作者:陈峻锐出版社:中国友谊出版公司

需求比产品更持久，需求是产品存在的原因，产品只是满足需求的方式之一。

产品经理做的事情，本质是打通问题（用户需求）与解决方案（产品），从而优化这个世界。用户需求与产品的匹配过程是产品定位的重要环节，需求驱动产品与运营，不了解用户需求很难做好产品经理。

本书从模型和算法出发，让信息筛选与产品定位完美匹配，逐步细化用户真实需求的发现方法及调研过程，对用户需求的使用与设计、用户需求的引导与创造，从产品、场景、运营、消费心理几大方面深入分析“需求策略”如何决定了产品的市场与形态，让一切以需求为核心的行为找到方法和依据。

如果人们有愿望，但是不愿意为愿望付出成本，这种愿望并不是需求，因为这种愿望不够强烈，甚至可以说完全没有强度。比如你希望成为一个作家，但你却没有为这个愿望付出任何努力，你既没有花时间去写作，也没有努力学习观察生活，甚至连去阅读一些著名作家的作品都没有去做，当然，你更不会花钱去上什么写作培训班了，你所有的“付出”就是想了一下，这个想法不能算是需求，因为你的这个主观愿望完全没有办法通过客观行动去体现。

为什么需求这么重要？

需求比产品更持久

需求是产品存在的原因，产品只是满足需求的方式之一。大江南北的人在口味上似乎都开始喜欢吃辣，享受那种爽快的口腹之欲。虽然嗜辣是一种需求，但市场上满足这种需求的菜品却在不断创新，川菜、火锅、麻辣香锅，不断有新的菜品进入这个市场，而每一类菜品在市场上总是各领风骚没几年。

企业如果过分关注产品，会把重点放在不断改进产品性能上，但可能会忽视掉其他满足用户需求的方式和机会，直到被淘汰的时候才恍然大悟。企业如果过分关注需求，则会鼓励员工用更好的方法去满足用户，而不仅仅是改善现有的解决方案。

当技术创新与需求不匹配的时候，技术就像一棵无根的树，很难结出丰硕的果实。

需求引领开发

人们要的不是钻孔机，而是一个一英寸的洞。当我们真正理解用户需求的时候，我们可以更自由地去思考解决方案。我们可以考虑不通过机械的方式来进行钻孔，而是通过激光、超声波，甚至化学的方式去钻孔。

当技术创新与需求不匹配的时候，技术就像一棵无根的树，很难结出丰硕的果实。

洞察需求不仅能引领开发，更能够帮助企业认清形势，顺势而为。人们并不想要照片或者是拍照，人们希望留下的是最美好的瞬间。那么人们留下最美好瞬间的目的是什么——因为这代表着美好的回忆与情感。如果柯达公司能够更坚定地执行这个洞察，可能会尽快把自己从一个胶片公司变为一个图像公司，也许柯达会变成一个Instagram，而不是在数字时代破产。要知道柯达破产前最高估值也不过百亿美元，而Instagram在2014年估值就超过了350亿美元。

需求预测未来趋势

对企业来说，能够预测未来就能够掌握先机。事实上，未来总是从当下孕育的。通过对用户需求的深入理解，企业能够更好地判断哪些产品会有更好的市场潜力和空间。

需求的解决方案总是会随着技术和社会的发展不断变化形态，但产生需求的原因却是稳定的。就以刚才提到的打一个一英寸的孔为例，新的技术可能随时会产生新的需求解决方案：生物技术发展了，让细菌吃出一个一英寸的洞；3D打印来了，可以打印出一个一英寸的孔；增强现实的条件下，可以虚拟出一个一英寸的孔。当新技术进入市场以后，只要以需求为根，把技术及成本嫁接到需求上，就可能预测出未来产品的发展趋势。

需求洞察

如果用一句话来解释需求洞察，就是通过观察和询问用户等方法，找到用户需求。但是，这只是需求洞察最后的结果，不能把需求洞察仅仅理解为发现用户想要什么功能。

口渴的时候想喝饮料，这不能算是需求洞察，人们渴望能够随时迅速恢复活力状态，这才是需求洞察，而喝饮料只是恢复活力的一种解决方案。

理解不同，需求不同

不同人对同一事物的理解是不同的，对同一个产品的看法也是不同的，这种差异造成了人们需求上的差异，因此就会产生不同的洞察。

需求洞察关注用户动机

需求洞察不仅仅要了解用户想要什么东西，更要了解用户为什么想要这种东西，同时还要理解这种东西会对用户的行为、心理和情感产生什么样的影响。需求洞察需要全面了解用户的内心，了解他的思考方式，了解他的情感驱动模型，了解他对世界的认知态度，并在此基础上形成对用户需求的真正理解。

像福尔摩斯一样发现用户需求

人们常常会把需求洞察理解成一种天赋，似乎只有某些人拥有这种魔力，他们对商业的看法总是与众不同，他们对人性有着本能的直觉，往往能够从纷乱的现象中找到需求的本质，或者是从一个新的视角开辟出一片新的市场，从而对原有的霸主提出挑战。尽管他们会受到各种质疑，但是结果往往证明“真理”总是掌握在这些人手中。

当大家膜拜这些“需求洞察者”的时候，也希望获得他们的能力，企业也希望能够培养出自己的需求洞察者，可一旦具体去做的时候，人们又会发现完全不知道应该如何去学习这种能力，也不知道如何才能培养出这种需求洞察者。

需求洞察者真的是没有办法“量产”吗？

掌握一定的方法和技巧，通过一定的练习和有意识的训练，在一定的环境下，每个人都能够在需求洞察能力上获得大幅的提升。

你并不是缺乏需求洞察的能力，而是缺乏挖掘需求的动力。

需求洞察需要掌握哪些知识

需求洞察“什么知识都需要”。

因为需求洞察者只有具备了丰富的知识储备，才能够把生活经历上升到一种顿悟的高度。人们只有拥有相应的经验后，才会在思想上做好准备，发现别人发现不了的东西。

比如，需要：

图像与文字知识。需求不仅仅包含功能层面的内容，还包含心理和情感层面的内容，是一个复杂的过程，美学和文学能够帮助需求洞察者深入地理解这种复杂情感。主要学科包括：设计学、人因学、文学、美学等。

商业与技术知识。需求如何能够帮助企业获取利润，需求能否真正满足，这些都需要掌握必要的商业和技术知识。商业与技术相关的学科知识包括：项目管理、营销学、传播学、专业工程知识等。

其实，需求洞察并不需要你真的能够掌握每个学科的内容，你只需要能够了解并运用每个学科中与需求洞察相关的知识就足够了。

比如，在需求洞察的过程中，你需要学会如何对观察到的内容进行描述。这时候，可能有人会推荐你去了解一些现象学的知识，你并不需要从头到尾完整地学习一遍现象学，你只需要找到现象学中与你相关的内容就可以。

你可以先稍微了解一下现象学的知识体系，然后就可以从中寻找能够帮助你对观察的内容进行描述的方法了——比如胡塞尔的现象学，从中你可以了解到三种观察方法：描述法、自由联想法、地平线法。这三种方法正好对你的观察有帮助，你很快就可以把它们运用到你的需求洞察中，至于现象学中其他的内容，你可以在后续遇到新问题的时候再去学习和了解。

