market本身产生了敬畏心。市场到底包括什么？我总结了四个方面。

1 客户需求

ToB有一个好处，在于它能够精准反馈。客户需要什么功能，想要什么效果，是明确告诉你的，你只要去帮他实现就可以了。

但我们在服务一些传统客户的时候会发现，他们需要大数据分析处理的不只是一个点，而是很多地方。当时我们只有一个产品，太单薄了，客户想要的东西我们没有。

这也做不成生意，因为你只解决了其中一个小问题。所以我们调整了自己的战略，从做单品极致到产品矩阵。最早我们只有神策分析这一个产品，到现在我们还做了神策智能运营、神策智能推荐、神策用户画像以及围绕ToB客户管理的神策客景。

其实扩产品就是在拓展更多的需求。当你在更广泛的场景解决了用户更多的问题，自然就带来了更大的价值。

神策数据就是要做一家数据便利店。当然，我们不是卖数据，而是卖数据工具。我们不掌握任何数据，而是通过一系列工具组件，为客户提供全家桶的数据解决方案。

2 客户群体

2016年下半年，那时我们刚创业1年多，差不多有了100多个客户。但是我们发现一个问题，一些企业的死亡率太高了。因为我们早期服务的大多是互联网创业公司，很多公司项目根本活不过1年。

但神策数据是订阅制模式，我们依赖于与客户的长期合作。在头一年合作的时候，基本上是亏钱的。所以，这个商业模式长期走下去是不成立的。

后来我就发现了互联网+，也就是传统企业市场，比如像金融、零售、广电等。这些行业付费能力强，但他们对于整个服务解决方案要求比较高。比如很多银行，要求数据绝对安全。但这些公司底层数据比较杂乱，需要解决数据治理问题。恰恰这就是我们产品能够提供的能力。

我们强调私有化部署，底层做PAAS平台，基础数据采集建模，我们的优势正好符合互联网+企业所需场景。

于是我们进行了市场拓展，从最初的只做互联网创业公司开始切入互联网+企业。做到了我们不改变产品，去调整客户群体，从而带来整个业务规模的放大。

3 商业化

我们不止要解决一个需求，更要思考背后的商业化问题。其实神策数据的产品和传统软件最大的区别在于，我们采用一种订阅制模式。

以前的传统软件卖的是license。即一锤子买卖，我把这个产品直接卖给你，之后就再没关系了。

但订阅制不一样，它是一种按年收费或按月收费的方式。这一方面监督我们要把服务做好，不断与用户合作。另一方面我们的财务模式也更加健康，稳定。

这种商业模式的调整，从表面上看只是赚到了更多的钱。但这背后是你为用户创造了更多的价值。因为长期上，价值和价格一定是直接相关。

为什么这种订阅制能够创造更大的价值？原因在于它逼着乙方去真正把服务做好。比如神策数据只给用户签一年的合同，原则上不允许签多年合作。因为一年一年地签，它会倒逼你去把服务做的更好，那最终的结果也会是好的。这就是我觉得订阅制非常好的地方。

但神策采用私有化部署+订阅制收费模式，也就是说我们是一个不一样的SAAS。在我们之前没有ToB公司是既私有化布局，又按年收费的。但我们把这条路走通了。这是神策数据本身在商业上的一个创新之处。

4 竞争态势

但是也要注意，有需求，能卖钱，同时群体又很大，并不代表这就是一个好的市场，因为这里有可能是红海，竞争激烈。

虽然神策目前还没有遇到这个问题，但一些大公司会遇到的。比如美团去和大众点评合并，这些操作本身就会对竞争态势产生影响，因为这个市场被重新调整后，你在市场中的空间份额不一样了，导致你的溢价能力也就发生了变化。

一旦我们在一个业务上已经遇到了瓶颈，那一定要考虑从以上四个维度进行调整。企业能不能调整、拓展需求，转换客户群体，或者我怎么改变这个竞争局面，比如把自己卖给谁？好让自己能继续生存下去，这些都是手段。

要记住，模式不是固定的，千万不要一下子走进死胡同，一定有办法通过动态的调整，使整个业务越做越大。

如何打造让用户满意的ToB产品？

1 把事情做到极致

我们做一个新东西，一定因为市场上有我和没有会不一样。如果我只是简单把这个市场份额重新划分一下，那我宁愿不去做这件事。

我们团队有一个原则，宁愿要三个90分的功能，也不要10个60分的功能，更不要半吊子的功能。如果我做的一个东西是不好用的，还不如告诉客户，我不能做这件事，现在不提供给他。否则，对方兴致冲冲地试了一下，结果不能用。这对客户的打击非常大。而做ToB跟客户建立信任感是非常重要的。

最早，我们有11个功能在规划中，但实际上，我就做了3个。因为要保证，我们的多维分析、转化漏斗是全国最好的。甚至我们刚开始做1.0版本的时候，只有1个半月时间，大家压力非常大。我说，咱再砍一个功能，只做两个行不行？

这就是我们的原则，一定要把事情做到极致。

2 坚持产品化

凡是能用产品解决的，就不用服务去解决；能用服务解决的，就不用咨询去解决。尽量把咨询工作服务化，把服务工作产品化。因为一旦你的模式越来越依赖于高阶的人，一定很难规模化。

