仓储实务讨论（改善）：21. 现场启动过程
这一系列的文章，是小团队内的实务讨论稿，放出来以便有更多的交流与讨论。其中多是作为一个非专业人员的实际工作体会，必然存在许多错误或不当之处，请多指教！
一、问题
做事情有三个方面，一个是“经”，也就是基本原则，一个是“常”，也就是常规方式，一个是“权”，也就是临机应变。
每个人都要吃饭，这是“经”，大部分人每天吃早、中、晚三顿，这是“常”，有时候事情比较急，可能推迟两个小时才吃饭，这是“权”。
仓库现场的事情，有它的基本原则，有它的常规流程，也有它临时应变的地方。
一个现场刚开始运作的时候，对其应当遵循的基本原则和操作标准肯定会有大概的了解，但有些细节可能还没有顾及到；现场的基本操作，都有了预定的标准流程，但肯定还有疏漏，或者有些流程并不是很符合现场的具体情况。
因此，就会有很多地方需要随时调整，临时安排，不论是资源的调度，还是异常的处理，都给现场管理人员带来很大的压力。
我们今天讨论的现场启动过程，其实就是仓库现场从一个比较初始的、需要比较多临时应变的状态，逐步转换到一个相对稳定，不需要太多随机权衡的状态。
在这个过程中：
- 现场人员对基本原则和操作标准的理解越来越深入，越来越具体，越来越能贯彻到具体操作的过程之中；
- 各种事情的处理，也逐步建立起更为完善的标准流程，现场人员只需要遵循这些标准流程进行操作，不需要什么人进行特意的安排和调度；
- 现场的工具设备，耗材资源也都有一套稳定的分配和补充机制，不需要管理人员保持额外的关注。
这个过程，简单来说，就是“常态化”。常态化主要有两个方面的内容：
- 其一是现场对“经”的一部分内容，也就是操作标准的深入理解和贯彻；
- 其二是现场在操作方式、资源配备、现场管理等方面建立相对完善稳定的流程机制。
二、原则与标准的贯彻
不同仓库现场面对的情况很不一样，不论是库区空间、工具设备还是货物本身都有很大的区别。仓储管理和操作本身可能有一些基本的原则，但这些原则的具体意思，要随具体条件的变化而变化，至于如何实现这些基本原则，就更不是我们可以一刀切得到结论的了。
因此，我们说，现场操作的标准，有一部分是需要在具体实践中去总结和推进的。
比方说，有些仓库涉及的SKU比较多样，不同SKU的堆码和运载方式不一样。在具体操作的时候，可能前期有一些尝试性的堆码和运载方式，但有了一些经验之后，基本每种SKU都能找到比较适合自己的办法：每层堆码几个，怎样堆码，一共堆码几层，外面是不是还需要特殊的保护手段等。
在现场管理介入之前，这些事情都是在自发地发生的，但进行限定之后，就成了一种必须遵照执行的标准。这类具体操作中的标准虽然不一定有正式的文本颁布，事实上也不一定都有必要，但其逐步稳定执行，对于规范现场管理是很有意义的。
另一方面，现场在加深对操作标准的细节理解的同时，现场操作人员，也有一个逐步认识、认同、真正开始执行这些标准的过程。这里面有几个原因：
- 一个是前面说的，标准本身有一个逐渐细化，逐渐清晰的过程，并不是所有标准都是在一开始就很明确的；
- 第二个是在仓库现场刚刚开始运作的时候，操作团队的经验不一定很丰富。事实上，大多数时候都是一群新手，之前可能完全没有仓库操作的经验，那么对于各种各样的标准和要求，当然是不太了解的，因此必须有一个熟悉和适应的过程；
- 第三个是标准的真正落实到位，本身就存在一个反复推进、不断强化的过程。如果前期没有时刻提醒，积极主动推进，很可能在一开始就养成一些不好的操作习惯，给后期的管理造成比较大的麻烦。
