【一夫一说】2010年汽车后市场资源整合纵论（续）

民营企业在新一轮的汽车后市场资源整合中，所处的态势是主动或被动的，而结果却大相径庭的。

以福建欧亚星光汽车用品有限公司的资源整合为案例来说明，企业是如何由小做大，实现三级跨越的。

2008年，欧亚星光的年销售业绩不过1000万，是一个很小的公司。由于正确的产品策略将“飞歌”的省级代理商拿到手之后，实现了公司一个不错的开局，在一系列的展会策略中又连贯出击，它的知名度和影响力开始发散。但距离追赶福建省汽车用品老大“永联”和“和顺”还是相距甚远。如果按一般性营销规划，恐怕在战略层面永远无法追赶第一和第二名。

于是，欧亚星光开始了合纵连横的资源整合之路，不远千里与青岛某机构及种子投资人进行接洽，引进其资本和管理到福建，借助自己在福建天时、地利、人和的优势以及运营经验，进行对汽车美容终端的合并重组。最为精彩的整合是跟闽南某汽车销售集团达成战略合作，成功的把4S店系统第一次在福建进行了与批发商和汽车美容终端的三者的战略重组。

这样一个体系构架非常厉害！

尽管目前这还是一个雏形，没有真正的发挥起来这个体系的效应，但是这样重组的内涵，或者说意义却产生了难以低估的趋势。

第一、彰显了体系的重大价值链作用。我们整个汽车用品行业由供应商和批发商以及美容终端组成。4S店做为汽车生产和销售的运营体系中的重要一环与汽车后市场进行着密不可分的职能和利益交叉。

4S店在整个汽车用品流转体系中所处的特殊地位决定了汽车后市场无法摆脱这个利益端口所发挥的重要作用。甚至4S店这个端口所产生的销售比重大于一个区域的汽车美容终端总和的销售。

如果成功的将4S店拉入到一个体系里，而这个体系有批发商和汽车美容终端商在组合，那么情形将发生颠覆性的变化。这个利益链各组成部分所形成的价值和聚集的力量是非常强大的。我们众所周知4S店的汽车用品介入是很费周折的。做为弱势的一方，汽车用品批发商和工厂都是在产品是否能在4S店顺畅进行销售和结款费尽心思。

所付出的代价和不公平贸易待遇是非常严重的。从某种意义上说，4S店的霸王条款和不遵守约定使批发商和工厂必须忍受大量的不正当退货和结款时的扣罚。没有公理可言。甚至有的4S店连合同也不跟你签订，让你处于最不利的境地。

在市场如此透明的现在，批发商的纯利润基本上勉强维持人工的成本。这种形态逼迫批发商开始对4S店进行战略重组。如果整合成功，那么地位立即平等，从这个意义上说，价值意义在供应商环节得到最切实的印证。

而在汽车美容终端，这样的整合无疑保证了上游供应链的资源优化和产品质量的常态以及库存的合理状态。最重要的是在终端为王的端口上可以与资本平台以及批发商、工厂实现真正意义上的联动和资源共享。解决管理和供应链中存在的缺陷，有效的使用资金，合理的搭配资源，共同的策动消费层面。

第二、雪球效应。之所以称为“雪球效应”，是因为雪球在滚动的过程中会粘连路线上更多的雪粒，从而聚集更多的资源而庞大。汽车销售集团是整个后市场的一个序列。就正如汽车美容终端一样有自身的信息流和资源流以及传播效应。

一个汽车销售集团能开拓出这样一个模式，那么连带效应就会蔓延。榜样的力量会让这样的利益联合体受益匪浅。不仅资源体会产生辐射，而且品牌和市场价值也会触及而放大，可谓一个正面的多米诺效应的开端。

第三、迫使利益组合体实行真正意义上的组织变革和管理变革。
民营企业最大的问题是所有权和经营权混在一起而不能剥离。但凡民营企业发展到一定的阶段必然要膨胀其企业的运营势力范围，这样势必要对原来那种家长制的管理体系产生冲击。

