1.鱼缸后记

买了个米家的鱼缸，见之前这篇文章： 小米有品做了个爆款鱼缸，还是个垃圾？

收到实物使用了下，的确不值299大洋，做工很一般，送的配件也很少，导致完成度和成就感很低。养了几天水还没放鱼，看上去像个灯...

总结一下：

1. 产品营销做的好
2. 比玻璃鱼缸颜值高
3. 宣传的高科技实测很掉价（过滤系统）
4. 不养花的时候盖子会被顶起来，设计有缺陷
5. 开关反馈就是shi

嗯，一句话，产品本身也就值50块吧，学习如何能卖到几百大洋是唯一价值。

2.关于团队和个人目标的整合

目前公司并行产品和项目线将近20个，过程和目标管理是个难题。

经过了一段时间的铺垫准备，考虑使用Jira管理产品、项目和个人任务，这样做有几个显而易见的好处：

1. 目标和任务能够统一管理
2. 通过“到期日”培养对时间的重视
3. 进一步规范产品需求池以及拆解过程的管理
4. 为早会提供支撑
5. 提供量化的考核依据

虽然任务的透明化会让人多少觉得有些不适，但是无论从公司效率还是从个人工作习惯来看，都是值得的。P.S，超国同学爬了每天没有打开Jira的同学的记录并公示，真是很有趣的一招。

嗯，一句话，坐等违规红包。

3.PBP

人资有HRBP，开发有结对，近期我也一直在思考在产品层面管理者的职责。无独有偶，前几天看了一篇文章，里面有一段话我特别认同：

管理者最重要的职责就是通过不断地帮助下属去做review，从而让整个团队快速成长起来。

所以，我准备了一个product business partner计划，把自己的时间轮流的分配到几个产品线和管理线中。虽然还未执行，可以先共享下大概的思路：

1. 在小团队里做具体的事，从中学习也帮助其他人学习
2. 找到不同团队中的突出问题，并制定解决方案
3. 挖掘每个人的特质，并制定相应的培养计划
4. 一起review产品和项目情况，在团队里锻炼所有人的全局观

嗯，一句话，团队的成长也需要设计和创新。

4. 产品需求的宽度

最早接触需求，知道分用户需求和产品需求，产品需求又分功能需求和非功能需求。

这种分法伴随了我多年，很实用也很让人信服。但在实际的工作中，实际问题往往复杂很多，比如：

1. 他人对需求的理解
2. 需求的评判标准
3. 需求的追踪过程
4. 需求实现的复杂度
5. ...

有些是对需求管理的细化，有些是对需求管理的延伸。方法论可以有边界，但是产品人对需求管理的追求是有无限宽度的。

最近在做数据运营平台，上线的产品中也暴漏出不少设计的疑点，做产品首要要保证的，就是对自己作品的了解。因此数据度量某种程度上也是需求的一部分，有些人称之为DRD（数据需求文档），基本一个意思。

除此之外的例子还很多，所以我把产品组内的人分成了两拨，一部分以需求为主，一部分以设计执行为主。对产品的思考和论证，远比我们想象的复杂的多！

嗯，一句话，复利思维是让人不断前进的动力。

5.产品建设的长期价值观

最近美国和我们打得不可开交，和华为开战，和深圳开战，和华科开战...

无论华为的结局如何，作为中国人，作为中国的产品人，必须开始重视基础研发的建设。之前谈产品以及商业化，更多考虑的是经济利益，短期风口，投资热度，谈理想谈使命谈社会价值都是脑kuo有问题。

就在写文章前，华为官宣了“鸿蒙”的亮相。回想自己的技术和产品生涯，突然觉得一路能走来，支撑自己的可能只是一直坚守的产品价值取向。

我们做智能办公，是因为相信。相信能通过我们的产品，友商的产品，竞品一起来改变低效、缺乏温度的办公市场。我们做设备，也做软件，改善空间，改善环境，最终来服务于人。产品是个立体纬度的东西，就像一个世界观，发现的纬度越多，万物就更生动有活力。

嗯，一句话，希望下个月能继续。

回见。