产品经理必修课（11）：围绕用户需求打造产品竞争力
互联网产品的成功率是非常低的，一个很重要的原因就是“马太效应”。“马太效应”让强者愈强、弱者愈弱——强势的产品能够不断积累优势，扩大自己的市场占有率，最后通吃整个市场；而弱势的产品则会愈来愈弱，生存空间不断受挤压，直到最终销声匿迹。
所以，在互联网行业，我们经常会看到一些领域里出现寡头独大的局面——处于领先位置的产品往往可以占据60%以上的市场份额。例如，腾讯、百度、阿里巴巴三大巨头就分别在国内的即时通信、搜索引擎、电子商务市场占据着绝对的市场份额。我们周边大部分的人聊天只用QQ，搜索只用百度，购物只用淘宝；而反观传统行业，我们的“吃穿住行”都有一堆不同品牌的产品可以选择，只有少数几家公司供给一个领域大部分产品的现象并不多见。
互联网行业容易产生“马太效应”主要是由两方面的原因造成的。
第一，互联网产品的用户积累可以直接转化为产品上的优势。
互联网产品提供的服务不仅包括通过技术手段实现的功能，还包括功能所负责显示和处理的内容。例如，视频网站上的视频、淘宝上卖家发布的商品信息、QQ上用户建立起来的好友关系，这些都属于产品内容。这些内容除少部分是由编辑人员产生的以外，绝大多数都是由用户生成的。因此，一般情况下，一款产品的用户越多，用户产生的内容也越多，而产品上的内容越多，产品就越能够吸引更多 用户来使用。比如说，新浪微博是国内使用用户最多的微博，当新用户发现新浪微博在所有微博中信息是最多的，明星是最多的，自己认识的人也是最多的，那么他在选择使用哪个微博产品的时候，就自然会更加倾向于新浪微博。
除此之外，产品的使用用户越多，产品能够获得的投入往往也越大。产品获得更多用户的认可，对内可以让公司加大资源投入，对外可以争取融资；如果有合适的商业模式，还可以将用户流量变现，获取更多的收入。通过这些手段，可以将用户转化为产品上的投入，再利用这些投入强化产品的核心竞争力，快速拉开和竞争对手之间的差距。
由此可见，相较于传统行业，互联网行业的产品能够从用户身上获取的价值更多，所以产品积累的用户越多，由此转化为的产品优势往往也越大。
第二，互联网产品间的用户转移成本非常低。
首先，绝大多数的互联网产品都是免费的。在线下，我们买个东西必然要考虑自己的经济水平是否能够负担，哪款产品的性价比更高；而在网上，我们不用花一分钱就能够使用绝大多数的互联网产品。其次，获取互联网产品的渠道也非常便捷。在线下，我们常常会因为某家超市离我们住的地方近而选择去那里光顾；而在网上，我们获取任何产品都非常方便，要访问一个网站，在浏览器中输入一个网址即可，要使用一款软件，将软件下载下来即可。
显然，我们选择互联网产品的包袱要比选择实体产品的包袱小得多。当我们发现有更好的替代产品时，我们会轻易地舍弃现在正在使用的产品；如果我们知道某款产品是最好的，用的人是最多的，我们就会扎堆地使用它。
基于这两方面的原因，互联网行业的“马太效应”要比传统行业明显得多。而“马太效应”又让这个行业的竞争变得更加残酷，每个互联网需求领域内的竞争都像一场角斗场里的角斗，最后往往只有极少数的“角斗士”能够存活下来，其他的都会灰飞烟灭。因此，对于任何一家互联网公司来说，产品间的竞争都是一场输不起的战争，不是你死就是我亡。在这种竞争环境下，提升产品的竞争力就始终会是关乎存亡的重要工作。
一、不同层次的用户需求
在产品的竞争中，最终的裁判是用户，任何产品都要平等地接受用户的选择：用户满意，愿意使用这款产品，产品才能够抢占市场，获得快速发展的机会；用户不满意，不愿意使用这款产品，产品就会丢失市场，被竞争对手的产品所取代。无论产品的战略、概念、模式、技术、体验多么“非凡”，产品的竞争最终还是要看谁能取悦用户，谁能为用户带去更多、更大的价值。
