管理的实践｜关于组织建设

一、当一个小微企业发展到一定阶段，在管理上必然会遇到挑战；当一个中小型企业发展壮大之后，也常常会产生极大的内耗与混乱。这时，总有一个声音响起：组织结构不健全。

果真如此吗？什么样的结构才是才是我们想要的呢？

1、管理结构在组织上必须以绩效为目标。人浮于事、官僚机制都不是企业想要的，必须用企业绩效的成果来检验管理者，而不是借由行政技巧或专业能力的标准来检验。

企业不是一堆职能的聚集，不要为了管理而管理，为了管理而设置很多管理机构和管理层级。

2、管理层级越少越好。如果没有适当的通缉原则，管理层级只会不断增加。层级越多，指挥链越不灵活，也不便捷。组织内的成员更难建立共同的方向感。指挥链的每个节点都会产生压力，成为引发矛盾、冲突和松懈的另一个源头。当然人力成本也会增加。

管理层级越多，从下往上成长的时间越长，在指挥链中一步步向上的过程中，个人多会成为专才，对全面管理不利。

3、组织机构必须能够培养和检验未来的高层管理者。

如果不对绩效直接负责，没有决策压力，再多的副职、主管或助手，即便是接受再多的培训，也最终成长不为高级管理者。

二、组织不健全的症状

医生看病，首先能够判断你是不是健康的人，他能通过反面来定义健康。但具体你有什么病，他不一定知道。同样，人们很难描绘健全的组织是什么状态，但是能够感受不健全的组织症状。

1、管理层级过多，且不断增加。

2、组织目标缺乏，或目标混乱。

3、表现不佳的员工撤换不了。

4、“间接费用”过多，过度中央集权，却不得不配置协调者、助理来负责协调上司完成工作，但他们本身没有明确的工作责任，企业不得不设置管理者之间的沟通渠道，成立各种委员会、专职络人员、经常召开会议等。

5、员工喜欢通过“沟通渠道”维护职能主义，而不是直接寻找关键人、当事人、有能力或想法的人进行沟通，总要在职能体制内绕圈子、划界限，从不注重效率。“通过沟通渠道”不仅仅是组织不健全的症状，也是起因。

6、管理层年龄结构失衡。老中青要合理，既有老人传承经验，也有年轻人带来冲劲，不至于断层。全是年轻人，那也说明后来的年轻人机会很少，全是老人，没有冲劲，人才断档。

总之，好的组织结构不会自动产生好的绩效，但不健全的组织结构，企业一定会有问题，且不可能会有好的绩效产生。