产品思维三十讲 | 17 系统生死线：猎豹和它的关键任务

---

1、领导力的定义

把握客观元素，把事情做成的能力。阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。

• 在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理；
• 但在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

2、什么是生死线

生死线，就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。
在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。

3、腾讯用风控能力区分职级

腾讯是职级系统中，对不同级别员工的风控能力的描述很智慧。

• 普通员工，明确知晓常见风险，知道什么该做什么不该做。
• 项目经理：具备风险规避意识。
• 总监，用风控能力。我有风险规避意识，明确知道长线风险。无法规避时，知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
• 总经理，能操作有风险的执行。能带领大家穿过风高浪大的海域，去资源丰富的地方打大鱼。

平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。

4、傅盛带领金山，跨越生死线

原本瑞星、金山、江民这三家在杀毒的点状市场里竞争，大家都是一条连贯的曲线，线性发展了很多年。突然冒出了360的降维打击，他们原本的线性发展无法持续。瑞星、江民持续了十年的线性发展到此戛然而止，而金山跨越了非连续，也就是说它跨越了生死线。

360其实是傅盛做的，后来他从360辞职，带着创业的兄弟加入了金山。他到金山的时候，危机四伏，生死一线，列出来的死法至少有三种：

• 第一种是新成员和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
• 第二种是被360灭掉。
• 第三种是团队没有崩盘，也没有被灭掉，但是因为产品无法超越360，只能在股东的保护下苟延残喘，被嫌弃，被抛弃，慢慢死去。

死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续。

所以，傅盛在决定接受金山的48小时内做了以下决定：

• 第一，不能做一个全新的创业公司。我们需要首先守住根基——安全。
• 第二，砍产品。All in。如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的可能把这个点做强。因此，金山原本的七八条产品线砍到只剩下毒霸和卫士。
• 第三，砍组织结构。副总裁，把公司从十来个层级砍到只剩下管理层，骨干层，执行层。管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接和一线员工以及用户沟通。公司只剩下两个部门，所有人为产品服务。
• 第四，做个野蛮人。打破因循守旧和表面和气，在生存面前，放下面子，放下友好气氛，生还是死，一起博一次。

5、领导力的核心，是甄别关键任务

面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。而领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。

一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。

6、本章小结

所有的产品都是某个系统能力的结果，你要做的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。

系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。

如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。但机会、资源、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。

你需要的是领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。

只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那时候，副总裁、总结通通都帮不了你。这时候能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。

7、课后作业

在跨越生死的关键任务场景下，股东、竞争对手、核心团队、公司中层、公司员工、用户，这六类人你最在意谁？

这六类人在我心中的排序为：
核心团队 > 用户 > 股东 > 公司中层 > 公司员工 > 竞争对手。

• 核心团队：是我“真正的兄弟”，是公司存亡时刻跨越生死线的核心力量。但是，需要明确的是，核心成员并非一成不变，核心团队是要重组的。不见得谁原来是核心，关键任务时仍然是核心。
• 用户：你的系统能力、你的核心功能，都是面对用户的。你产品的系统能力要能打动用户，需要用户为你的核心功能买单。
• 股东：需要股东的支持和沟通。需要股东支持你的决策，也需要股东去和下层沟通交流。
• 竞争对手：在跨越生死线时，竞争对手就没那么重要了。胜与不胜在于彼，败与不败在于己。