如何使OKR可衡量
为什么这么多OKR无法衡量？
如此多的目标和关键结果被写为行动或里程碑，例如：
目标：
工程招募宣传活动。主要成果：
在5所大学举办职业日研讨会。
收获LinkedIn，以收集250名潜在的新候选人。
重新设计并发布我们的职业和工作网站部分。
目标描述的是项目或活动，而不是影响，结果或结果。因此，关键结果仅仅是具有配额目标的行动。但是，由于如此大量的OKR都是作为行动或里程碑而不是结果和度量来编写的（包括OKR专家John Doerr所著的Measure What Matters一书中的几乎所有示例），所以我们的第一个问题应该是：
是OKR不能因为写得不好而测量结果，还是因为它们不应该去测量结果？
这不是一个容易回答的问题。阅读关于OKR的流行文献，您将获得关于它们的含义以及如何编写它们的混合定义。在尝试使您的OKR更具可衡量性之前，您需要自己决定相信什么。
使OKR可衡量是什么意思？
如果您认为OKR实际上是重点关注的对象，并且简要说明了要完成的操作，那么您可以忽略本文的其余部分。这意味着OKR并不是使我们专注于创造更好的影响，结果或结果的绩效管理工具；这意味着OKR是一个项目管理工具，专注于最重要的工作。因此，“可衡量”仅意味着使用活动配额。
但是我认为这太琐碎且冒险。这意味着您正在尝试使每个人都专注于完成工作，而没有与确保完成工作能够实现重要结果的系统的任何链接。假设OKR旨在成为以结果为导向的目标，而关键结果则是量化绩效指标，这将更加有用。像这样：
目标：
在我们的支持下改善客户的体验。主要结果：
关键问题在投诉后1小时内解决。
客户反馈评分总分超过90％。
正常投诉的平均处理时间少于24小时。
目标是绩效结果，关键结果是有目标的定量绩效指标。这是我们要追求的OKR格式。
使OKR成为可衡量的意味着解决5种特定的书写方式问题。
我将通过一些典型的例子来演示如何使OKR成为可衡量的。我们将讨论每个原始OKR的可度量性问题，然后向您展示如何使该OKR更有意义地可度量。如果您使用OKR，则可能要抓住其中的一些，然后继续学习。
有五个问题要检查您的OKR，然后解决：
目标是行动，不是影响
目标模糊，不具体
关键结果是解决方案，而不是证据
关键结果是配额，而不是度量
关键结果是相关的，但不是直接的证据
对于每个示例，您都会注意到其中至少有一个问题在起作用。您可能会在自己的OKR中注意到这些问题中的不止一个。为了使以下技巧切实可行，我们将一次只关注一个问题。
问题1：目标是行动，不是影响
不可估量的OKR解决的第一个问题是目标是面向行动的，例如：
目标：
启动网站以提供自由咨询。主要结果：
到7月1日，研究和购买最佳可用域名。到7月10日，
选择并实施最佳CMS（内容管理系统）。8月份
发布第一篇博客文章。
启动网站是一个项目，而不是影响或结果。因此，关键结果是里程碑而非衡量标准（但我们稍后会解决此问题）。
对于许多人来说，欣赏影响（我称其为结果）和行动之间的区别是一项普遍的斗争。如果您的OKR是作为行动或项目编写的，那么在尝试改写它们之前，首先请确保了解影响和行动之间的区别。
然后，讨论您希望从操作或项目中获得的影响。
从上面的示例中，需要重新编写目标，以描述我们希望网站为我们带来的影响。启动网站（具有更好的关键结果）的另一个以结果为导向的目标可能是：
目标：
为我们的咨询服务产生更多的潜在客户。主要结果：
新网站的访问者每月增长到10,000。
简讯注册每周增加到100个。
新咨询咨询至少每周5次。
解决方案：面向行动的目标与绩效管理无关，而与项目管理有关。如果您希望OKR成为衡量绩效的工具，则它们必须以结果为导向。
问题2：目标含糊不清，不具体
狡猾的人在策略和绩效上是个坏习惯，尽管我们知道我们应该使OKR非常具体，但它们会潜入目标。该目标令人担忧：
目标：
做到卓越–在我们所做的任何事情中都要做到最好。关键结果：将
与产品相关的所有内容作为10个主要竞争对手的基准。
调查100位客户的想法，以了解他们需要改进的地方。
创建一个包含10个公司范围内改进活动的操作列表。
“优秀”是一个模糊的限定词，关于“我们做什么”没有任何具体说明。如果说战略的关键确实是疏忽，而改进则需要狠狠的关注，那么上述目标就是相反的对立面。
像这样的广泛而又非特定的目标可以使我们衡量我们所做的各种不同的事情，因此我们可以在每个目标中追求卓越。除了资源和时间可以无限伸展的世界以外，这是不可能的。
如果在编写OKR之前完成列出为“关键结果”的行动（显然不是衡量标准）会更好。无论如何，应该通过首先研究然后确定优先级来设计策略。这样一来，我们就会确切地知道哪些事情对于我们变得出色最重要。我们可以编写特定的目标，例如这样的目标（具有一些良好的关键结果）：
目标：
客户可以快速使用我们的产品进行设置。主要结果：
客户对产品设置时间的平均满意度是10分
中的8分。从购买到全面实施的平均时间少于3天。
解决方案：模糊，广泛而令人生厌的目标不仅难以直接衡量，而且难以理解，因此难以执行。客观地写目标。
问题3：关键结果是解决方案，而不是证据