当然，从现场管理制度上来说，我们所推进和落实的操作标准，还需要一个检查和反馈的机制，这个机制的建立，通常也不是在现场刚开始运作时就能完成的。
可能在持续的现场实践中，我们会慢慢发现，哪些标准是比较重要的，哪些标准是最不容易做好的。那么就有必要针对性地设计一些考核办法，这些考核办法中：
- 有些可能是临时性的，只执行一段时间，目的是在这段时间内培养某个特定的操作习惯；
- 也有一些是永久性的，其目的不只是培养操作习惯，而且希望把相关操作质量控制在一个比较稳定的水平。
就现场标准的深入理解和贯彻来说，在操作趋于稳定之前，我们需要做的：
- 首先是有意识地推动各种正式和非正式的操作标准的提出和执行。
这个过程不能迟缓，也不能着急，迟缓了不利于现场的规范化，着急了往往不能提出真正高效可执行的标准，导致操作上的困难。
这个过程，一方面是根据仓储管理的一般性原则，结合现场总结的经验，系统化地提出、引导一些正式的、书面的操作标准；另一方面是根据具体操作情况，因势利导，酌情介入，提出并推进一些非正式的标准。
- 其次是特别注重团队人员的培训和引导。
越是在早期的时候，越需要定期地、频繁地进行操作培训。最好是每天一次，讲解标准的基本内容和存在的必要性，总结做得好或者不太好的地方，分析成功或失败的造成因素，提供所需要的支持，从而尽快养成一个良好的操作习惯，尤其是避免一些不良操作的出现。
- 再次是根据现实条件进行一些必要的考核。
有些考核可以是临时性的，而有些关系着操作质量的关键动作，则可以提出永久性的考核办法。对于现场来说，比较头疼的是通常并不掌握真正的人事权力，因此总是说自己进行这些考核没有什么意义。
然而这些数据是现场进行内部改善，或者对外沟通的基础：
- 一方面，如果操作质量不能令人满意，那我们至少要知道问题出在哪里，出在谁的身上；
- 另一方面，如果这些数据提供了确实的结论，那么争取支持，获得推动改进所需要的资源也会相对容易一些。
三、流程的调整与完善
1、调整
在现场走向常态化的过程中，操作流程的逐步调整和完善往往是最为核心的内容。
首先的问题是，我们有没有可能在现场开始运作前就制定最优的操作流程，从而避免后期的调整呢？答案很明显，是否定的。
操作流程的设计，有基本的原则，例如空间规划、动线设计、动作分析等，我们在讨论仓库效率时已经有所了解，而这些原则的具体实践，还要取决于现场的具体情况，其中主要的影响因素有几个：
- 一个是客户需求特征。
不同客户在需求方面当然是不一样的，有些特征我们预先就可以掌握，有些则要在持续操作中逐步了解。比较重要的客户特征包括订单规律，收货规律，库存规律等。
另外，客户的内部流程、组织结构、部门关系，当然也需要现场有所了解，然后根据具体的情况调整相应的流程。有些客户在采购方面需要比较复杂的内部流程，作为仓库，可能就要在入库流程方面有所配合；有些客户在财务方面有比较严格的要求，现场在单证管理方面就需要有相应的措施。
- 一个是库存货物特征，包括SKU种类，存储方式，库存量占比，操作要求等。
哪些SKU适合使用货架存储，库存量大概有多少？哪些货物需要拆零出库、二次包装，需要准备多少耗材？哪些货物有一定的季节性，是否需要额外的存储空间？
现场的空间规划和动线设计与这些信息关系紧密，事实上，在进行流程设计的时候，肯定需要把库存SKU都过一遍，进行系统的分类整理，再结合实践经验得到基本的预估判断。
- 一个是现场操作资源的特征，主要的有库区特征、团队特征、工具配备等。
