IT项目管理要点梳理（22.1.17)

如何通过架构设计的任务分解让所有岗位尽早动起来，这是任何一本讲项目经理的书都没有谈到的内容。我们做好IT项目管理不是简单的掌握某一个方法和工具就能解决问题。

今天先谈一下项目管理思维。项目管理的思维里面，我们常说的有目标驱动，但是围绕目标驱动还有一个更加重要的思维叫系统思维。任何项目管理工作，我们不是要做到单个目标最优，比如进度、成本、质量单项的最优。而是要求考虑几个子目标如何平衡，如何实现多目标下的满意解。这才是做项目管理最关键的地方所在。我们经常在做项目的时候发现客户满意度很高，甲方很认可，最后一了解才知道甲方的所有需求项目经理照单全收，一个项目半年能做完，最后做了一年。最后算下来整个项目还亏损。这就是典型的对各个子目标之间的均衡没有搞得太明白。从乙方的角度考虑做项目的目标，我们当然是希望做项目能够赚钱，投入最小的资源和成本完成项目的进度目标和质量目标，有效控制住项目的范围。所以，项目目标思维下，如何做好多目标的平衡，是重中之重。

然后想谈一下项目管理中人的问题。对人的管理分为两个方面，第一个就是外部干系人的管理。最新的PMBOK已经将干系人管理划分为一个独立知识域了，可见干系人管理的重要性，干系人管理不善直接影响到项目标的达成。人的管理第二个方面是，作为一个项目经理，需要明白自己在团队中是一个重要的HR的角色。包括了三个重要的要素：招人、用人、培养人。即使公司有统一的HR招聘流程，有统一的培训，但是这些都不能替代你如何把团队的HR工作做好。我们如何取找到合适的人，怎么以师带徒的方式把人带好，把人员逐渐培养起来，如何做好团队考核和激励，让每一个人发挥最大的能力，把项目事情做好。项目靠人来做，人是整个项目的核心资产。

第三项目管理重点是风险管理。风险管理贯穿整个项目全生命周期。包括在项目启动前风险管理工作就应该已经开始了。标准的风险管理包括了风险识别、风险定义、风险的定性分析和定量分析以及风险应对措施等很多方法。但是我们缺发现一个问题，即使我们按照标准的风险管理方法和流程做了，这个项目最后还是不成功，还是出现了很多风险转变成为问题的场景。造成这种情况的原因之一就是项目经理和团队核心成员没有识别最关键风险。我们往往识别了大量无关紧要的风险，花大量时间去做这些风险的管理和跟踪一点意义都没有。比如最近项目里面，涉及到关键业务需要闭环落地，关键的内涝模型精度要达标，否则系统无法使用，项目就是失败的。还有一种潜在的风险就是项目中某个核心人员的离开，并且没有其他人可以替代他的工作，他的流失会给项目进度和质量造成巨大影响。真正的的风险识别没有公式和工具可以求解，完全依靠经验。当然我们可以基于WBS做逐一的风险识别。风险包括两个关键指标，一是发生概率和严重程度。这里面更加重要的是严重程度。就比如我们熟悉的攀岩这类极限运动，虽然选手不系保险绳掉下去的几率也不大，但是一旦掉下去就是死亡的后果。对于这类后果严重的风险，即使发生概率极低，我们也不能忽视，需要提前做好应对。

另外一个我觉得比较重要的事情是做好团队管理，首先是做好整个团队里面每个人个人管理、目标管理、时间管理、GTD这些工作。比如我们分解一个工作给下面的开发人员一周的时间去完成，然后开发人员对他一周能否完成这项工作完全没有谱。正确的做法是，开发人员还需要基于上级下发任务进一步做计划和任务分解，分解到每天要完成到什么程度，自己才有把握把这项工作做实。同时，作为任务下达者，同样需要对任务进行跟踪和监控，比如到了周三对工作进展进行一个检查，确认进度、质量和范围是否满足预期，团队遇到什么问题，这样我们可以提前识别到风险，并协调资源协助解决问题，保障进度和质量。这里面就设计到团队各级人员的个人目标管理，从个人到小组到团队，每个点上工作做好，最后才能做好线上和面上的工作。

最后谈一下沟通。PMBOK里面经常谈到一个项目经理百分之八九十的时间都花在沟通上。当我们做大项目或者项目群工作的时候，你会发现我们大部分工作时间都是在与外部和内部的沟通。我们不能以为制定了规范和流程，项目就会完全按照预期去前行，但实际上中间会出现很多不可预知的问题。个人觉得沟通里面最终要的不在于用技巧去表达，而在于会倾听，会换位思考，整个沟通过程要让人觉得舒服。实际上我们并不需要可以去学习太多沟通技巧。如果大家积极想把事情做好，那么沟通就会变得很简单，这就叫与人方便自己方便。如果你通过沟通帮助到他人，别人也自然会配合你的工作。当然对于一些特别强势且不太讲道理的沟通对象，我们也需要有自己的原则和立场，不然在后续的沟通中我们会陷入无休止的被动。