对需求洞察者来说，与其说是要求你掌握学科知识，还不如说需要你拥有各个学科思考问题的框架，解决问题的模式，拥有运用各个学科方法解决问题的经验。

俗话说：“如果你拥有一把锤子，那么你会把所有的问题都看成钉子。”不同学科的知识都是你发掘需求的锤子。如果你有经济学的训练，你会习惯于从供求关系上认识需求；如果你了解心理学，你可能从记忆、动机等维度去分析需求；如果你有社会学的背景，那么你可能会关注社会压力、群体动力对需求的影响，如果你知道一些符号学的知识，你就可以在研究过程中对一些有象征意义的“符号”更敏感；如果你有人类学的实践经验，那么你可能会更善于访谈和观察，捕捉到更多的内容。

这些知识构成了用户洞察的知识体系，但是每一种知识只有运用到需求挖掘中，才能够带来价值。打个比方，需求洞察的知识积累就好像堆沙堆一样，如果说沙堆的高度代表着需求洞察的深度，那么沙堆占据的面积是需求洞察所需要的知识体系的广度。

如果你只需要堆一个很小的沙堆，你需要掌握的知识就很小，但是如果你想把沙堆堆高一点，那么你就必须要让沙堆的面积更大，从而你所需要掌握的知识范围也会越大。

离核心知识越远的知识，你只需要能够有所涉猎就行了，离核心知识越近的知识你就需要掌握的更深入一些。在需求探索的过程中，只有融合各个领域的知识，才能帮助你走向更高的山峰。

需求洞察者的三个素质

虽然人人都可以成为“需求洞察者”，但是并不是每个人都可以做得很好，毕竟人人都可以拿起笔来画画，但是并不是每个人都能考上中央美术学院。成为合格的需求洞察者，需要具备三点素质：同理心、联想力和好奇心。

同理心——像用户一样思考

同理心是理解其他人感受的能力。拥有同理心，就能够进入到其他人的心灵，感受到其他人最深层次的需求和情感。同理心让你能够把握用户的需求，而不是以你自己的需求作为判断的依据。

同理心是每个人与生具备的本能。但是，人们并不会对每一件事情都产生同理心。镜像神经元只有在直接看到或者感受到的时候，才会产生作用。如果你与其用户距离太远，就很难感受到用户的需求。

联想力——打开你的脑洞

需求洞察是一种扩散的思考，需要丰富想象力，这种想象并不是胡思乱想，而是基于对环境、行为或者互动细节的深入观察，并结合自身知识经验的联想。想象力能促成对现象的深度理解，推动有价值想法的形成。

通过联想，你的思考会进入一种跳出框架的状态。如果把发现需求的过程看成是一次旅行，那么你观察到的内容就好像旅行中的各个景点，而想象力则好像是一辆汽车，载着你从一个景点走向另一个景点，当把所有的景点都串在一起的时候，真相也就逐步浮出水面了。

需求洞察者能够不断地向外探索，寻找可能的联系，这种扩散不见得每次都有意义，但是当扩散的分支多了的时候，发现有联系的机会就会越大，最终把用户各种行为特征串在一起，拼接成完整的用户需求。如果用户的每一个行为都是一棵树的话，洞察者需要发挥联想的作用，通过分叉的树枝去触碰另一棵树，不断扩散下去，直至看到整个树林。

在需求洞察中，联想力常常能够帮助洞察者把看似不同，甚至矛盾的行为联系在一起，找出其内在的一致性动机。

好奇心：探究需求真正的奥秘

爱因斯坦谈论自己成就的时候说过“我没有特殊的天赋，我只拥有旺盛的好奇心”。好奇心是人类面对新奇的、神秘的、自相矛盾事物的时候，产生探究的心理和行为。对需求洞察者来说，好奇心能够帮助需求洞察者拨开表层需求的伪装，去不断挖掘更深层次的需求原因，进而对需求产生更深层次的洞察。

对需求洞察者来说，如果仅仅是为了需求而寻找需求，很难得到真正有价值的洞察。

人们的需求可以分为两种，一种是显性的需求，一种是潜在的需求。对用户来说，显性需求是能够清楚表达的。潜在需求则是用户自己都不清楚的需求，在需求被满足前，用户并没有意识到他有这种需求。一般来说，潜在需求往往有着更大的价值，但这需要洞察者有强大的好奇心，不断问“为什么”，从用户的蛛丝马迹中寻找线索，从而发现值得探索的细节，挖掘深层次的动机。

同样的表层需求，并不意味着深层次的需求是一样的。比如，虽然同样是看电影的需求，但是如果我们追问不同用户看电影的原因，也许有的人就是为了约会，有的人则是为了聚会，而有的人则单纯就是为了休闲娱乐。

有时候好奇心的回报周期会很长。乔布斯当年对禅宗充满好奇，为此专门去印度学习，但是他把这种禅的体验最终融入苹果的设计哲学中，并为世人所接受，中间足足间隔了几十年。

有时候好奇心并不是以一种直接的方式来回报。

事实上，对需求洞察者来说，满足好奇心就已经是一种回报了，这种纯粹的好奇心往往会带来不一样的洞察。

需求洞察者的三项素质就像寻找宝藏的三项工具：同理心就像钥匙，打开宝藏的大门；联想力就像地图，指引你找到宝藏的线索；而好奇心则是一把铁锹，帮助你挖出埋藏着的真正宝藏。对企业来说，如果能满足用户的需求，那真的就是挖到了无价的宝藏。

问对问题才能找准需求

可口可乐“新可乐”的案例是一个经典的需求研究失败的案例。可口可乐为了应对百事可乐的挑战，花巨资进行范围的用户盲测，最终证明“新的”可口可乐口味比经典可乐的口味更让用户接受。然而随着新口味的可口可乐推上市场，却突然发现遭到用户的集体抵制，可口可乐公司不得已在新可乐推出没多久就全面恢复了传统可乐的供应。

其实可口可乐公司在进行用户研究的时候问错了问题，公司研究的是“用户更喜欢哪种口味”，而事实上，“用户为什么喜欢可口可乐”这个问题更值得研究。

需求洞察开始的时候，每个人都需要问一下，到底需要洞察用户什么需求？

探索性洞察与问题性洞察

企业启动需求洞察的时候，根据其目的可以分为两种情况：

第一种是企业并不知道有什么问题，一切发展都很正常。但是企业希望能够发掘一些用户的新的需求，建立自身的竞争优势。这种洞察称之为探索性洞察。

第二种是企业明确知道用户的问题，但是对问题的很多具体细节和原因并不了解，希望能够对问题了解得更透彻深入一些。这种洞察我们称之为问题性洞察。

相对而言，问题性需求研究在企业内部更常用一些，毕竟这是由问题驱动的，企业内部可以建立明确的机制去跟踪和管控这种需求研究工作。相反，探索性需求则往往容易被忽略掉——没有明确的目标，不知道最后是否有真正的产出，投入产出比不可预测。显然，这种研究的不确定性常常让探索性需求研究无法在企业内获得立项。

