初衷

行与知的起点和终点几乎是一样的，所以希望用行动来达到“真的懂了”。

首先，OKR = Objectives and Key Results

维基百科上说：

OKRs were invented at Intel, and made popular by John Doerr. OKRs and OKR tools are used today by many companies, including Uber, Google,[8] MongoDB, LinkedIn, Twitter, and Zynga.

上述的意思是，第一，OKRs是英特尔发明的，John Doerr推广流行起来。第二，好多IT公司都在用，最出名的应该是Google了，据说1999年，John Doerr把整个
OKR带给了刚刚投资的、成立还不到⼀年的Google。这有有“风投之王”之称。

应用

使命、愿景与战略

使命：通过照片表达 老建筑之美 ，唤醒人们的 保护 意识。

愿景：让人们通过照片，了解皇城根下 不起眼 的建筑之美

战略：拍摄一系列，藏在北京街头巷尾 偏门，但属于国保级 的老建筑 （通过公众号的“北京小众老建筑”栏目进行发布）

目标是要先找出根源，目前存在的根源是什么？基础的东西没有呢，所以要做理论上的学习。这是起步，这是目前的当务之急。

OCRs及任务分解

• Objective1：了解建筑的美在哪里 （知道很重要，但是一直没有去做）
  • KR1：建立“建筑美学”领域（集中在中国古建筑）的 全景图 （如何衡量？可以先粗再细），输出笔记在简书上
    • TASK1：找到有关建筑美学的书籍，并阅读最好的 前三本书 ；
    • TASK2：谈美学时我们在谈什么？了解建筑的风格、架构，工艺，材料，装饰等内容
  • KR2：了解通识教育中，对建筑美学的理解，及这个领域的TOP 10，输出笔记在简书上
    • TASK1：翻帖《意外艺术》等知识媒体中谈到的建筑的美学
    • TASK2：翻看有关东西方建筑美学的视频
• Objective2：了解建筑摄影的 基本理论
  • KR1：建立“建筑摄影”领域的全景图，他关注什么？
    • TASK1：阅读领域最好的几本书，并做摘要，形成下一步的拍摄指南
    • TASK2：通过 实地考察与练习 ，实践书中所提到的技巧（知行合一）
  • KR2：通过实践，达到对建筑摄影基本理论的理解
    • TASK1：找到 专业论坛 ，进行作品的发表，与意见反馈，做深度思考，决定下次的练习点。
    • TASK2：关注这个领域的 牛人 ，每周阅读他们的作品，并反馈到自己的下一轮实践中。

怎样的Objective设定是好的？

1. 通俗易懂地表达。其实也 易于记忆 ，时光挂念着。
2. 少量的⽬标，一个周期 不超过5个 ，因为这个目标是根源性的，是有挑战的，同时这也是聚焦的表现。
3. 站在现有能⼒的边缘，不安于现状。目标要有 较⾼的挑战 ，它不应该是常规运营⽔平的预测。所以能完成六七成就算Good了。
4. 团队可以主控，⽽不是完全被动接受的环境。
5. 在⼀个周期内 可以有进展 的。
6. 鼓舞⼈⼼但是可以预期的。

前两点是讲“聚焦”核心问题；后三点讲跳一跳够得着，和“最近发展区理论”有相似之处。

⼀个有效的Objective要怎样找到？

1. 用 澄清式提问 找到根源问题。如果根源都没找对，那就错大了，方向性的错误
2. 分析是什么在拖我们后退？如果一个目标难以达成的话。

怎样的KR设定是好的？

1. 必须是 可量化 的 单一 的指标。例如⽤户留存率提升10%是不够具体的KR，提⾼次⽇留存10%才是。
2. 抓住 少数关键 结果。如果两个KR之间有明显的正相关关系，或者某个KR⽐其他KR的重要度权重要明显⾼出很多，就找到了精简KR的机会。反之，有⼀些⽬标需要必要的KR来相互制约或者强调才能进⼀步验证效果。
3. KR设定的标准需要有 较高的挑战 。因为我们确定它所对应的Objective是企业或个人达成战略⽬标的必经之路，所以，我们应该⽤尽量短的时间实现最⼤幅度的改进。
4. 描述 结果 ，⽽不是任务。
5. 设计能够有期中进度的KR。
6. KR必须能够由下⾄上地制定。这点和Objective不⼀样，因为KR的制定对业务/技术专业性有更高的要求。（企业中使用）
7. KR⼀定要有明确的负责⼈。（企业中使用）

怎样的KR是不好的？

1. KR过于长效。也就是不能 立竿见影 。也类似于《精准创业》里所讲的“快速假设，快速学习/失败，快速调整”。
2. KR过于终局。有时候我们会急于得到最终的结果，于是设置了“终局性”的KR，⽐如“净利润”，“企业市值”。⽐如当我们拥有提⾼⽼客户收益的Objective时，应当明确定义⽼客户复购⾦额的KR，⽽不是总销售额。
3. 混淆了因果关系的KR。KR应当是在当前竞争环境中定义的关键结果标准，有时候我们制定了⼀个⾼远的⽬标，但在执⾏中却是通过⽆意识地改变环境⽽实现的。⽐如，“提出⼀个有70%需求的新产品想法。”（这个并不好理解，其实就是）

参考材料

任向晖 雷明灿 著的《OKR实践指南》