读书笔记4-第8章 流程管理改善企业整体运营

1.管理者和员工在思想观念上的改变

文化的改变－认知的改变－行为的改变，相互影响

用流程的眼光看待自己所从事的业务，识别业务的工作标准和上下游关系，培养客户服务意识，进而改变员工的职业行为表现，员工的职业行为的改变促进了企业运营管理水平的提升以及流程型文化的逐步形成和发展，企业文化的提升反过来又推动员工思想认识的提升和更好的绩效表现，形成一种良性循环。

转变观念不是拧电视开关，的确，转变观念有时候是一件相当难的事情。人们转变不了观念的原因很多，可能是阅历不够丰富，可能是视野不够开阔，可能是信息不够充分，也可能是脑筋不能转弯或利令智昏等。所以，改革者需要直面转变观念需要克服的障碍，不要指望转变很快发生，像拧电视开关一样，否则，制定的变革方案就会脱离现实，造成实施的困难，甚至中途夭折。

流程管理提供了一个战略具体化的平台。在这个平台上，基于公司战略规划各层级业务，理清业务间的关系，将目标、要求、压力传递到执行层面。流程管理提供了一个管理思想和公司运营融合的平台。在这个平台上，我们思考如何让业务同时满足各种体系的管理思想，实现简单化管理；在这个平台上，我们针对业务问题不断探讨并优化，在符合各方利益前提下让质量、效率、成本及风险达到最优平衡，让业务持续改进。

流程建设和公司组织绩效变革同步实施，流程宣贯与审计同步实施

流程建设之初是一场先进管理理念的启蒙，我们找到了能持续提高工作效率的基本工具；而开始尝试将流程、体系与信息化三者融合的时候，则是一场管理水平提升的攻坚战。

如果把企业比为一部机器，那么流程管理就是这部机器的润滑油，加速机器的运转（提升效率），减少机器的损耗（降低成本）；是这部机器的保险杠或安全阀门，保护机器的安全（降低风险）。企业没有流程管理或许也能运转，但有流程管理的企业将会运转得更快、更好、更安全。

如果把企业比为航行在大海里得航船，流程就如同一条条的航道，指引者企业这艘航船向着目标航行。

流程是一种习惯，是一种基于理性、规范、卓越改进的约定俗成；流程是一种工具，是一种基于有序、梳理、智慧归纳的缜密应用；流程是一门艺术，是一种潜移默化、润物无声的企业管理行为。

流程架构的建设需要不停的思考、探索业务架构的搭建和业务方向

就像大自然界“春种、夏长、秋收、冬藏”，一套好的流程体系就像为企业的运转活动提供了科学合理的“自然规律”，遵循这个规律，我们能获得真正持久的稳定和丰收

《用流程的笔画好战略的图》《流程学习之窗》

2.管理者职业管理技能得到显著提升

以实际业务为背景开展部门业务流程架构开发，这是一项非常考验经理人系统性思维能力的工作，需要大家从本部门的功能定位处罚，结合以及部门和本部门的绩效目标、业务背景、业界实践、IT平台以及员工能力等方面的因素，对相关业务展开结构化的思考：流程架构既要结合现状，又要具有适度的管理前瞻性（这种前瞻性要求他们超越时间、空间的跨度来思考）；既要考虑各项业务模块和流程的完整性，又要建立这些业务模块以及流程之间的关联性；还要考虑这些业务模块和流程的层次划分和业务颗粒度划分。

开发业务流程架构的过程是推动每一个基层经理建立大局观的过程，是一种系统性思考和应用的具体实践。他们通过这种实践，认识到自己思维方式的局限性，提升了自己对复杂业务的理解和把控能力，感觉自己跳出了长期以来一直属于个人的或局部的空间范围。用流程架构的思维来思考、分析、筹划业务会成为习惯。

当业务过程种发生任何问题或不顺的时候，他们会习惯性地从流程的角度去分析和解决，看看是流程设计的问题，还是工作标准不够清晰的问题，这些问题是流程角色或资源配置不够造成的，还是流程执行不到位造成的。

业务流程的拟制是职业经理人需要掌握并且经常需要使用的一项基本职业技能，也是一个比较复杂的脑力劳动过程，流程拟制者不仅要掌握流程相关的专业知识和技能，还需要正确理解所从事行业和部门的业务知识及企业运营管理的宏微观环境。