然而，在实际运营过程中，尤其是在环境剧烈变化的情景下，意外往往发生在企业觉得没有什么问题的时候，当诺基亚成为手机行业的龙头老大的时候，它并没有觉得iphone会对它造成什么威胁。每一次变革中，被颠覆的企业并不是因为遇到了问题而被影响，往往是因为对周围的真实环境缺乏“探索”而导致落伍的。

疑惑与难题

针对问题性洞察来说，我们还可以进一步再分为两类：疑惑和难题。

所谓疑惑，指的是你对事情的运作机制不清楚，不知道事情为什么会发生，你想知道的是问题发生的原因。这种问题常常体现为“为什么”，比如你发现用户都爱使用某一种渠道去下载App，你想知道这是为什么。

所谓难题，指的是你处于一种棘手的状态，你希望能够有办法摆脱这种状态，让事情重新回到轨道或者得到改善。这种棘手的状态有可能使你处于一种两难的选择，也可能让你不知道如何着手处理。这类问题通常会以“怎么办”的方式提出，比如涨价可能会造成用户流失，降价则可能会引起利润下滑，你希望知道应该怎样定价，才能在不造成用户流失的情况下涨价。

当企业开始进行用户研究的时候，常常围绕着难题去想办法解决，但是每一个难题背后其实都有可能有着一些新的疑惑没有得到解决。当没有找到用户变化的原因，而围绕着难题制定解决方案的时候，最终结果常常变成头疼医头，脚疼医脚，或者是病急乱投医，直接甩出几个方案，一个个都试一下，万一哪个方子成功了呢？

比如，前面提到的企业希望不造成用户流失的情况下涨价，这就需要了解到底是哪些用户在付费？他们从企业获得了什么价值，他们为什么会为获得的这个价值付费，他们觉得他们付费和价值之间匹配吗？他们还愿意为新的衍生需求付费吗？只有首先解决这些疑惑的问题，才能够解决相应的难题。

企业想解决难题，首先真正应该花精力搞清楚的往往是疑惑。

有疑惑，企业照样可以运营，甚至可以很赚钱。在企业中，当有人提出疑惑，询问为什么的时候，虽然大家都不知道答案，但肯定会有人站出来说类似这样的话：“这个问题我们可以先放一放，这对我们目前没有什么影响，我们现在最重要的目标是要解决用户关于某一方面的问题。”

然而，每一个疑惑中都有可能隐藏着用户深层次的需求，忽略疑惑，不仅意味着企业没有充分挖掘出用户的价值，还意味着企业留下了隐患——如果有其他企业发现了疑惑的原因，并有针对性地制定策略去竞争，就会抢走你的用户。而企业由于不理解竞争对手策略背后的原因，虽然有可能去模仿对手的策略，但很有可能“画虎不成反类犬”。

该从哪里开始？

不管是探索性洞察，还是问题性洞察，你都面临着各种不确定性。探索性洞察不必说了，连个问题都没有，即使是问题性洞察，很多情况下，当你刚接手这个问题的时候，也会有一种不知该如何着手的无力感。那么，应该如何迈出第一步呢？

在需求洞察的过程中，似乎也存在类似情况：你不知道需求在哪里，你就无法去研究，而你不研究，你就不知道需求在哪里？

人如何打破这个怪圈，这个时候，我的建议是从自己已经掌握的筹码着手，制定你的计划，粗略地确定一下这次用户研究的范畴、任务和假设。

①范畴。你需要考虑你到底要在多大范围进行你的用户洞察，你需要关注哪几类用户，你需要挖掘用户的哪些场景，你需要研究用户哪些行为？

②任务。你的用户洞察最终要达到什么样的结果，是找到新的细分市场？新的推广渠道？还是找到问题的原因？或者是验证某个方法是否满足用户需求？

③假设。不要考虑对错，凭你的直觉设想一下你觉得可能会有什么结论：老年人会是新的细分市场？养老院是否会成为新的推广渠道，担心养老院服务不好是否是老人不愿意去养老院的原因？

在制定你的第一个计划的过程中，你可以把你想到的各种可能情况都写下来，不要担心对错的问题，你需要通过记录尽可能地把你想到的各种信息呈现出来，以帮助你确定下一步的方向。有两点内容需要特别说明一下：

首先，这个阶段你在做的是初步的计划，这个计划本身并不是一个最终确定的执行方案。这个计划的目的是帮助你梳理你现在能够掌握的信息，逐步明确洞察的方向，在确定范畴、任务和假设的时候，并不需要考虑得面面俱到，只需要把你能够考虑到的记录下来就可以了。简单地说，你可以把这个计划看成一个梳理思路的工具。因此，任何想法都可以写出来，而且要不停地写，不停地写。

其次，在梳理过程中，范畴、任务、和假设之间要相互补充，尽可能形成一个闭环的架构。比如，你的任务是想找到新的细分市场，你可能会假设女性用户是一个新的细分市场，这时候，针对研究范畴你就要考虑将用户细分为男性和女性分别进行研究。

当你形成了计划以后，你就有了洞察起点。我想再次强调，不要把这个计划看成是一个最终的框架，所有的范畴、任务和假设都肯定会随着你洞察过程地深入而不断调整，目前的内容只是让你迈出第一步。

当问题明确的时候，请有选择地增加不确定性

当需求本身不清晰的时候，第一步本身就是带着摸索和试探的成分。但如果一开始给出的就是目标明确的问题，该怎么办呢？例如“我们应该如何优化页面，降低用户流失率？”

一个简单的选择就是就问题解决问题，这样非常直接，也很简单。但我的建议是在不影响解决问题的时间期限基础上，刻意让需求变得更模糊一点。因为当目的性特别明确的时候，你的视野很有可能会被目的束缚住。过于专注，往往会导致你可能会忽略掉一些重要的发现。有一个特别经典的心理学实验叫“看不见的猩猩”。实验中，实验对象需观看一小段短片，片中穿着白色和黑色球衣的两队运动员在向对方球队传球。实验对象的唯一任务，就是计算白色球衣队员传球的次数。影片中间，一个装扮成大猩猩的人走进人群中，对着镜头拍打自己的胸膛，大猩猩停留了八九秒，然后离开。实验结果表明，几乎一半的人未能发现大猩猩的存在。追踪实验对象目光转动痕迹的眼动仪测量结果显示，那些声称没看到大猩猩的人，大多数目光也曾停留在它身上——他们“看到”了大猩猩，却没能“看见”。

心理学上把这种现象称为“不注意视盲”，当你完全专注在一件事情上时，就会忽略周遭的其他事物。当你在集中精力考虑如何进行页面优化、改善用户体验的时候，可能一些同用户有关的信息就从你身边悄悄溜走了。

专注能够帮助我们尽快处理紧急的情况，但是用户洞察却不一样，用户洞察希望能够发现的不仅仅是表层的需求，而是更深层次的欲望，这需要我们把注意力的网铺得更大一些。我们常常把那些灵光一现，找到用户新需求的人称为“幸运儿”，那么他们真的仅仅是幸运这么简单吗？有什么办法可以增加幸运的概率呢？