我对神策数据的定位——神策是一个产品公司，我们就是卖产品的。坚持产品化是我们的二个原则。

3 不卖期货

目前大量项目制的ToB公司，都是在卖期货。客户想要一个什么东西，销售说能做，没问题，就先把单子签下来。之后回到公司，叫技术人员，按照交付时间赶紧做。这样整个团队就被拴住了，被销售牵着鼻子走。大家做了很多定制化的功能，单子也能卖钱。但是你就失去了规模化的可能性。

我们坚持不买期货。神策的销售只允许卖给客户我们已有的功能，或者是三个月内开发的功能。

客户和我们沟通的时候，有时会发现神策数据并不是满足所有需求，但一定会满足用户行为分析的相关需求，这一点，神策可以说是行业中遥遥领先的。

4 价值交付

ToC和ToB有一个很大的区别。ToC产品是发布即交付。一个产品做出来，把它发布到app市场，马上会很多人去下载应用。

但是ToB是发布只是交付开始，后边还有很长的交付过程。但往往会出现产品经理把产品功能做出来之后，真正到交付环节，发现有很多流程走不通，用户用不起来。

如果一个产品看似做了很多功能，但是价值发挥不了，那客户对你的满意度自然也是不高。

所以我们在做产品的时候，一定要将交付价值考虑进去。

营销方法论

我的一个理念就是把销售当成一门科学，将其标准化，流程化。

科学做法1:善用CRM，提升效率

利用CRM系统（客户关系管理）可以将每个客户线索管理起来。每一个流程都可跟踪。比如一个销售说他拜访了客户，那是否真的拜访，情况如何，这些都有记录。如此其他人接手时也会比较了解客户。

另一方面，ToB本身有一个特点是多决策服务客户。销售、分析师、技术支持、项目经理、售前、售后等大家都在服务于同一个客户。所以ToB非常强调协同，保持信息畅通，才能提高效率。

销售流动性比较大，如果他离职后，原本的客户就丢失了，这也不行。阿里在1999年，花了几百万专门去做复杂的CRM系统。真正要把销售这件事做好，一定要利用工具，把销售变成可管理的流程，而不是依赖于人。

科学做法2:用户行为数据沉淀

将用户行为特点利用起来，可以让销售效果更好。 这需要建立用户画像。比如一个用户在官网上，体验了你的demo，他操作了多久，使用了什么功能，这其实也是一个非常重要的销售线索。

我们将用户的体验数据同步到CRM里面去，那样销售在和用户沟通之前，就已经有了一些了解。

科学做法3:全漏斗思维

很多ToB企业问题在于市场和销售脱节，但二者本身是一个紧密的结合体。市场获取线索，销售进行转化。我们可以建立一个长漏斗，从最初的触达，到最后的承担，每个环节都关联起来。

避免了销售判断某个线索质量不行，市场还觉得我们的线索都很好，是销售能力不行，这种互相抱怨的情况。

所以我们一定要有这种全漏斗思维，把市场和销售两个环节关联起来，统一分析。

客户服务方法论

为什么客户服务那么重要

因为ToB业务的核心在于你能够给客户带来什么价值。但ToB客户获取难度大，每一个客户背后都有故事，一旦你的客户流失掉了，想再挽回非常困难。

所以ToB很强调客户服务，尤其是在订阅制的模式下，你光把东西卖出去是不够的，并且一定不能是只卖给客户这一单。需要和客户建立关系，不断地将产品卖给他。这就非常依赖于客户服务。

神策的服务体系

我将神策的整个服务体系总结为，产品矩阵、服务、咨询，这三个环节。

依据上文所提到的产品原则，尽量把咨询工作服务化，服务工作产品化。围绕服务这个点，我又进行了一次拆解。

1 流程

我觉得流程本身就是把整个工作标准化。流程可以使客户和你合作时感觉比较安全，并且，当新人加入的时候，他就可以按照流程给用户一个标准的体验。

我们将客户服务流程切分的非常细，从开始的业务数据，到整个数据介入，再到后边如何去培训用户。这些环节里会涉及到什么角色，客户方面需要配合什么资源，都会在流程里进行清晰地切分。客户跟我们合作的时候，就会非常放心。我们肯定能把你服务好了。

2 工具

神策服务了超过一千家用户，这些客户的状态是什么样的，哪些客户流失了，健康度如何，这些数据对我们来说非常重要。基于售后需求，我们做了客景这个产品。

一个销售可能管理了很多用户，有了这个工具，能够让他管理得更好。同时有些客户接口人变了，类似的信息我们都通过工具进行跟踪，即时调整。利用工具去提升效率。

ToB公司很核心的一个指标是人效比，如果一个人创造的价值超过50万，就能变成一个赚钱的生意，但如果低于50万，就会亏本，所以ToB无非是你打造一个组织，让大家本身创造的价值更高。

我有一个观点是，强化客户服务，强化服务体系，就是强化销售。

总结

总结一下我对创业的认识。最初创业时，我感觉创业像是一个百米冲刺，每天想着怎么赶快冲到终点。后来我发现，创业更像是一个马拉松，要不断坚持坚持再坚持。又过了一段时间，我觉得创业更是30公里以后的马拉松，你往前迈进每一步都想死，尤其是停下来再重新启动的时候，会非常痛苦。

在去年年初的时候，我发现创业更像是打麻将，你不离牌桌很难说输赢。对于很多企业来说，它在一个阶段可能是成功的，但是很难说最后一定有好的发展。

创业更是一个不断学习的过程。其实我们创业也是为了不断提升自己，提升整个组织。最后，我总结一句话送给大家，创业就是去做成一件事，成就一批人。