那么产品的用户价值从何而来呢？产品的用户价值是产品通过提供一系列的功能满足用户各种不同的需求而产生的。例如，用户在一台电脑上使用浏览器，收藏了很多喜欢的网站的网址到浏览器的收藏夹中，可换了一台电脑打开浏览器就看不到这些网址了，这时候浏览器提供“网址收藏夹异地同步”的功能，那么浏览器对于用户就产生了相应的新价值。
产品通过满足用户的需求给用户带去利益而产生价值。但是，用户在使用任何一款产品时，他们的需求都不是单一的，而是会有一系列大大小小、五花八门的需求。对于不同的需求，用户对产品的要求和预期也是完全不同的，不同的需求被满足和需求被满足的程度不一样，产品产生的价值也不一样。因此，产品如果只是麻木地满足用户一个个需求，那么创造的产品价值并不能做到最大化，正确的做法是：我们要对不同用户需求进行区别对待，将有限的精力投入到那些可以有效提升产品价值的用户需求上。
在这方面，卡诺模型（KANO模型）为我们提供了很好的思路。
卡诺模型是由日本的卡诺博士针对传统行业的顾客需求提出的，其目的是通过对顾客需求的分类来对顾客的不同需求进行区分处理，帮助企业找出提高企业顾客满意度的切入点。
当然，卡诺模型同样适用于互联网行业。
根据卡诺模型，我们可以将用户需求分为三种类型：基本型、期望型和兴奋型。基本型需求：用户认为产品必须提供功能来充分满足该需求。如果这类需求没能得到充分满足，那么用户就会产生极大的不满情绪；如果这类需求得到了满足， 用户也无所谓满意或不满意。例如，对于即时聊天工具，“在线即时聊天”和“好友列表管理”就是基本型需求。
期望型需求：用户认为产品应该提供比较优秀的功能来更好地满足该需求。这类需求并不是用户必需的，但却是用户希望得到的。如果这类需求得到满足或表现良好，那么可以使产品变得更加优秀，用户的满意度也会显著增加；反之，如果这类需求得不到满足或表现不好，用户的不满也会显著增加。例如，对于即时聊天工具，“发送表情”就是一个期望型需求，能发送的表情越丰富，用户越满意，如果不能发送表情，用户就会不爽。对于一款产品来说，用户反馈给我们的需求大部分都是期望型需求。
兴奋型需求：这类需求往往是用户的潜在需求，需求的满足可以给用户带来极大的惊喜。这类需求即使得不到满足，用户一般也不会有不满；但这类需求一旦得到满足，即使表现不佳，也能够极大地提升用户的满意度。例如，对于即时聊天工具，“语音识别输入”就是一个兴奋型需求。
值得注意的是，随着时间的推移，在卡诺模型中每个需求所属的类型并不是一成不变的。比如说，当所有即时聊天工具只能发送文本信息时，“发送表情”就是兴奋型需求；随着越来越多的聊天工具支持了该功能，这个需求就变成了期望型需求；最后，如果大家都觉得聊天工具就应该能够“发送表情”，那么它就成为一个基本型需求。
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用卡诺模型对用户需求进行分类之后，我们还会发现，这些需求中有一个需求非常特别，这个需求不仅是用户认为产品必须提供功能来充分满足的基本型需求，而且是用户使用该产品最根本的原因，我们将它称为“核心需求”。在上表的一堆浏览器需求中，“浏览网页”就是核心需求。如果产品满足用户的核心需求发生了变化，那么产品的类型也就发生了变化，产品也就不是原来的产品了。一款浏览器不能够“浏览网页”，我们就不能称为浏览器了。
核心需求处于产品的所有用户需求的中心位置。相对于核心需求，其他需求基本上都是该需求的衍生需求。用户对于浏览器的核心需求是“浏览网页”；浏览网页时期望收藏网站，衍生出“收藏网址”的需求；收藏了网址又期望在不同电脑上同步收藏的网址，于是又衍生出“收藏夹在线同步”的需求。