设想一下这样的场景：当你接受了研究“优化页面，降低用户流失率”的问题的时候，你花了几天时间，进行了研究，然后提出了一些页面优化建议，你向领导汇报后，领导，想了想问：“为什么非要优化页面呢？有没有其他更好的办法呢？”这时候你可能感到很委屈：“老板，当时可是你要求优化页面的啊！”

事实上，这种场景我经常遇到，而且每次遇到后，黑锅都是自己背了，所以在研究中针对问题尽可能多的增加需求的不确定性，这是血泪的经验。

提出一个好的问题

提出好问题就相当于问题解决了一半。提出好问题的过程本身就是一个思考深入的过程。我不愿意去剥夺大家思考的乐趣，不过，我可以描述一个我自己使用的问题设计模板，帮助大家提出好问题。使用这个模板，能够在一定程度上帮助大家把一个普通问题改进为一个好的问题。

这个模板只是一个框架，它的作用是帮助大家去培养提出好问题的感觉，当你熟练使用以后，你可能会发展出自己的模板，如果你有了自己的问题设计模板，我希望你能够和我分享。

目的性需求的问题改进

假设你在经营一家理发店，最近理发店的发展遇到了一些麻烦，用户流失率很高，你想通过用户积分的方式，降低用户流失率。

好了，作为老板的你提出了问题：

我们应该如何设计积分体系，才能降低用户流失率呢？

你的员工开始了头脑风暴，有员工说：我们可以考虑设计成累进制的积分体系，用户剪发次数越多，积分越高，然后能够兑换的也就越多。有员工说：我们可以考虑把积分设计成几种类型，有充值积分、使用积分、奖励积分、老用户积分，这样就能把各种用户区分开来，保证积分向老用户倾斜。还有的员工则开始谈论积分兑换的问题，甚至你的会计已经拿出纸笔开始测算积分成本了。

然后，你开始找老用户聊一下。

老用户A说：“积分别搞得太复杂，最好能兑换的东西实惠点。”

老用户B说：“最好你的积分能够和银行、电信的积分通存通兑。”

你准备按照员工和用户的建议实施了吗？似乎感觉有点不太对啊？你回头反思，发现原来是你提出的问题不对，所以大家的答案似乎也是让你感觉不对，那么你应该如何提出你的问题呢？

目的性需求的问题修改模板

第一步，将问题中涉及的解决方案的部分暂时去掉。过早地明确解决方案不利于需求的洞察。在问题中“我们应该如何设计积分体系，才能降低用户流失率呢？”积分体系属于解决方案，修改后的问题变成“我们应该如何才能降低用户流失率”。

第二步，如果问题是“难题”模式问题，统一改为“疑惑”模式问题。简单地说，就是指如果问题是询问“怎么办”或者“如何”，统一改为“为什么”。因为，首先洞察问题的原因，才能更好地洞察用户的需求。所以问题“我们应该如何才能降低用户流失率”改为“为什么用户流失率会这么高？”

第三步，修改第一步的问题，询问问题的目的——我们为什么要降低用户流失率？

经过这三步的调整：我们把目的性需求的问题修改为：

①为什么用户流失率会这么高？

②为什么要降低用户流失率？

现在，作为老板的你可以把这两个问题抛出来，让大家来回答，请相信我，你的员工给出的答案有时候甚至会让你大吃一惊。

探索性需求的问题改进

你还是那家理发店的老板，现在，你经营的理发店已经步入正轨了。不过最近理发店的发展遇到了一些瓶颈，你希望开发一些新的服务，为用户提供更好的服务体验。

好了，作为老板提出问题：用户来理发店，我们还能为他们提供什么样的服务？又到了员工头脑风暴的时间，有些员工可能会说，我们让他们感到尊贵，用户一到理发店我们就鞠躬，还有些员工可能会借鉴海底捞的手法，我们可以赠送点瓜子，在等待中让他们嗑瓜子消磨时间。还有员工提出，我们的用户比较赶潮流，我们应该多开发几种新发型，让用户有更多的选择。

然后，你又开始找老用户聊一下。

老用户A可能会说：“其他都挺好的，就是价格有点贵。”你的脑子里面马上浮现出的概念是充值优惠卡，充100返100。

老用户B可能会说：“以前给我常做头发的发型师走了。好多情况我还要再跟新给我做头的老师再说一遍。”你可能会想到建立一个老用户喜好数据表，这样不管哪位员工离职，你都能够给用户提供同样的服务。

下面，你准备按照以上的策略进行改造了吗？你会觉得有点问题，因为你隔壁那家足浴店搞的东西好像和你现在想做的东西一样。

看来又需要重新考虑一下问题了。

探索性需求的问题修改模板

探索性需求的问题的修改不是基于你原来提出的问题，而是从企业内部的运营内容上开始着手考虑。

第一步：说明一下你理发店的核心产品是什么。即使是拓展新的业务，也不能彻底放弃你的核心业务。作为理发店的老板，虽然你提供各种各样的服务，但是你还是能够很快回答出你的核心服务——为顾客理发。

第二步：在核心产品基础上问一个为什么。注意，在这里，只要问一个为什么就可以了。现在，你的问题变成“用户为什么要理发？”这个问题可能你需要思考一下，最后你给出的结论是“保持形象和心情”。

第三步：在第二步的基础上问一个“还有什么”。这个问题是拓展用户需求的范围。比如，在这里可以问“还有什么服务或产品可以保持形象和心情？”

第四步：仍然在第二步的基础上问一个“意味着什么”。这个问题是探索满足用户需求的价值，在这里可以问“保持好心情对用户来说意味着什么”？

现在，通过上面这个模板，我们只用4个步骤，就提出了两个问题：

①还有什么服务或产品可以保持形象和心情？

②保持好心情对用户来说意味着什么？

第一个问题，扩展了你研究的范围。为什么我建议只问一层为什么呢（在标准咨询方法看来其实要求问5个为什么）？因为通过第一层的为什么，其实是要把与你相关的第一层的间接竞争者给考虑进来。考虑间接竞争者以后，你对竞争的范畴就会有了不一样的看法。这个问题尤其适合两种类型的市场：

①市场竞争激烈，整个市场是一片红海的市场。通过这样的问题，能够帮助企业跳出红海来看问题。

②利润丰厚，监管逐步减少的市场。通过这样的问题，能够帮助企业发现潜在的挑战者。

第二个问题则是让你思考价值和意义。我们之所以问“保持好心情对用户意味着什么”，而不是问“为什么要保持好心情”，其核心目的是希望让用户的回答能够更发散，能够更聚焦于意义，能够阐释出更多的关联关系，而不仅仅是因果关系。

这两个问题为你提供了不同的视角，第一个问题扩展了你横向比较的视角，第二个问题则是帮助你进行更深入的思考，这两种方向都有可能会成为你下一步发展的核心引导。

如何完成关键的第二步骤

在探索性需求问题修改的四个步骤中，第一步、第三步、第四步都相对比较简单，在实际操作中最难把握的就是第二步，针对核心产品问一个为什么。

为什么要理发？回答也可以是“因为头发长了”或者“想让头发短一点”，如果是这样的话，那么后续的两个问题就会变成“还有什么服务或产品可以让头发短一点”或“头发短一点意味着什么”两个啼笑皆非的问题。

