第四轮 Promotion 产品生命周期与运营重点
大概是所有的事务都逃不出的规律吧，不同的阶段，不同的策略。
直接上方法论。
以下内容，出自《人人都是产品经理3》：
我曾见过一些客户，学了不少产品运营、增长黑客的手法。他们“手里面拿着锤子，看什么都是钉子”，结果乱打一气，反而给产品带来了负面的效果。
比如，他们在产品刚上线的时候就用裂变营销的方式大力推广，吸引了一大批用户。但因为产品本身还不完善，导致大量用户流失。当产品好不容易完善了以后，这些用户却因为“受过伤”而不愿意再使用。
再比如，某产品的用户数增长已经出现了明显的放缓趋势，但产品团队依然在想方设法吸引新用户，试图保持增长率，而没有考虑如何进行商业化。结果，过了一段时间，产品的各项数据开始下滑，错过了变现的最好时机。回顾整个过程，团队做了一个“快生快死”的产品，而且过程中还没有赚到钱。
一个产品在从无到有、从生到死的生命周期中，都需要和用户一起成长。运营也不例外。下面我们就来探讨一下，为了让产品与用户同步成长，我们应该在生命周期的不同阶段采取什么样的运营方法。
产品的生命周期每个产品都有自己的生命周期，我把产品生命周期分为四个典型阶段，分别是：验证期、爆发期、平台期、衰退期。
验证期
验证期包括产品正式发布之e前的筹备阶段，以及发布之后到开始大力推广之前的预备阶段，如上图所示。在验证期，有一个非常常见的认识误区，即产品一上线就需要开始大力推广。这好比我们在小学时做过的那道奇怪的应用题：有一个游泳池，x小时可以放完水，y小时可以灌满水，若一边放水一边灌水，请问用多长时间才能灌满？显然，在实际工作中，我们一定会把池子先堵上再灌水。
产品推广的道理与之类似。产品刚上线的时候一定不完善，这时候猛推无异于一边灌水一边放水，用户留存率一定不高。而且更麻烦的是，很多用户只给我们一次机会，如果让他看到了不完善的产品，留下了不好的印象，将来就算产品改进完善，他也不愿意再次尝试了。
所以，验证期的主要目标是验证产品是否真的创造了用户价值，用户是否愿意用，并且愿意反复用。在产品早期的迭代逻辑中介绍的“习惯”模块，就是验证期需要不断打磨的重点。
一个处于验证期的产品，除非发现了重大的定位失误，否则应该围绕既定的核心用户，不断优化对重要需求场景的满足，而不要为了满足更多的需求去轻易扩展，更不要随便扩大用户群体。
这一时期，运营主要关注的指标要和用户留存率相关，典型的良性表现就是用户用了还想用，以及愿意主动推荐给亲朋好友用。
爆发期
爆发期是在产品验证完成后对产品进行大面积推广的阶段，如下图所示。
在此阶段，产品依然围绕核心功能进行强化，用户数开始迅速增加。为了趁势展开大面积推广，运营工作的主要目标变成了吸引新用户，即实际工作中所说的“拉新”。这时候会加入很多新手用户，我们要做好“启程”模块，提升用户转化率，而产品内外的拉新动作就是产品起步逻辑中的“发现”模块。
如果说验证期是产品人员发挥的主场，那爆发期就变成了运营人员的主场。爆发期正确的做法依然是遵循试错和“小步快跑”的策略：我们可以广泛地试探各种拉新渠道的效率，再收敛到少数渠道重点投入资源。在此阶段，我们容易犯的错误是过于看重某些“虚荣指标”。比如醉心于追求用户数的激增。此时，我们得仔细地去分析这些涌进来的用户是不是我们的目标用户，其中又有多少可以最终留下来成为稳定的用户。（在5.2节中会重点讲述如何制定真正可以衡量产品是否成功的指标）。
平台期
大力拉新一段时间后，所有容易被吸纳的用户都被吸纳了，单个用户的获取成本变得越来越高。
这时候要想继续放大产品的整体价值，只能依托于提升单个用户的价值，于是产品就进入了平台期。这一阶段运营工作的主要目标是激活用户，也就是我们常常说的“促活”，旨在让用户尽可能深入地使用产品，如下图所示。