对于企业管理的行为而言，流程建设通常是重要而不紧急的工作。企业建立之初，领导者首先关注的是生存，而不是管理的规范性，这个时候流程既不重要，也不紧急；随着企业规模的扩大，内外部的交往日益复杂，管理的难度增加，这个时候，流程的需求开始显现出来，但对于规模不大的公司，只要市场的需求很旺盛，竞争不是很激烈，及时内部或外部出现了一些问题，通过出台一些临时性的管理制度或规定，企业还是可以看到很明显的业绩进步，并不会出现很大的危机，这个时候，流程虽然很重要，但是紧迫性不是很明显。只有当企业的各种问题像同时燃放的鞭炮一样开始大量爆发，管理者才开始感觉事态严重。

按时间管理大师史提芬 科维的观点，高绩效管理者的工作重心通常是在第二象限，即“重要－不紧急”的工作。

很多企业管理遇到的问题，究其根本原因的话，都是职责和角色模糊、工作标准定义不清、部门墙厚重及员工能力等问题造成的，而这些问题全都是第二象限的工作范围。

3.推进公司整体业务的有效融合

很多公司都会存在“谁提出问题，谁主导解决”的潜规则，在这种规则的牵引下，很多部门本着“多一事不如少一事”的惯性思维，即使又业务问题也不愿意提出，结果是公司内部跨部门协作意识差、团队合作精神匮乏、部门墙厚重、直接的结果就是本位注意和公司业务条块分割现象严重，核心价值链运作效率低，客户相应速度缓慢，形成问题大量堆积的恶性循环。

随着公司流程责任制度推动，业务责任主题概念和意识的不断普及及深入，各业务部门主动提出业务痛点问题的积极性会提升，跨部门团队的协作氛围也会得到改进，主要表现：

在各部门流程建设项目框架内完成的业务融合

运营管理部门主导跨部门流程建设项目完成的融合

各以及部门主导完成的跨部门流程梳理

以业务为主题展开端到端的业务融合。

4.推进并完善了企业过程资产的管理

流程是企业管理哲学、管理思想、企业员工常年积累并形成的经营管理知识和业务运作经验的载体。与实物资产和财务资产一样，流程资产作为公司业务知识和经验的载体，也需要通过特定的管理体系，以确保这类资产的梳理、保值、增值。流程管理就是一个推进并不断完善企业过程资产管理的体系。

流程管理方式为企业管理文件在体系化、规范化、可视化、集中化管理方面带来了革命性的变化。

体系化方面：基于企业流程规划的业务流程架构建设既体现了“完全穷尽，彼此独立”的管理思想，又贯彻了企业整体业务有机融合的理念，尤其是通过一套统一的业务流程体系种融合全面风险管理、SA8000等各种专业体系管理的思想，确保了企业的管理文件体系的系统化。

规范化方面：对企业的过程与知识资产进行了科学和规范化的设计，尤其是对业务流程架构的层次结构、流程的定义、跨部门流程的定义、流程需要包含的内容（包括所使用的模版和表单形式）、流程发布的方式、流程审视优化的周期都做了明确的规范化管理。

在可视化和集中化方面：流程建设的所有部门规划的业务流程架构、所需要开发的流程、所有已发布流程、尚未发布的流程等，全部可以在流程管理的IT平台上得到统一、完整的展现，所有员工都可以访问基于授权的流程展示节目，快速查询了解或下载自己参与的流程、本部门的流程、相关业务部门的流程及具体的作业指导书和表单模版。

对于一个企业来说，铁打的营盘，可以理解为整个组织的管理体系，包括支持组织战略的组织体系，流程与制度体系、绩效管理体系及信息系统支持体系，企业长期形成的企业文化。

5.促进ISO9001、全面风险管理等管理体系与企业业务融合

确保业务的“一张皮”和简单化管理，消除在体系管理上穷于应付、疲于奔命和打乱仗的现象

6.为企业信息化建设提供有效支撑

在世界级企业，流程管理与信息化建设是企业流程架构种的核心支撑业务。流程管理为企业信息化建设提供了有效支撑，主要表现在以下方面：

流程架构的建设对公司及各部门IT规划提供了有效的输入，管理者可以从流程架构的相关内容分析IT平台对现有业务的支撑情况，在分析业务模式、业务类型以及业务现状问题基础上，识别需要优先实施信息化管理的业务，促进业务模式的固化和管理效率的提升。

对IT平台开发提供业务蓝图准备。开展流程管理工作之前，项目组需要组织IT工程师和相关业务人员进行大量的前期业务调查与分析工作，而且由于方法论的问题造成工作效率极地。开展流程管理工作后，通过不同角色员工的通力合作，可以输出对IT平台开发提供有效支撑的业务蓝图，可以显著缩短IT平台开发周期