为了避免出现这种情况，在回答这个为什么的时候，需要保持三个原则：

①不要回答客观现象，而要回答用户感受。在描述原因的时候不要去讲现实的客观情况，而是要讲用户的目的。比如，假设你是一个面包店的老板，当你问出用户为什么要买面包的时候，你不能讲述客观的事实，因为“面包很香”，而应该讲述用户的目的，因为“能够便捷地满足口腹之欲”。

②不要讲产品，而是要讲变成的价值和作用。不要说“用户想要加湿器”，而是要说“用户想要保持空气湿润”。

③价值要体现在对自己的好处上。接着上面的问题，保持空气湿润还只是一个过程，你需要进一步把这种过程变成对自己有着直接好处的结果。例如从“想要保持空气湿润”变成“想让皮肤更有弹性”。

以滴滴打车为例，初期可能考虑的问题是“如何让用户方便地打到车”，如果聚焦于这个问题，显然后续的改进思路就是不断地改进算法，提高效率，配置资源，让使用滴滴打车的人能够尽快地打到车。

那么如果按照四步法来提出问题呢？

①核心产品是什么：协助打车服务。

②为什么打车？因为我们要出行，我们要去某个地方。

③还有什么服务和产品可以帮助出行，如私家车、火车、飞机、自行车……

④出行对人们意味着什么——旅游、奔波、回家、远离、告别、期待相逢……

这时候，当提出新问题的时候，可以发现，我们对痛点的理解已经进入到了一个更高层次的需求，我们站在更高处看问题，这时候，你的策略可能是：

①更广泛的市场。站在出行的角度去考虑更广泛的市场，我们可以把所有的出行工具都考虑进来，甚至于包括马车、宇宙飞船。这时候你考虑的是如何用同样的算法和服务去适应更广泛的市场。你的算法，效率水平都在向更广的市场延展。

②更深层次的理解。基于出行的目的去考虑打车，准备回家的人需要什么样的车？旅游的人需要什么样的车？每一种情况下，用车的需求和细节有什么差异？

当然，你还可以同时去匹配深度和广度的理解——用不同的出行手段去匹配不同的出行意义，满足人们的深层次的心理需求。

在这两种问题设计的模板中，我们都是通过圈定一个更大的范围研究目标，深入研究问题的原因、价值和意义。需要说明的是，无论是探索性需求的问题模板还是目的性需求的问题模板，都不一定只有这一种唯一的问题优化方法，每个人都可以设计开发出自己的模板框架。不过，对需求洞察来说，一个好的问题应该体现以下几个特点：

①好的问题能够帮助你发现新的认识需求的角度。

②好的问题能够激发去探究更深层次的原因和意义。

③好的问题能够引发范围和层次更广的思考。

大家还可以比较以下两个问题的差异，直观的感受一下普通的问题和好的问题的区别：

娱乐：

①普通问题：小孩子是如何玩乐高的？

②好的问题：游戏对人类来说意味着什么？

手机：

①普通问题：人们是如何使用智能手机的？

②好的问题：人们需要什么样的智能服务？

用问题去了解用户

现在你已经初步有了几个想解决的问题，但你不可能直接去问用户这些问题。你不可能找一个用户，然后问他：你觉得游戏对你来说意味着什么？用户显然不能回答这些问题，用户能够回答的只是跟他个人相关的一些具体的体验经历，对于更抽象的用户需求要研究者自己给出答案。所以你需要开始规划你的研究提纲，明确需要了解的用户信息。围绕着你最终想知道的问题，把你的问题一层层分解开，逐步与用户的经历关联起来。

你需要设计一套了解用户的问题提纲，帮助你在后续分析过程中能够获得必要的用户信息。

用户洞察并不是学术上的类似于结构化的定性研究，学术研究中有时候为了避免偏差，是不允许随意修改问题提纲的。而在用户洞察中，你的提纲是可以随着洞察的深入不断修改的。

你在研究的过程中，会随着与用户的互动交流而不断产生新的想法，你会把新的想法再一次融入你的提纲中，并在与新的用户交流时使用。

因此，你的提纲要保持灵活性和可拓展性。

但是，你的问题提纲不能像散文一样东一个问题，西一个问题。规划问题提纲的时候，你需要设计一个结构体系，一层层地分出目录结构，这样能够帮助你清晰地展现问题的层次。

一般来说，问题提纲可以按照从普遍到具体、从行为到心理、从现象到原因，从理性到感性的层次来设计。下面让我们看一个关于在线教育问题的框架示例。

一、核心问题：

①用户是如何理解教育的？

②教育的在线化对用户意味着什么？

二、基本情况：

①姓名、年龄、性别、职业、职位、学历。②平时的时间安排。

③目前是处于一种什么样的状态之中。

④希望有什么改变。

⑤目前这个生活阶段的生活重心。

⑥希望学习、提升的内容。

三、使用情况：

①电脑、网络电视、手机使用情况。

②教育类型、选择的标准和依据、教育带来的价值、希望实现的目标（短期、长期）。

③教育场景（家庭内、家庭外）、学习频次。

④针对每一种场景描述：过程中的环节描述，环节之间的行为逻辑，过程中的问题，原因是什么？

⑤过程前后的附加环节（比如：参加辅导班来回的交通）。

⑥过程中的情绪：愤怒、沮丧、放弃、绝望/惊喜、认可、轻松。

⑦最认可的内容，最不认可的内容。

四、在线教育决策：

①对在线教育所包含内容的理解。

②是否考虑过在线教育，哪些内容会考虑使用在线教育的方式。

③购买价格和决策。

④购买前后最担心的问题，最看重在线教育的优势是什么？

⑤哪些情况会让你坚持下来。

问题框架可以帮助研究者把希望研究的核心问题分解成希望了解的用户的问题。在问题设计的具体过程中，虽然每一个项目研究的侧重点有所不同，但是对用户的研究总体上还是有一定模式可循的。针对用户的问题一般可以分为以下六个方面的内容，你在设计问题提纲的过程中，可以根据自身研究课题的性质，有选择地挑选想了解的内容然后组成问题提纲：

一、基本情况。

用户的基本人口学特征、家庭情况、工作情况、兴趣爱好、日常情况等。

二、行为描述。

用户的决策、购买、使用流程如何（包含现在的和期望的），每一个环节有什么更细分的子环节，每一个子环节包含的动作及与其他内容的互动，以及消耗的时间。

三、场景及影响因素描述。

用户行为发生的场景是什么样的，不同场景是否对行为有影响，除了场景因素，用户购买和行为还会受到哪些因素的影响，不同因素的影响力差异如何。

四、心理及情绪描述。

用户的情绪类型，用户在行为或者互动过程中的每一个环节的情绪变化，用户对产品整体的感觉和认可程度。

五、偏好及思维模式描述。

用户思考问题的方式，是信息决策，还是凭直觉决策；是自己独立判断还是参考别人的经验。在不同的场景下，用户思维模式是不同的。

六、生活模式及价值观描述。

主要指用户坚持的原则、用户决策的依据、用户理解风险和价值大小的看法。

了解生活模式、价值观，再加上前面所述的用户思维模式，这样就能够更容易地进入用户角色，能相对比较准确地按照用户的思维模式去思考，基于用户的思维模型，能够最大限度地将产品人员本身的思维方式去除掉。