二、围绕用户需求创造产品价值
大多数的互联网产品都不是只有几个简单的功能，而是会包含几十个、几百个，甚至成千上万个大大小小的功能。换句话说，这些产品期望满足的用户需求都是非常多的。
一款产品满足的用户需求的构成就像我们所在的太阳系，是一个完整的系统。处于这个系统中心位置的是核心需求，围绕在核心需求外围的都是它的衍生需求，包括各种各样的基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。
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产品通过提供一系列的功能满足用户各种不同需求来产生用户价值。不同产品提供的产品功能是不同的，所以产品满足的用户需求就不同，对每个需求满足的程度也不同，这样不同产品能够让用户感知到的价值也就完全不一样。
弄清楚了用户在不同需求上对产品的不同要求和预期，我们就可以有策略地选择合理的用户需求组合，在产品上提供相应的产品功能满足这些需求，快速地提升产品的用户价值，使产品在激烈的竞争中赢得主动。
下面简单介绍两种常见而有效的围绕用户需求快速打造产品价值的策略。
1.用颠覆性的方式满足用户的核心需求
当我们要推出一款新产品时，首先要瞄准一个用户需求作为产品功能重点、优先满足的对象，这个需求就是用户对产品的核心需求。核心需求处于产品满足用户的所有需求的中心位置，也是用户关注的重点。如果新产品能够找到一种比其他产品更优的全新方式满足用户的核心需求，那么产品就有机会开拓一个全新的领域，并取得竞争上的先发优势。
举个例子，我们原始的交通工具是马匹，但后来我们发明了汽车，两者针对的用户需求一样，但是汽车采用了机械动力的全新解决方案，在速度上有绝对的优势，于是汽车便很快取代了马匹成为我们最常用的交通工具。
在互联网行业，这点表现得尤为明显，每个领域都会不断出现新的产品以全新的方式满足已有产品正在满足的用户需求。由于产品提供的功能不一样，产品对需求满足的程度也不一样，最终体现给用户的价值往往也就有天壤之别。
例如，新闻门户、Digg、微博、搜索引擎的主体功能都是为了满足用户“获取信息”的需求。在这个过程中，它们都要为用户解决两方面的关键问题：一方面要避免信息不足，要让用户非常便捷地获取足够多的信息；另一方面要处理信息过载，保证显示在用户面前的信息始终是用户最想看到的。因为产品模式不同，所以这些产品在这两方面的表现也完全不同。
新闻门户由职业网站编辑挑选、编辑新闻内容，所以信息的质量非常高，但是受限于人工成本，信息的数量非常有限。
搜索引擎则是走另一个极端，用机器算法取代人工编辑，可以抓取全互联网的大部分信息，但是这就不可避免地导致“信息过载”问题严重，搜索结果中充斥着大量杂乱的用户并不需要的信息。
Digg允许用户随意提交内容，相比于新闻门户由职业编辑生产内容有更大的优势，网站在信息数量上取得了质的飞跃；同时网站又让广大用户来判断内容是否有用，被用户顶得越多的内容会获得越多曝光的机会，这就保证了用户总能看到最热门的内容。
微博则在允许用户提交内容的基础上，将内容限制在140个字以内，大幅降低了用户提交内容的门槛，使网站信息数量取得了更大的飞跃；与此同时，微博创新性地用人与人之间的关系链来组织信息，这样做的好处非常明显：一方面信息发布者和传播者为了个人名誉，只会发布或转发自己认为有价值的内容，这样便在一定程度上保证了内容质量；另一方面信息接收者还可以通过关注不同对象、对关注对象进行分组等方式来对信息进行过滤，让自己看到的总是自己感兴趣的信息。
不同产品满足“获取信息”需求的程度