推动部分管理者和员工改变传统观念。开展流程管理工作之前，有人甚至以为开发应用系统像买一台汽车那么简单，即买即用；通过系统化流程梳理工作，很多人的观念发生了改变，原来任何一个应用系统都是实际业务功能的体现，需要首先对现有业务模式和功能需求进行周密设计与思考，形成IT工程师看得懂的“系统需求说明书”后，才能进行IT平台设计与开发

推动IT业务本身的流程化管理。以前在开发和维护信息系统方面，从需求的提出、受理、分析、立项，再到开发和后期的系统维护的整个过程，公司没有建立统一的管理规范，造成各部门不清楚应该如何有效协同合作，IT平台开发过程管理不受控，IT平台维护也是职责不清，问题频繁。公司通过建立并实施需求管理、IT平台开发管理以及事件问题管理等流程，明确了信息系统建设需要团队合作的重要性，显著规范了信息化工作的管理力度，提升了IT平台开发和维护的工作效率。

7.有效识别并解决各种业务痛点问题

流程拟制和发布流程中规定，在业务流程设计的思路研讨阶段，需要进行业务痛点识别。痛点识别来自两个方面：一是在流程起点和终点之间，从责任主体部门角度识别出来的；二是从接受本流程输出的下游责任主体部门的角度识别出来的，也局势下游客户对上游输出可能提出的改进意见。在此基础上，流程的责任主体部门负责进行流程设计、发布、宣贯、执行和流程的定期审视与优化的全生命周期管理，尤其是在流程定期审视优化时，将在此关注设计阶段识别的痛点问题是否解决，是否出现了新的痛点问题，然后优化流程并以新的版本号重新发布该流程。通过这样无止境的循环来开展业务的持续改进，有效解决业务过程中出现的各类痛点。

8.流程KPI设计与跟踪提升业务运作效率

企业整体运营绩效的提升来自于价值链上的各个业务领域、业务模块及业务流程运作效率的提升。从流程层面来看，只有各部门流程责任人、流程监护人都承担起自己的责任，关注流程的设计质量、监督刘晨搞得执行效果并持续开展优化改进，才能见证流程管理与变革带来的效果。但是这种效果不可能立竿见影，必然要经理一个产生、发展到成熟的过程

第一阶段策略：宣传松土、达成共识；整体规划，建设积累

第二阶段策略：消化，验证，执行，提高

第三阶段策略：巩固优化，执行监控，融汇贯通，见证成效

第四阶段策略：体系维护，流程可度量，绩效监控，持续改进

第四阶段开始关注流程管理变革的成效，并开始在重点业务部门实施流程绩效管理的试点，选择一部分业务流程进行流程绩效指标设计与执行监控，监控周期为半年，要求所选流程的流程监护人有目的、有组织、有计划地落实相关工作，包括绩效指标的设计、数据来源、抽样方式以及数据责任人等。

流程是一种确保以正确的过程取得理想的结果的管理工具，按流程执行不但可以保证质量，而且可以规避风险；不按流程执行，局部业务可能看到了暂时的效率或好处，但对大局而言，这种局部的效率缺失致命的杀手。

六西格玛管理强调减少交付绩效的波动性，3.4/10^6，意味者一百万次交付，只有3.4次交付不符合客户要求。六西格玛管理方法是如何保证这么稳定的交付的呢？高效的流程运作。只有流程才能保证交付的稳定性，从而才有客户的忠诚度。

9.促进企业管理文化和企业形象提升

企业管理文化的提升有赖于职业经理人队伍的成长和成熟。以市场和客户为导向的企业管理文化，需要在员工和管理者心中建立牢固的客户意识，同时也要随时关注业界和竞争对手的发展趋势。

流程知识更加普及、流程覆盖更加广泛、架构概念更加深入、组件思维更加明显、流程设计更加科学、流程发布更加规范、责任主体更加明确、审视优化更加常态、项目例会更加高效、体系流程更加融合。

服务意识还需提升、服务能力还需改进、专业队伍还需稳定、流程责任还需强调、部门主义还需弱化、流程执行还需保障、客户导向还需坚守、审计功能还需加强、体系融合还需继续、流程和IT平台还需整合。

在质量保证责任体系建立、坚持流程与体系融合的理念、创建富有特色的过程管理模式、建立刘晨管理的组织和绩效管理体系以及建立与实践企业过程管理等方面的情况，“大质量”或全面质量管理（TQM）方面进行的质量管理进行实践

中国质量奖  国家质检总局负责组织

《流程管理与变革实践》 作者：胡云峰     读书笔记yolanda   20190510