对问题的每一个模块都可以由大到小，层层深入地进行规划。比如，假设你研究的是智能手机，你可以考虑从电子设备、智能设备、可穿戴式设备等，智能手机的几个层次进行研究，看看用户对不同层次的概念，在行为与价值观上有什么差异。

理论上只要一个用户就可以完成研究。比如，如果用户对产品使用率不高，你想知道用户如何才会使用你的产品，那么这时候可以找一个最爱用你产品的特殊用户，到时会让你茅塞顿开。

有时候在项目启动阶段，你需要根据工作需求估算一个预计的样本量规模，这其实是最难以估计的，原因主要在于用户洞察的样本数量是随研究过程中逐步确定的。也就是说在研究过程中，你才能知道需要多少的样本量。不过根据我的经验，如果必须要估计一个数量规模，那么每一个项目平均完成10~20个用户研究是一个比较基本合理的样本数据。

如何成为信息搜集达人

现在，网络已经非常发达了，想要寻找的信息网上一般都会有，只是分布在不同的角落，一般来说，可以按照如下方式搜索：

①首先通过搜索引擎进行一些关键词的搜索，整理一些内容和信息，形成对领域的初步了解。这种搜索方式找到的信息可能相对比较旧一些，总体来说比较常用，属于比较经典的入门级内容。

②搜索一下是否有相关的行业报告。虽然调研报告中存在着一些不同厂家的广告植入，但是在相关的调研报告中，你可以发现一些业内的基本规范、流程，以及行业研究的整体框架。

③进一步，可以搜索一下社交媒体的内容，看看大家都关注什么内容，近期有哪些新消息。比如微博可以直接搜索，微信可以通过搜狗进行搜索。

④查看产品聚合的平台，类似于大众点评网、携程、58同城等平台，这些平台会有目前竞争对手的各类材料，这里需要着重看一下各个竞品的用户评论内容，总结评论中反映出的用户痛点。

⑤找各种专业论坛，然后进入论坛进行深度搜索，主要搜索与用户及产品领域相关的深度信息。可以重点关注四类内容：

A、论坛中的精华帖。

B、论坛中的大神发帖。

C、论坛中的求助帖。

D、论坛中阅读和回复量比较高的帖子。

⑥除此之外，你还可以根据关键词去搜索一些业内的指数情况，例如百度指数、微博指数等等，这些指数也能在一定程度上帮助你评估各种趋势的发展方向。

不同行业的深度信息有时候经常呈现出一种集聚的现象（同一行业的从业人员往往都爱上类似的网站），如果你没有找到聚集的网站，搜集信息的效率就会大打折扣。因此在信息搜集过程中要注意方法，要学会逐步向行业集聚的网站靠拢。

还有一个比较好的办法，就是认识一些虚拟或者现实的朋友，这些人最大的特点就是喜欢泡网，所以当你想研究什么具体项目的时候，可以先问一下这些朋友，他们往往会给你几个建议，这些建议可能会让你减少70%的探索时间。比如，你要有什么问题可以先上“知乎”搜一下，找到几个你感觉靠谱的“回答者”，然后再私信咨询一下，一般都会有不错的收获。

练就一双甄别信息的慧眼

甄别的原则是：

①关注事实。不要太注意文章中对目标用户或者企业的褒贬态度。

②对有偏好的态度进行反向思考。当你看到的信息是利好的时候，你需要根据信息分析是否存在不好的可能性。

③把不同来源的信息进行交叉验证。如果可能，最好能通过多种渠道获取信息，相互之间进行验证。

进行信息甄别，要做好信息摘要，把案头资料中相关的内容摘录出来，并汇总成几页材料。

从只言片语中找到用户价值

从发现用户需求的角度来说，案头研究主要围绕着以下四个方面进行信息归纳和整理：

①用户：目标用户的分类及特征。

②行业：竞争产品的确认及产品的基本情况。

③套路：目前产品内的一些基本套路与做法。

④趋势：产品未来的发展趋势。

很多用户研究项目中只是把搜集到的信息简单地进行汇总和分类，不再进一步进行分析，这有可能就损失了一个潜在的机会发现点。

好的案头研究一定要把资料变成知识，而这个过程需要你进行分析和加工，下面我们会针对每一个部分来说明如何进行信息归纳。

谁可能是目标用户

首先明确一点，这里的目标用户更多地是指有使用需求的用户，这与将来你真正准备营销的目标用户有所差异，前者的范围会更广一些，后者是指最有可能掏钱购买的用户。

不管你的产品或者服务是什么，甚至还没有产品或服务，都没有关系，你对你的目标用户多少有一个初步的想法，是普通消费者还是企业用户，是男性还是女性，是国内还是国外。

在明确了有需求的用户以后，你需要考虑的是如何把这些用户进行分类。细分的维度有很多，包括人口学的，行为学的，心理学的等等，维度有很多。

简单地说，针对用户的内容，你需要找到的就是用户和细分。这个环节的主要方法就是搜集一些已经有的分析材料，这些材料包含一些第三方的报告或者一些消费者趋势分析报告，通过这些报告，你可以获得一些业内常用的用户细分标准和各种细分用户的基本特征，然后你需要将你获得的这些分类和特征按照自己的要求进行整合。

你应该做的分析：

①总结不同报告的细分标准，把各种细分维度总结出来，形成一个目前市场上最全的用户细分维度结构。把根据不同报告细分用户的详细特征填充到你总结形成的细分结构中。

②思考每一种细分维度被使用的原因是什么？比如，按照年龄来细分的原因是因为年轻人接受新事物比较容易，还是因为中年人的可支配收入比较高，或者是因为老年人比较容易受到现场营销的影响？

③基于以上两点内容，思考一下是否存在被市场忽略的其他维度并提出你觉得这些漏掉的维度比较重要的原因。这个步骤的分析是比较重要的，如果你能找到一个忽略的维度，说明你找到了一个新的切入点，这对未来发现新的需求会特别有帮助。

④根据你对不同细分维度被使用原因的分析，将不同的细分维度按照重要性进行排序，尤其是要重点考虑一下你觉得漏掉的维度。

⑤根据重要性建立你自己的细分框架，形成你的细分标准和细分用户群。

谁可能是竞争对手

这个环节需要确定的是哪些行业可以满足目标用户的需求，也许是全部满足，也许是部分满足，对公关行业来说，其中一个核心的需求就是将其客户的品牌通过媒体进行传播。虽然这个需求一直没有变化，但是满足这个需求的行业范畴却在不断扩展。大概十几年前，公关行业核心的媒体目标还是以平面纸媒为主，但是随着互联网的发展，首先是以门户网站为代表的网络媒体进入到公关媒体库，接着就是论坛、贴吧等Web2.0的社区型媒体，然后以微博、公众号为代表的自媒体也开始逐步成为公关行业的媒体发布平台。也就是说在最近15年内，满足公关媒体发布需求的平台在不断增加。因此，在确定涉及需求的行业领域的时候，不仅要考虑纸媒，还需要考虑网络媒体、新媒体，甚至于还需要考虑将电子商务平台、网络游戏等也看成媒体渠道。事实上，现在活跃在淘宝网的一种被称之为“买家秀”的展示形式其实就是变相的把用户评论变成了媒体传播渠道。