从这个例子我们可以看到，针对同一用户需求，产品满足需求的方式并不是一成不变的。纵观人类的发展历史，我们会发现，产品满足用户需求的方式的变化过程有一定规律，它们总是朝着增加产品自动化，降低人们使用成本，为人们带来更多的便利和享受的方向发展。如果产品能够遵循这一规律，采用具有颠覆性的方式满足用户的需求，那么产品产生的价值将会是巨大的；而且如果产品满足的核心需求是人们的基本需求，那么这款产品就很可能成为一款杀手级的产品。
2.集中精力充分满足用户的几个期望型需求
用颠覆性的方式满足用户的核心需求是快速形成产品价值、甩开竞争对手最有效的方法。但是这不仅要求产品团队具备敏锐的市场洞察力，而且要有足够好的运气。因此，在我们找不到更好的方式满足用户的核心需求时，我们只能在外围需求上寻求突破。
围绕在核心需求周围的这些需求可以分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。
对于基本型需求，产品上必须全力以赴地给予满足。试想如果一款浏览器不能够“浏览网页”或不能够“收藏网址”，那么还会有用户使用它吗？
对于期望型需求，产品上应该尽力去满足用户，这类需求的满足能够提升用户对产品的好感度。网页的打开速度越快、系统资源占用越少、界面越简洁，用户对这款浏览器的满意度就会越高。
对于兴奋型需求，如果产品能够提供一两个功能满足用户的兴奋型需求，那么产品的用户忠诚度就会得到空前提高，并形成良好的产品口碑效应。例如， iPhone 4S在iPhone 4的基础上并没有多大的改进，但是新增的让人眼前一亮的Siri语音功能仍然让iPhone 4S在很长一段时间内热销。
在实际的提升产品竞争力的操作中，大部分的产品都会充分满足用户的基本 需求，产品很难在这上面形成自己独特的竞争优势，而用户的兴奋型需求也非常少，且难以发现，因此我们会将大部分的精力投放在满足用户的期望型需求上。
我们通常采用的策略是：结合产品的定位，选择一两个重要的期望型需求或需求组合给予充分满足，其他期望型需求则尽力去满足。
为什么采用这种策略呢？
产品的用户价值是产品通过提供一系列的功能满足用户各种不同需求产生的，但这并不意味着产品满足用户的需求越多、越大，产品对于用户的价值就越大。有时候麻木地去提升某类需求的满足程度也会得不偿失。例如，我们可以通过不断优化浏览器，使它的“系统资源占用”无限趋向于0，但是这时候我们投入的成本也会呈几何倍的增长，到最后每一点的提升都得花费大量的成本，而用户却很难感觉到产品的改进，或者用户压根儿就不在乎系统资源被多占用那么一点。因此，我们不能将有限的资源过多地投入到产出小的用户需求上，也不能将有限的资源简单分散地投入到所有的或大部分的用户需求上，这样做是没有效率的。
反之，如果产品能够集中精力去充分满足用户的一两个特别关键的需求或需求组合，并长期毫不动摇地坚持下去，那么产品便能够提供用户可感知的差异化的服务，使产品在众多的同类产品中脱颖而出。例如，用户对浏览器的网页打开速度很在意，如果将“网页打开速度快”做到极致，那么便可以宣称这款浏览器是“最快速的浏览器”；用户对带木马或病毒的网站非常反感，如果将“拦截恶意网址”做到极致，那么便可以宣称这款浏览器是“最安全的浏览器”。随着这些产品独特的卖点被不断强化，产品就更容易被用户所发现和关注，并吸引他们来使用，这样产品的竞争优势也就凸显出来了。
总而言之，一款产品是否强大，表面上看是取决于它是否有强大的功能，而事实上，产品功能所能满足的用户需求才是产品俘获用户的决定性因素。因此， 互联网产品要想在激烈的市场竞争中存活下来，不应该麻木地去开发新的产品功能，而是要结合每个阶段产品的实际情况，选择最佳的用户需求组合，围绕用户需求打造产品的竞争力。