或者由于惯性的作用当企业不自觉的扩大其运营规模后，才发现很多方面无法去管控和有序发展。如果还是采取集权制的君主制统治或者夫妻店模式管理，那么一切企业发展的瓶颈根源都表现在这样的制度上。

可是我们的民营企业由于没有意识到这样的危害而沾沾自喜的原因，恰恰是没有真正意义上的融入到现代企业管理思想和体系中去体会企业的一切，私权主义压制了变革，老板成为自己企业发展最大的障碍。造成这种境况的原因实在是民营企业没有真正意义上决策和管理体系以及方法论。

有的民营企业老板说：你看我什么部门都有啊，各级领导也配置的很完整。可请问：你的部门作用和管理体系以及各级干部发挥的能动性有多少？

你做为老板是否清楚你该管什么，不该管什么？如何去管？
那些你的家族成员是否按公司的意志而非个人的意志来影响企业运转？
你的分权和集权，决策机制以及组织架构构如何对应运营管理？
你是否认为企业就是你个人的，而非所有与你共同命运的组织的每一个成员？难道就你老板认为这个企业是你的，而其它的人都是打工的？
而你所有的决策都是为企业好，而其它的人怎么就不是呢？
即便如此，你认为对企业好的决策都正确吗？
是你自己还是整个企业所有的人为你错误的决策买单？

国美的老板黄光裕和职业经理人陈晓之间所发生的故事告诉了一个大家必须正视的事实。股东尊重的是这个组织内正确的维护大家利益的决策和人。黄光裕做为实际意义上的大老板，企业实际所有人，经过重组后的董事会和股东大会虽然尊重他的意见，但更理性的是尊重那个能带领企业发展为大家带来更多利益的领头人。黄光裕开始的做法是典型的民营企业老板的幼稚心态，为了彰显权力不惜牺牲企业的利益而去决策。

这样的结果是什么？是国美股价一泻千里的最好提醒！最后，黄光裕还是要尊重事实，尊重利益，有谁跟钱过不去呢？
所以，民营企业的股份制改造以及重组兼并首要的问题是解决经营权和所有权分离的问题。

我用了“迫使”这个消极的词语，因为我知道民营企业不到焦头烂额或者问题堆积如山的时候老板不会主动去变革。而从整个企业变革的根源上去找办法是永久的解决之道，那些头痛医头，脚痛医脚的变革最终是失败和浪费的变革。只在经营和销售层面变革是技术层面的变革，而从整个组织体系和分工以及管理思想，战略整合的变革才是民营企业的根本出路。

还有一个观点就是“心界决定边界”。民营企业家看待自己的企业如婴儿般珍惜，辛辛苦苦创立一个企业很不容易。当说起要把自己的企业改名换姓或者被整合到一个大的组织内时，心如被割掉一块肉一样。这种心情完全理解！

但是，企业跟自己的孩子一样，当他们成长到一定的时期，父母的影响力逐渐减弱，孩子面对的是一个大世界的眼界，尽管不舍，但还是要放飞天空，任其翱翔。取之于民，用之于民。能看到自己的企业成为社会的一个有力的支撑，企业家应该感到欣慰，而不是非要自己掌握权力的荣耀。人生百年不到，唯有英名长存。

在我写这篇文章的时候，传来消息：X企业的大股东由于自己的倡议未被董事会采纳而威胁撤资，但被董事会一致否决和阻止了。事后一位董事局成员跟我说，这是股东们的整体利益，不是一个人说了算的做法了。按章程做事，做大多数人都认可的事情，股东们知道拥护谁。

汽车用品行业的最初的那桶金已经被挖掘干净了。
今后的运营靠得的是精细化、科学化管理和市场策略的优化以及战略资源的整合来实现更高层面的跨越。任何犹豫观望的结果只能是步步被动，处处受阻碍。要么你主动出击赢得地位，要么你被动应对被整合到末端。何去何从，如何规划，如何运筹帷幄，要看的不是一个人的智慧，而是团队的组合和执行力。

你准备好了吗？