在初步确定领域以后，进一步的工作就是要了解领域内的基本情况.现在整体市场有多大，预期未来的增长速度有多高。这部分内容相对来说比较容易搜集一些，主要是通过一些第三方发布的报告，或者一些投资机构发布的材料。

你应该做的分析

这个部分需要做的核心分析工作是将行业和细分用户进行匹配，主要包括以下几个步骤。

①以目标用户为核心，结合目标用户的需求划分出不同的场景。这个阶段其实是上一阶段找到目标用户的延续。

比如，假设你的目标用户是月子期的妈妈，你可以初步把目标用户分为坐月子的妈妈，不坐月子的妈妈，坐月子的妈妈又可以分为在家坐月子的妈妈和在外面坐月子的妈妈，在家坐月子的妈妈可以继续细分为自己带小孩、其他人带小孩；其他人带小孩又可以分为付费带小孩、非付费带小孩……

通过以上的分析，你可以把月子期妈妈的所有选择都逐步分解出来，在每次分析的过程中，尽量考虑以二叉树的形式进行细分（有，没有；能，不能；在家，在外面等等），这样能够做到完全细分，一定程度上确保你的分析不会丢失。

②枚举你想到与用户需求相关的所有的行业或者组织。仍然以月子期妈妈为例，我们可以想到的行业组织可以包括：医院、月子会所、月嫂、保姆、月嫂中介机构、月子餐、育儿师、开奶师等等。

③将现有的行业产品填充到你的框架中去，这样你会发现每一个框架都有谁在提供服务，比如，在外面坐月子的妈妈就是目前月子会所在提供服务，付费带小孩就是月嫂、保姆在服务。如果你发现有些服务没有能够填充到你的框架中，这时候说明你的框架没有把某些维度考虑进去，你要回到第一步，调整你的领域分解框架，进行完善。

在这一阶段的分析中，有可能在某些框架的分支上，现在没有合适的服务形式，这说明：第一，这个分支的内容不符合逻辑；第二，这个分支可能还没有被人注意到，也许是未来的机会点；第三，也可能说明这个分支的实施存在着一些障碍，需要克服这些障碍才能获得突破。

另外也有可能在一个分支点上有多种服务形式，这时候其实可以考虑进一步在这个分支上进行分解整理，加入新的维度将这个分支进一步再分解下去，或者对多种服务进行排序。

④检查一下你填充到框架的产品是否真的就能够完全服务框架上的这个分支呢，是否有其他的竞争对手能进入到这个分支领域？比如，在外面坐月子是妈妈，在这个分支上你填充的是月子会所，这是不是就是完整的框架，如果是医院开设类似的服务，直接将接生和坐月子结合起来，医院是否也能提供坐月子的服务呢？通过这种分析，你可能就会把“在外面坐月子”这个分支进一步分解为“在医院指定机构坐月子”和“在医院外的机构坐月子”两类。

⑤分析一下各种领域的市场潜力规模和成长机会。在你构建了前面的领域框架后，可以根据第三方发布的一些数据，初步估算一下每一个分支市场的增长率，从而形成对这个需求整体的完整视图（如下表）。你可以直观地看到不同细分用户分别被什么样的组织服务，哪些细分市场暂时没有服务，也可以看到不同组织在这个细分市场中的竞争地位，还能看到哪些组织有机会进入新的细分市场。

用户需求是如何被产品满足的

这部分是深入到每一个细分用户的内部，去了解该细分市场上不同企业是如何运作的。每一类细分用户都有一些服务的诀窍和套路，这个阶段的目的就是要把这些诀窍提炼出来。毕竟，如果能尽快地了解用户已经被满足的需求，才能在此基础上更好地发现用户潜在需求。

在这个环节里面，需要获取的内容包含两部分：一方面需要了解用户使用服务的各个环节，另一方面需要了解产品涉及的前后产业链包含的环节，环节之间的关系和利益分配是如何设置的，每个环节的关键因素有哪些内容，每个环节目前的主流参与者是谁。

你应该做的分析

①以用户为中心，按照一定的框架找出每个环节的关键性影响因素。目前常用的是AIDMA（传统传播模型：注意、兴趣、欲望、记忆、行动）和AARRR（基于移动互联网的运营模型：获取、活跃、留存、付费、分享）等分析框架。具体使用哪个并不重要，关键是能够将用户的行为模式的各个环节中的关键因素给提取出来。

②抽象出产品内的商业模式。这包括有几个利益攸关方，他们相互之间的需求是如何被满足的，资金流是如何流动的？在这个环节，你可以使用“商业模式画布”的工具进行分析归纳，具体的使用方法可以参考相应的书。

③梳理每一个环节之间的价值和利益分配形式。分析产业链的各个环节的作用，哪些环节是主要的不可替代的环节，哪些环节是容易被替代掉的，利益是按照什么方式在环节之间进行分配的，这种分配方式是否稳固。

④产品之间在哪些环节存在着相互竞争关系，是否存在替代作用。比如，月子会所和月嫂在一些环节会引起竞争吗？前者是否更多地通过医院宣传，后者是否更多地通过口碑宣传，哪一个宣传领域更容易被对方侵占呢？月子会所会逐步替代月嫂吗？还是月嫂会逐步替代掉月子会所？还是两者都有各自稳定的用户群，短期内无法相互替代。

抓住核心需求的发展趋势

这一部分的分析目的有两点：第一，需要分析这个目标用户群的需求会发生什么样的变化；第二，有哪些外部因素可能会导致这些需求发生变化。这一环节需要搜集的信息主要是：

①行业内外，包括投资机构和消费者研究机构等对该领域发展趋势的预测，可以将这些预测按照条目整理和归类。

②社会整体的趋势性报告，包括技术、经济、生活、消费、文化等方面的内容，根据领域的具体内容来确定。

③领域内一些细分环节超常规增长或者衰退的情况。

你应该做的分析

①分析发展趋势的成因，哪些因素导致这种趋势的发展，这些因素是否能够持续？例如，随着人们收入水平的提高，妈妈们是否会考虑选择更专业化的月子会所，来替代掉传统的月嫂在家照顾月子的模式。

②根据社会整体的趋势报告，分析哪些趋势有可能会导致领域内需求发生改变。这些突变是否会导致各个分支的增长速度有差异？这些改变会让哪些环节的核心资源减值，或者让哪些资源增值。例如：随着全面二胎的政策发布，生第二胎的妈妈会越来越多，针对二胎妈妈，坐月子的需求是否会有什么改变？

