「产品经理如何做好行业研究」第五节：行业研究的方法-竞争分析（下

波特五力法

【案例拆解】——以长视频的C端产品为例，用波特五力法进行分析

购买者的议价能力：

有了供应方后，就一定有需求方，就是购买者。满足如下条件的购买者就有讨价还价的力量：

1）购买者的总数比较少，而每个购买者的购买量比较大，占据了卖方销售额的很大比例。这时，购买者会出现“客大欺店”的情况。

2B感觉好像没有2C那样的风起云涌，出现这种情况的原因：从普遍化的标准来说，很多2B的业务，都处于第一条的情况——购买者的总数比较少，2B一定是比2C少的，2B是一个人群的特征，而2C是一个人口级别的状况。但是2B的每个购买者的购买量很大，一单下来几万、几十万、上百万的单价，会占有供方销售额的很大比例。

很多的广告公司、公关公司不会有人去投资，它们有很好的利润和收入，但是没有人去投它们？因为如果它们服务了几个大客户，而这几个大客户已经占到了其收入的很大比重，这就意味着它会被这些大客户/购买者牵着鼻子走。

而C端，对于一个大型的网站来讲，一个、十个用户走了，甚至一百、一千、一万个用户走了，都不是一件特别恐怖的事情。因为所有的压力、所有的收入，都被分摊出去了，这就是为什么腾讯会被很多分析师认为是非常好的一个业态，因为腾讯绝大多数的收入都来源于C端，通过游戏、会员、QQ秀等。

2）卖方的规模比较小。卖方是一个小公司，而客户是一个大公司，也是“客大欺店”的状态。

3）购买者所购买的服务基本上是一种标准化的产品，同时向多个卖主购买产品。如果这个产品越标准化，其实购买者的议价能力就越强。因为多个卖主卖的东西，事实上是一样的，品牌在其中起到的价值非常非常少。

可能出现的的状态：非标准化的产品，eg. 奢侈品、高端的定制产品，一定是购买者没有议价能力。天下独有我这一份，我就拥有了定价权。但如果是一个非常普通的标准化产品，eg. 塑料盆，没有任何品牌的概念，它只能在超市里放着，用户随便看到价格、大小、颜色差不多，用户就直接买了，所以购买者的议价能力非常非常强，甚至如果在地摊上买，都可以直接讲价，即用户可以向多个卖主去买这个塑料盆。

总结：

1）to B大客户模式——企业比较困难，必须去求着这些“金主爸爸”；

2）客大欺店；

3）塑料盆状态。

新进入者的威胁：

时时刻刻要去防范，我们现在做的业务，突然之间杀进来一个很强的竞手，直接把我们灭掉了。

各个不同的行业，在不同的时候，会有不同规模和阶段。在不同的阶段中，威胁来自不同的方面。1）在初创期和成长期，此时是行业接受度比较低的情况，商业公司整个的不确定性会很多；进入成长期之后，收入流水会非常快速的增长。

此时的威胁来自于：

第一，其他的初创公司，看到这里有肉，就一定会有一大群的人(野兽)冲过来，这是一件必然的事情，无法避免这样的状态。

第二，BATJ，也很有可能会杀进来。所以，我们需要不断地去拷问自己，我们做的业务，如果BATJ进来了，我们应该怎么办？

2）成熟期：行业已经变得非常成熟，里面的市场份额已经被瓜分的差不多了，甚至有一点儿开始进入到衰退期了。

此时威胁来自于：

第一，BATJ永远存在，它们永远会看到盘子里的利润，任何一个千亿级以上的盘子，BATJ一定会存在。例如长视频行业，百度有爱奇艺、阿里有优酷、腾讯有腾讯视频、字节跳动(今日头条)非常想对西瓜视频做转型。

第二，传统企业转型，现在做的互联网都已经不是纯的互联网了，eg. 工业互联网。互联网并不创造新的业务模式，而是把传统的业务互联网化。某种意义上来讲，长视频就是在革传统电视台的命，因此传统的电视台、传统的节目制作机构，有可能转型重新进入到行业里。一半传统行业的根基+一半互联网化。当传统企业看到这种情况，甚至传统企业就是我们业务的前端供应方，此时如果它们杀进来，会出现什么样的情况？

针对长视频行业，新进入者的威胁情况：

1）长视频行业有其高度的特殊性，其牌照的问题很重要，导致行业进入门槛极端高，连BAT级别都面临这个情况，所以这个问题就没有那么简单了。

2）行业高度成熟，BAT完成了产业布局，J在短时间内无法发展长视频业务（因为牌照的原因）。

3）唯一的新进入者可能来自于相对传统行业。芒果、咪咕都已经做成功了，其他电视台历史上有的已经做过一些、有的失败了。

替代品的威胁：

处于同行业或不同行业的企业，可能会产生新一代的产品，即替代品，从而产生相互竞争的行为。替代品的竞争会以以下的形式来去影响行业中现有企业的竞争关系：

1）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，会存在能被用户更加方便接受的替代品而受到限制。这个替代品进来了，传统本来能挣钱的东西，用户不再买以前的商品，而去买新的替代商品了。

2）因为替代品生产者的侵入，使得现有企业必须去提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品变得更加有特色。

3）来自替代品生产者的竞争强度，受到产品买主转换成本高低的影响而变化。

马云说过一句话：最可怕的一件事是，举着望远镜也找不到竞争对手。

这其实表达的是一种恐慌，“望远镜”是里面看得很远，但我们框外的视野却被镜筒挡到了，这个外框造成了我们的“灯下黑”。有的时候，威胁就在身边，但是我们却充耳不闻，这个时候是最可怕的。那么这种降维打击，有的时候就来源于此。

这组数据，2018年2月15号是做视频行业的人永远铭记的日子，长视频（综合视频：电影、电视剧、综艺、动漫等）的DAU，永久性的被短视频彻底击穿了，现在长视频的DAU与短视频的DAU，这2个数据已经相去甚远。（长视频不是不增长，是一直在缓慢增长）

长视频 VS 短视频，为什么会出现这样一个状态呢？

一开始，长视频似乎认为短视频跟自己走的不是一个赛道，但是到击穿之后，才慢慢领悟到一件事：用户要的是什么？用户要的不一定是要去看明星、看电影和电视剧，用户要的是消费时间，用户需要把自己闲暇的2-3个小时，通过一定的方式消耗掉。用户可以去看《甄嬛传》，也可以去抖音上看小姐姐，也可以去快手上看老铁666。

时间，是一个行业、企业最终极的一个竞争要素。当DAU都已经不再是企业争夺的东西时，因为DAU可以重合，一个用户一天可以使用多个App；TS（Times）开始进入到一种此消彼长的竞争，因为一个人一天只有24小时，2个小时用来看长视频，用户就未必会去看短视频了。

在这种状况下，就会出现：打着望远镜，没有看到竞争对手。因为自己的行业还在去拼死搏杀，在自增的状态下，其实是被另外一个行业在中途直接一刀斩落于马下。这是最可怕的。

我们要去思考一件事：在做自己行业的分析时，我们的行业是否也可能被一个门外的野蛮人，一刀砍成类似长视频行业的样子，直接把我们的用户通过另外一种方法、一种我们完全没有想到的方式击穿掉。

所以，错位和降维打击是非常恐怖的一件事情。

同行业竞争者的竞争程度：

1）这里才是融了多少轮、多少钱，公司多少人，多少收入和多少利润率的比较。

2）还包括运营方式，以及核心资源等。

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