库区空间、形状高度、出入站台等当然是影响空间使用的基本要素，不过基本是确定的，比较少出现调整的情况，除非确实有特殊需求，比较常见的是增加一些基础设备，例如自动升降站台等，便于一些特殊货物的操作。
团队特征比较不确定，人员构成、经验背景、乃至于家庭关系都会影响现场的工作安排与流程设计。多数情况下，当然是根据现场需要进行团队组建，然而，当现场开始运作之后，尤其是在现场主管的权限范围之内，这个说法是不一定成立的。
现实的情况是，早上几点开工，晚上加班到几点，在某种程度上都需要结合团队人员的具体情况进行安排，而性别因素、经验背景，也往往对岗位设计产生很大影响。
我们一般假设现场的工具设备是比较灵活，可以根据需要进行调整的——这个假设在某种程度上是对的，然而在现场的权限范围内，往往感受到的是相反的一面。
尤其是一些价值比较高的工具，其采购动作当然是层层审批，并且能省则省的，例如货架，定制的栈板，库内车辆等。那么，在进行流程设计的时候迁就现场的工具配备情况也就是理所当然的了。
一方面，这些影响因素不太可能在现场运作前就被我们完全掌握。
例如一些库存货物的特征，可能客户自己也没有仔细考虑过。我们前期的分析，是基于客户提供的一些样本数据和自身的操作经验，势必有所疏漏，那么在现场开始运作之后，就要根据新发现的特征进行局部的调整，甚至是大动干戈进行整体的重新规划。
另一方面，这些因素本身也是在不断变化的。
很多时候，现场开始运作本身就意味着客户的一种变化。有些时候，客户会因为仓储空间压力的转移，迅速地放大采购批量，以取得价格上的优势，那么，本来现场的设计是拣货区与存储区相统一的，可能马上就需要规划一个专门的存储区，并增加一道补货流程了。
当然，我们接下来多半会和客户沟通，避免这种情况过度发展，或者建议客户实行大批采购，小批到货的方式，把库存压力继续留在供应商那里。可能沟通之后，客户接受了我们的建议，我们很快又从新的模式切换回原来的操作模式。
因此，我们不太可能在现场运行之前就设计出最优的操作流程，在现场运行早期，一定要做好流程变动的准备，事实上也应该鼓励一定程度上的变动，从而更好地适应现实情况。
2、完善
其次，我们事先设计的现场操作流程，多数时候都不可能非常完善。可能是流程本身还有一些细节需要在实践中不断地进行规范，也可能有些事情我们没有提前制定好标准流程。
现场的流程，大概可以分为几种：
- 一种是常规操作流程，主要用于处理常规的出入库订单，涵盖了现场操作的主要内容。
一般来说，常规操作流程在现场开始运作前就已经确定了，可能偶尔有些调整。
- 一种是即时响应流程，主要用于处理临时订单，或者一些其它的特殊操作需求。
即时响应流程并不一定可以提前设计，甚至前期根本就无法了解到这类需求的存在。客户自身有可能没有注意到，或者注意到了却把它们当作理所当然的事情。
因此在现场运作过程中发现新的即时响应需求，就需要根据具体情况制定特定的流程，协调现场的资源分配，从而避免每次都需要管理人员临时调度，造成比较大的压力。
- 一种是异常处理流程。
现场操作当然会碰到各种各样的异常情况，有些异常是可以根据经验提前预知的，有些则要在这些异常发生之后才能知道。
可以提前预知的异常，一般都能配备相应的处理流程，而不能提前预知的，就要临机应对。但如果这种异常并非偶发，而是常规异常，就需要制定专门的处理流程，避免每次都花费精力处理同样的事情。
通常来说，一个异常的处理，有报告机制、即时处置机制和追责机制三个部分。
比如说常见的配送收货异常，在出库交接时数量清楚，而下游收货时数量不对：
- 首先必须规定由谁在什么时候进行报告；