③预测需求的拐点是否会到来。用户的某种需求是否得到了充分满足，是否 “反需求”已经产生。所谓“反需求”是指一种需求发展到极致后，用户会产生一种对需求的逆反需要的情况，这体现出一种需求的螺旋形上升的情况。例如，随着“综合购物平台”的发展，当这种需求已经得到了充分的满足，“反需求”——要求一种专业的“垂直购物平台”的需求开始有所发展。在月子期妈妈这个细分人群中，所谓反需求有可能就是当坐月子的需求得到比较充分满足的时候，新的健康观念可能就会形成，从而彻底改变中国人坐月子的习惯。

深度访谈：倾听用户的需求故事

你可能会觉得用户访谈非常容易，说话谁不会呢？找一个人和他聊天，问问他有什么不满意的地方。事实上，访谈一点也不简单。

访谈不仅仅是聊天

在需求洞察中，访谈唯一的目的就是通过问题，让用户能够围绕主题进行表达，并对你发现需求的工作有所启发。

一、访谈需要刻意引导。

二、访谈要让用户说出你需要的内容。

三、访谈需要你高度集中注意力。

四、访谈需要你面对几十个用户，不断地重复了解同一类问题。

访谈过程

探索：

经历：询问用户的经历，了解前因后果，描述细节，让用户讲出故事。

难题：让用户说明有什么难题或者矛盾，他们是如何解决的，他们还有什么问题没有解决。

情感：了解用户的情感，搜集用户满意和不满意的细节。

思考：

认知：询问用户对产品的看法，对不同产品定位的理解。

原因：询问用户深度的原因，影响因素，挖掘潜在需求。

畅想：让用户设想一下解决问题后的状态。

访谈的目的是通过问题，让用户能够围绕主题进行表达，并对你的需求洞察产生帮助。这里存在着三个关键词：问题、表达、洞察。下面我们将围绕这三个关键词介绍一下访谈的操作技巧。

访谈问题的设计技巧

问题的六个层次

①事实性问题：描述已经或者正在发生的客观事实。比如用户的年龄、事情发生时的场景。

②行为性问题：描述用户具体完成的行为过程。比如描述使用手机的过程，去商场购物的过程。

③倾向性问题：询问用户对不同选择的偏好程度，比如你喜欢哪种颜色的手机，或者你愿意采取哪种消息提醒的方式。

④原因性问题：询问用户选择和行动的原因，比如，你为什么更愿意把手机放到静音状态呢？

⑤主观性问题：询问用户对其他事情的主观看法和意见。比如你觉得大家都不喜欢考试的主要原因是什么呢？

⑥建议性问题：询问用户对提到的问题是否有解决方案，或者对解决方案是否有改进性的建议。比如，针对青少年沉迷网络的问题，你有什么好的建议吗？

在访谈过程中，这几类问题之间具有互补的关系，你可以先了解用户的倾向，再让他反过来描述具体的事实。也可以先了解用户的行为，再听取他们的改进建议。用户在回答这些问题的时候应该具有同样的逻辑和内在动机，问题之间可以进行相互验证。

如果你发现用户回答的问题存在相互矛盾的情况，一方面有可能是用户在说谎，另一方面则有可能就是用户实际的认知误差，这种情况有可能就是产品的机会点。

问得更深入

当我们想让用户思考得更深入的时候，我们可以运用描述、结构和对比的方法去设计问题。

①描述性问题：您能描述一下昨天你在工作中所做的事情吗？

②结构性问题：您能介绍一下您的工作职责主要分几大块吗？它们之间有什么关系吗？

③对比性问题：您能说明一下您周末的生活和工作日的生活有什么差异吗？

如何设计问题

①多问开放性问题，少问封闭性问题。

②多问具体问题，少问抽象问题。

③多问明确的问题，少问含糊的问题。

五种尽量不要使用的问题

①让用户评价对产品的感觉。

②让用户说明没有做的原因。

③让用户预测未来行动的可能性。

④问用户愿意付多少钱。

⑤问用户解决方案。

用户说的一定是真的吗？

你设计了好的问题，用户给出了足够的反馈，这时候需要你去发现用户的需求真相。不要以为用户会直接说出自己的痛点，不要把访谈看成是一个记录用户回答的体力劳动，如果你根据记录的内容去制定产品开发计划，那么我只能祝你好运了。

你需要寻找的是事实，这个事实需要你自己在访谈中去探索，用户说的话不一定真实的，你需要琢磨用户的心理，猜测用户的态度，去伪存真。整个访谈有时候就是一个你与用户斗智斗勇的过程，你需要打开你的雷达，细细的捕捉用户的各种细节。

访谈信息传递漏斗

在访谈信息传递过程中，信息经过一层层的过滤，就像一个漏斗一样，从你的问题传递给用户，最后直到用户回答你的问题，每一次都可能经过了曲解、隐瞒或者加工。

面对信息传递漏斗，你需要用各种方法来确保信息的每一次传递都产生尽量少的偏差。

当用户理解错你所提出的问题的时候，你要根据用户的回答及时制止用户，并明确提示用户你想要的回答和用户提供的回答之间有什么差异。

当用户不愿意回答你的问题的时候，你需要像心理医生一样，疏导用户情绪，让他放松，再通过一些试探性的问题，逐步把握用户的底线，或者通过一些侧面的问题，迂回获得答案。

当用户不能回答你的问题的时候，你需要重新组织你的问题，通过示例或者类比的方式让用户理解，唤起用户的回忆。

当用户不能用语言表达的时候，你需要设计合适的道具，引导用户说出更多的信息。

最后，你理解了用户的意思，你需要把核心的内容再重新复述一遍，以确认你的理解没有出现问题。

弦外之音

①不要相信代替别人的回答。

②不要相信不掏钱的回答。

③对所有说“我会改变”的回答表示怀疑。

看懂用户的肢体语言

抓住矛盾和预期不符的地方

捕捉与假设有关的证据

如何处理有问题的访谈者

在用户访谈中，常常会遇到各种各样的用户，其中有一些是典型的问题用户，这些用户会对访谈造成一定的负面影响。

小白用户

“小白”用户并不是指他们是新手，或者对产品不熟悉。有时候，我们需要真正的新手用户帮我们来完善产品。这里所指的小白用户，是指那种在访谈中完全没有意见的用户，这种用户最常问：

您知道如何使用吗？

您觉得应该怎么办呢？

您觉得还有什么问题吗？

本来你是要听用户的反应，结果反而成为培训老师，访谈结束，发现并没有听到什么有价值的内容。遇到这种用户的时候，您需要把握好自己的定位，做一个坚决的倾听者。

爱提意见的专家用户

这些用户当然也不是“真正的专家”，也许是其职业与你的产品有一定相关，也许是个人的兴趣爱好，所以常常爱直接给你提供“专家级别的建议”。

在实际操作中，你心里知道用户在提供解决方案就行了，不要和用户过于纠缠。

本书摘作者Sting发起了乐读创业社（http://ledu.omeng.co/），从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动，已经持续118周，欢迎参加，并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记（http://www.jianshu.com/c/d3950a9c3431），也可看Sting的书摘笔记汇总。

也欢迎关注“乐读创业社”微信公众号看大家的精选书摘书评。