在此阶段，用户越来越多，必然会出现分化，为激活已有的用户，我们要考虑“人尽其用”。早期的、资深的用户由于对产品已经很熟悉，他们会产生厌倦感，甚至有可能会流失，这时候我们要用产品起步逻辑中的“精通”模块来留住他们。
此外，一些对产品核心功能的需求不是那么强烈的用户在平台期也占据了相当的比例。因此，针对这部分用户我们要考虑扩展产品功能，去满足他们多方面的需求。比如，美团进军酒店、出行领域就是在满足已有用户的更多需求。
同时，我们也要开始思考怎样满足更多的用户角色。这意味着产品的2.0版也要逐渐提上日程。产品微版本的迭代，诸如1.0.1、1.0.2等版本的更迭，是通过优化产品功能以便更好地满足某个需求；产品小版本的迭代，诸如1.1、1.2等版本的更迭，是增加功能满足已有用户的更多需求；产品大版本的迭代，诸如2.0、3.0等版本的更迭，是要满足用户生态中更多用户角色的需求。随着用户的需求差异越来越大，原本同一类型的用户也会分化成不同的用户角色。
此时，我们应该回顾并重新制定该产品的用户生态图。因为我们的产品需要与图中更多的角色发生关系，同时我们也要在用户生态中添加一些新的角色（参照4.2节关于生态黏性的内容，我们可以尝试打造用户的“培养皿”）。新版本的产品是在旧版本的基础上，重新开启自己的产品周期。
例如，微信一开始只是一个加强版的短信软件，所有用户都是平等的。而“群”的出现，代表微信完成了一个大版本的迭代，因为此时出现了新的角色——群主，他和普通群成员是完全不同的用户角色，有着完全不同的需求。之后，微信出现了“摇一摇”和“附近的人”，这又是一个新的大版本，因为原来微信里都是熟人，如今出现了陌生人。出现公众号，也是一个大版本，从此就有了内容的生产者和消费者之分。当然，这是以我的原则来划分的，与微信版本号的实际命名标准未必完全符合。
我们的产品一步步地演化为一个完整的产品服务系统，演化为多个产品组成的产品矩阵，就是通过更好地满足需求、满足更多需求、满足更多用户来层层推进的。在平台期，还有非常重要的一项工作是使产品进入商业化的轨道，即如何把已经积累的大量用户、用户与产品的互动转化为现金收入。关于这部分内容，在本书5.4节中我们会详细展开。
衰退期
产品的1.0版最终会退出历史舞台，其具体表现为各种数据都开始下降。进入衰退期的产品只需维护，而运营能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。与产品和运营都很重要的平台期相比，衰退期需要运营人员来唱主角，如下图所示。
衰退期产品的剩余价值主要有以下三种：
第一，收入。只有在敬畏用户、不影响口碑的前提下，我们才能从用户身上赚到最后一笔钱。在衰退期，我们不能玩命发广告。这样做会给用户带来负面体验，而他们很有可能是产品2.0版的用户。
第二，用户。把用户平稳无知觉地导入产品2.0版或者其他产品中，比如“滴滴打车”改名“滴滴出行”，无形中让用户接受了全新的App。所以，结合上文平台期相关内容中介绍的版本升级概念，我们可以这么理解“衰退”：市场里的“蛋糕”更大了，面对这一市场变化，旧产品在我们的商业目标中的重要性降低了，变成一个可以降低投入、维持现状的子模块。如果产品的不断迭代能够一直成功，就可以让生命周期曲线在平台期的末期开启新的上升曲线，从而把“衰退”化于无形。
第三，团队。让团队去做更有价值的事情可以提升公司整体的人力资源投入产出比。比如阿里巴巴著名的失败产品“来往”落幕了，但通过对核心团队成员进行重新配置，他们重整旗鼓做出了“钉钉”。
以上就是产品生命周期的四个阶段，根据产品类型的不同，各个阶段的周期短则几天，长则几年，各自有不同的时间跨度。