- 其次需要确定，在出现这种异常的情况下应当如何交接；
- 再次，则要明确这类异常的责任归属和负责方式；
设定了这三种机制，这类异常出现之后，就可以根据团队的不同岗位职责进行处理，相关的操作人员也知道怎么继续操作而不用等待处理意见，同时也就不需要耗费现场管理资源。
- 再一种是现场管理流程。
现场管理流程的内容涵盖广泛，主要是明确各种现场资源的调配机制。
- 比如说团队人员需要请假，需要经过怎样的审批流程，其岗位工作暂时由谁代为负责；
- 或者现场工具的使用，谁有使用的权限，是否需要做登记，甚至于设备需要在什么时候充电，由谁负责等；
- 又或者现场耗材要按什么规范使用，在哪里存储，由谁负责，什么时候进行补充等；
当然，除了资源调配，还有一方面是现场安全管理流程，可能内容琐碎，却不容忽视。
对于管理比较规范的公司，可能多数现场管理流程都有既定的规范，只是现场应当如何执行，是否能够有效执行还需要在实践中去看，并根据具体情况进行一些细节调整。
总的来说，现场管理流程有时候是比较琐碎的，并常常不能得到现场管理人员的重视。直到出现现实的问题，比如人员基本无法请假，需要使用设备的时候却是损坏的状态或者没有充电，或者现场耗材短缺，必须花费高昂的成本进行临时采购等。
现场管理者避免自己被这些琐事烦心的唯一办法，就是设定标准的管理流程并坚持执行。
与这些现场流程紧密相关的，是现场的库区规划、工具使用、岗位设定、系统操作和单证管理。一般来说，在流程调整之后，这几个方面或多或少都会受到影响。或者从另一个角度来说，我们可以认为这五个方面是现场流程的具体表现形式，我们在讨论流程优化的时候，这五个方面也是我们讨论的主要对象。
- 库区规划是容易理解的。
现场流程的调整对库区规划的影响可大可小，有可能是比较大的变动，比如调整出入库站台，也有可能是比较小的变动，比如增加一两组货架，设置一些暂存区等，甚至于使用一些专用的储存框，以存储高价值货物或者异常货物等。
- 现场工具的调整一般是在现场流程趋于稳定之后。
除非是原来使用的工具确实存在问题，否则一般不在运作初期进行调整。一方面是可能涉及的成本比较高，另一方面，现场团队也不容易在早期就抽出时间来关注更深层次的优化，而以保证流程运行的稳定和基本目标的实现为主。
当然，一些小的操作工具，还是随现场人员的灵感来的，什么时候忽然想到了，尝试一下可以使用，说不定就开始使用了，这些小工具的使用比较灵活，但逐步累积，也会对现场流程产生比较大的影响。
- 岗位设定相对来说更容易进行调整，事实上也经常进行一些调整，尤其是在现场运作的早期。岗位设定调整的主要原因有几个：
-
一个是因为岗位工作的分配本身存在一些问题。
可能有些岗位的操作压力过大，有些岗位的操作压力太小，或者某个岗位的工作内容比较杂乱，不便协调处理，从而导致了操作上的困难。 -
其次是因为流程的调整使之前的岗位设定不再合理。
可能有些工作在时间上产生了重叠，必须分配给不同的人去做，或者某些事情的操作在空间上相距比较远，由一个人操作就意味着不必要的反复行走，又或者出于流程顺畅的目的，必须使一些事情集中让一个人操作，避免交接的过程等。 -
再次也有可能存粹是出于团队人员在技能掌握和性格特征方面的原因，对一些岗位职责进行调整。
- 系统操作的调整，对一些现场来说比较困难，毕竟不在自己的掌握范围，况且系统本身是规范性要求比较高的。
但在确实有必要的时候，该调整还是要调整的。一个是因为提高现场操作质量或效率的收益远大于系统调整所需要的成本；其次是因为现场的调整需求，多半属于非常前端的内容，甚至只是界面的调整，或者增加一些便捷的操作方法，并不影响系统的实际逻辑和规范性要求。