实际上，我从各种来源的数百篇OKR中读到的大多数关键结果描述了如何实现目标，而不是如何知道目标的实现。就像上面的例子一样，这个例子也是如此：
目标：
减少内部文档管理的成本。主要结果：
选择并启动新的文档共享平台。
由17个团队中的每个团队创建自己的文档结构。
将现有文档的75％移至新系统。
该OKR中的主要结果均未提供内部文件管理成本的直接证据。它们是描述如何降低成本的行动和里程碑，但这样做并不能证明成本降低了。这些关键结果是解决方案，而不是衡量指标。
行动和里程碑不是绩效指标。他们绝对可以在项目管理方面提供帮助，以在整个项目实施过程中设置进度目标职位。但是它们不是结果，也不是结果的证据。
绩效衡量指标应作为结果的证据，尤其是随着时间的推移而变化。因此，为了使该OKR更加有意义地可衡量，可能会有以下更好的关键结果：
目标：
减少内部文档管理的成本。主要结果：
每位员工每周花费的管理文件总时间少于1小时。
到12月，用于文档管理的员工工资和薪金总额减少了一半。
文档管理的总成本不到总运营成本的1％。
解决方案：通过避免将解决方案列为关键结果，从而使您的OKR得以衡量，并力求通过适当的绩效指标来证明目标。
问题4：关键结果是配额，而不是度量
仅仅因为OKR的关键结果中包含数字就不能使其成为有意义的度量。这只是一个数字。这是一个很好的例子：
目标：
改善员工的敬业度。主要成果：
每月举行3次“有趣的星期五”会议。
与48名员工就改善文化的需求进行面谈。
每周员工满意度得分至少为4.7分。
所有这些关键结果中都有数字：3、48和4.7。但是第一个和第二个关键结果实际上只是配额，或者是应该完成多少活动的目标。一旦达到配额，我们相信我们已经完成了。但是他们并没有告诉我们我们所做的事情是否首先取得了我们想要的改进。配额不是真正的绩效指标。
计算工作量与衡量影响力是不同的。衡量影响意味着我们会随着时间的推移跟踪影响，并寻找可能表明有所改善的变化。我们拥有OKR或任何形式的目标表达，因为我们希望有所改进。
第三个关键结果是唯一衡量影响力的结果。注意这是目标的证据（差不多了；请参阅下一个问题）。并且请注意，您可以随着时间的推移对其进行跟踪并寻求改进。因此，OKR可能只需要满足以下条件：
目标：
改善员工的敬业度。主要结果：
每周员工满意度得分至少为4.7分。
解决方案：使用配额不会使您的OKR有意义地可测量。但是，编写关键结果是格式正确的影响力的定量衡量指标将是可行的。
问题5：关键结果是相关的，但不是直接的证据
衡量包括OKR在内的重要内容的最常见问题之一是，这些度量（关键结果）仅与目标有某种关系，而与目标没有直接关系。就是这种情况：
目标：
提高客户满意度。主要结果：
净促销员得分超过8.0。
获得1000份对年度满意度调查的调查答复。
除了˚F RO中号的事实净推荐值（NPS）上的百分比尺度，而不是一个10点整数规模，其中，上述目标显示测量，它不是客户满意度的直接证据。这是客户向朋友或同事推荐的可能性的直接证据。感到满足与向某人推荐的感觉不同。（您还注意到第二个关键结果是一个里程碑，是吗？）
为了使OKR更好地衡量重要问题，关键结果需要成为衡量指标的直接证据。对于客户满意度，这将意味着要采取总体措施，并且可能针对少数具有最大程度提高整体满意度的客户服务属性采取另外两项或三种措施：
目标：
提高客户满意度。关键结果：
平均总体客户满意度高于8总分10分
平均顾客满意及时性升降机从2到6 10
平均顾客满意精度升降机从4至7出10的
平均顾客满意从职员友善升降机5至8之10。
解决方案：将OKR的关键结果写为您设计为目标的直接证据的度量。
但是，采取行动对实现OKR并不重要吗？
OKR并不是阐明策略的完整方法。使其可测量和可执行的策略包含五个基本部分：
重点结果领域，给予结构和重点
结果，描述策略要创建的影响或结果
绩效衡量指标或KPI，提供结果随时间变化的证据
目标，描述了策略应在度量或KPI中实现的定量改进水平
改进措施，将缩小措施或KPI的当前位置与目标水平之间的差距的措施
当您查看各种各样的OKR时，您会很快发现它们可能是所有这五个策略要素的混搭。那没有帮助。不一致是造成混乱，混乱和浪费的原因。
如果您致力于使用OKR（或坚持使用它们），那么使它们具有战略性，可测量性，可理解性和可执行性的最佳方法就是按以下方式对其进行定义：
目标：以明确和可衡量的方式写成的注重结果的陈述
关键结果：定量度量，可以直接证明目标随着时间的推移达到的程度（可选地带有目标和时间表）
您必须决定OKR如何适合您的战略计划，以及它们如何与战略计划和行动保持一致。或通过公开包含与关键结果不同的操作，将其转变为OKRA：
行动：旨在将KR指标从目前水平转移到目标水平的计划或倡议
OCRA可能看起来像这样（对于上面的示例之一）：
目标：
改善员工的敬业度。主要结果：
每周员工满意度得分至少为4.7分。行动：
每月举行3次“有趣的星期五”会议。
与48名员工就改善文化的需求进行面谈。
考虑到所有矛盾的定义和不一致的示例，对我来说，最重要的是我无法向任何人推荐OKR。精心设计和沟通的战略计划或结果图，以及可衡量的结果及其度量，可以做得更好。