- 现场的单证，大概可以分为两类，一类是交接性单证，一种是管理性单证，按照字面意思都很好理解。
一般来说，现场对交接性单证不太可能不重视，也会有比较周密的管理办法，毕竟涉及责任的划分和财务的复核。而管理性单证则比较容易被忽视，这些管理性单证，一般是对现场资源进行管理，或对现场操作进行监控的过程痕迹。比如物料使用、安全检查、质量统计等，在没有这些单证的情况下，现场可能也在正常运作。
我们当然知道管理性单证是很有意义的，规范的管理可以避免临时的调度压力，控制异常风险，监控流程运作，发现问题时也有一些可追溯的线索。但尤其在早期的时候，这些事情是经常不能做到位的，因此会有一个逐步完善的过程。
单证的调整，一个是单证种类的增加或减少，一个是单证内容的调整。我们的目标，是用最少的单证，最简便的操作，达到管理的基本目标。有时候流程的调整甚至就是单纯的单证调整，增加一些之前没有关注到的信息，或者简化内容和填写方式。
事实上，某种程度上来说，越来越多、越来越统一的单证，往往意味着现场的管理越来越规范，越来越完善，只是我们要注意到这些单证的实际意义和实际操作过程，如果只是浪费现场操作资源的形式主义，上面的内容都是临时编写的，那就是自欺欺人，需要反思这个单证的合理性和操作便捷性了。
四、资源配备和管理常态化
现场标准和流程常态化的另一方面，是资源配备和现场管理的常态化。
现场可以调度的操作资源，我们已经说过，有其确定性，也有其不确定性，走向常态化的过程，就是逐步增强其确定性，控制其不确定性的过程。
这个过程有两个方面：一方面是我们上面说到的现场管理流程的完善，主要负责既有资源的调度和管理；另一方面是增强资源本身的确定性，这通常都要超出现场流程的管理范围。这些资源主要包括现场的操作人员、操作工具、所需耗材、办公设备和耗材等，其本身的确定性有几个要素：
- 一个是常规需要的稳定满足。
常规操作有多少需要：设置几个岗位，不同岗位需要多少操作人员；现场的工具具体要哪些，要多少；耗材的消耗速度如何，多久进行一次采购，采购批量要多大等等。
在现场运作早期，这些需要是不一定非常确定的，根据一些数据得到的结论还要在实践中进行检验，并且事实上也需要一个逐步稳定的过程，运作早期的需求和稳定之后的需求会有一些差别。
在需求清楚之后，就要保证其组成结构和供给方式的相对稳定。
现场的资源，事实上并不是越多越好，人员是这样，工具也是这样。现场资源的稳定，真正的意思是不多不少，刚刚好。
- 人员过多除了带来协调上的困难，也可能导致工作负荷过低造成各种各样的问题，比如工作效能感的降低，空闲人员出现在存储区或操作区所具有的隐患等；
- 而工具过多，一方面是维护管理更为麻烦，另一方面也要占用现场有限的空间。甚至有些管理不力的现场，可能会有工具散乱地漫及库区的问题，阻塞通道，影响操作，因此也是够用就好，多出来的，最好统一整理存放在特定区域，避免扩散。
- 其次是临时调用的问题。
许多现场都有临时调用资源的需求，主要是由于操作压力的集中出现。比如一天中有某个时段是特别紧张的，或者一个月有几天压力很大，那么临时资源的调用，也应该有一个稳定的机制，从而避免每次调用都给现场带来比较大的压力。
现场管理本身的常态化，主要指的是内容方面的完善，与现场管理流程的内涵不一样。
- 在现场运作早期，可能现场环境的维护不一定有一个确定的机制，那么在运行过程中就要逐步建立；
- 也可能现场团队的管理方式需要调整，开始逐步推行计件制、责任制等比较容易量化的管理办法，也要有一个逐步尝试并稳定的过程；
- 或者现场的团队建设、人员培训、轮岗机制等，通过一定时间的熟悉之后可以稳定运行。
现场的环境维护、管理方式、团队建设等内容，当然是现场管理本身必须要涵盖的。然而在现实中却并不容易建立起稳定的机制，这和运作时间的关系并不大，事实上，更多时候是与一家公司的整体制度体系有很大关系，也就是说，是跨出现场范围的。
但这并不意味着现场没有一定的主动权，某种程度上，现场管理团队本身的积极建设，还是可以有效提高现场的空间和人文环境，形成自己独特的团队文化的。
五、总结
现场启动的过程，或者说现场实现“常态化”的过程，需要多久的时间呢？当然要看具体的情况。事实上，这个问题的正确问法是，需要满足哪些条件，我们才可以说，这个现场已经成功启动，实现“常态化”，进入稳定运行的轨道了？
我们上面的讨论，主要提出了四个方面的条件：
- 一个是标准的具体化和真正执行；
- 一个是流程的完善和稳定运行；
- 一个是现场资源配备已经稳定；
- 一个是现场管理相关的辅助和发展性机制得到确立并相对来说运行稳定。
当然，事实上我们并没有判断一个现场是不是已经常态化的绝对需求。我们进行这些讨论的目的，是希望在一个现场开始运作的时候，可以明确接下来的前进方向，有的放矢地进行整体性的规划和努力。
与稳定之后的单调相比，现场启动的过程，相对来说是一个有比较多变数的过程。一方面，这些变数可以给团队带来很大的激情，另一方面，这些变数也就意味着很高的工作强度和工作压力。
在现场进行调整是并不容易的，常见的困难有几个：
- 一个是时间窗口很短。
在保持现场持续运转的前提下，不太可能有充足的调整时间，通常是利用晚上，或者半天或一天休息时间，因此要进行大的调整，只能进行更加充分的准备，确定详细的步骤，安排富余的人员设备，保证其顺利完成。
- 一个是现场资源不足。
现场的资源，是按照常规操作的需求配备的，而在现场运作早期有很多的调整需求，而所有的调整，都离不开人员、工具设备等资源，事实上，更离不开管理者发现问题、提出方案、追踪执行的时间。资源不足，是现场不能尽快稳定，步入正轨的一大原因。
- 一个是现场团队对旧有习惯的依赖和对不确定的恐惧。
旧的工作习惯随着流程调整而有更新，然而却在实际执行时受到阻碍，哪怕是效率明显提高的操作办法，都不一定能够成功推进，面对各种各样有道理或没道理的质疑，会给现场管理者带来很大的压力。
事实上，一种新方式、新技术的推行，哪怕是尝试，往往都需要通过调整工作岗位，甚至更换人员来解决，有时候不免成本高昂，因此也就意味着现场走向更良好的状态需要经历更多的挫折，准备更多的耐心。
我们的应对方式：
- 一个是在现场运作初期配备超额的资源，尤其是骨干团队和基础操作人员；
- 一个是注重积少成多的过程，在无法整体推进的时候采取局部尝试的办法；
- 一个是鼓励现场团队的开放精神，调动积极性，提高效能感，同时通过轮岗等方式保持对新鲜事物的接受能力和对现场整体情况的基本了解；
- 再一个是给予现场必要的资源和权力支持。
不论如何，现场启动的过程是团队成长的关键时刻，一个充满挑战的压力、奋斗的激情、挫折的沮丧、成功的喜悦的时刻。
一方面，对于现场来说，可能接下来的几年当中，都要受这个过程所奠定的基础的影响；另一方面，对于现场团队中的每一个人，这个过程都弥足珍贵，事实上往往可遇而不可求，尤其在日复一日，年复一年的单调枯燥的仓储工作中，怎么可能不时时回忆起这样的青春岁月呢！
