大客户生意，走心还是走肾？（1） - 《从零开始做销售》

​披荆斩棘

那几年钢铁行情还不坏，小型钢厂虽关停并转，大型钢铁企业却走在兼并扩张的快速路上，G集团就是其中一家。

G以钢铁为主业、资本运营和贸易为辅，下属十多个厂拥有采矿、焦炉、烧结、球团、炼铁、轧钢等完整生产线，具有400万吨钢的年生产能力。

G是典型的大客户，适用于大客户销售管理方法。

唯价格论的电子采购模式

G的物料采购，都采取招投标模式。每个产品型号对应唯一物料号。

如果是项目：由集团工程部牵头招标，工程部指派项目经理，作为最终用户的分厂专业工程师负责技术，各厂厂长科长也可能参与其中。采用的是电子招标形式，统一在集团电子采购平台完成。

如果是备件或服务：分厂技术工程师上报具体要求，集团专人对接，后仍在集团电子采购平台统一发布和招标。招标只有入网供应商才有资格参加，它们需要无条件接受各种苛刻条款，如果同类供应商太多，就随机抽取。

更甚的是，这个网上竞价系统自动设定有效时间，比如报价有效时间为2分钟，期间屏幕将实时刷新显示当前的最低价（只显示价格），投标者有权修改出价直到截止时间，谁的价格低谁就中标。

G的电子采购平台堪比低价拍卖系统。

你将面对的人

要想做生意，供应商需要面对10多个分厂、工程部、采购部、有时甚至需要集团层面支持，没见谁能通吃。

因此这里难得见着厂家，但代理商仍很多，他们天天喊亏本，微利可图，各家维护好已有关系的同时，再尽量做多些业务。

当然如果是基建类或其他大金额高利润的工程或项目，另当别论，这个你懂得。

我们产品线虽齐全，但因行业特性、习惯以及复杂关系等原因，在G的应用却相对单一，又因电子采购平台又不断稀释代理商利润，曾经的风火渐渐消沉，有些人逐渐淡出了视线。

注入新活力

代理商N在G做着多种生意，随着双方合作的深入，N决定多推我们的品牌。

我们计划稳步扩大已有产品占有率，提高销售额；再从备件及改造项目上想办法打入新产品（这样才能制造出新物料号），提高利润率，更好盘活客户关系。

因为G在组织结构上并没有管理工程师的独立部门，各厂电仪工程师就个个都是实力派，是我们首要结交的对象。

我们与他们的关系也有亲有疏，有用我们产品又和N关系好的、有用对手产品也和N关系好的、用我们产品但被疏忽的、也有用对手产品又和我们无往来的。

从用户的角度，传统的产品、传统的想法，工程师觉着其实谁家都能用，他们也懂行情，搭着老关系，即使没收获也比理新关系强，起码不用费心费事。如果是新产品新应用，说不定他们会感兴趣些，因为预期获益大于当前，动力就会强些、局面就会好些。

计划的落实

N挑了关系好的几个厂，由我负责介绍新产品和新卖点，切入点在改造和备件替换，这样金额小、风险小、回报高。

如果沟通得当，即使预算紧张，工程师也多半会卖人情，万一成功了呢？如果答应了，他们还得帮着申请物料新号，这还只能工程师做。妥当后，我们再做好价格保护和控制。

要是成功了，我们就复制到交情浅的厂，我接洽建立新关系，待时机成熟后把N推到前台。因为系统已备号，这些厂要做的只是报计划，这样受到阻力更小些。

集团物资部负责对接分厂需求的采购组，人多想法也多，主要靠N打交道了。

最后，我们在基础较硬的两三个厂做成了这个事，起步虽小但贵在价格和渠道牢牢控制。有了口碑，机会逐渐增多，新产品跟着进了其它厂，关系就顺了，接着也拉动了传统产品销量。

总之依靠N极好的关系，加上我们的良好配合，无论常规业务还是创新产品都取得了不错成绩，每年都能帮我分摊了不少销售指标。

不过在项目上，对手凶猛，我们还是遭遇了极大的挑战。

大项目的挑战

那时最引人注目的全厂产能扩建项目，总投资20亿人民币，前后拖了好些年才开工，可想而知有多少人围着想做生意。

项目按工艺分解成独立子项目，分别以总包、分包或自主采购等方式运作。

主工艺如炼铁、烧结、焦化等被大型工程公司总包，转炉、轧钢等则采用设计院设计G自主招标的方式。

各厂专业工程师等骨干力量被抽调项目工程部对口负责技术，工程部则组织各方技术确认及自主项目招标。

其中炼铁项目由某大型央企下属W公司总包，交钥匙工程，签的是闭口合同，也就是说总价是固定的。

什么是总包项目

总包项目通常签的是闭口合同，总包方若想提高整体利润，必须压缩各项成本（利润=合同金额-总成本），为此各专业都背上了指标任务（KPI）。有了压力，设计部们和采购部门在产品和供应商选择上就必须要很好的平衡。

同样也是因为闭口合同，业主对总包方的影响力被削弱，简单说就是业主说不上话了。

按照炼铁项目的协议，每类产品都会圈定被业主认可的3个或以上品牌，只要最后中标品牌在此范围内，总包方就已满足业主要求。

总包方和业主的天然分工，又常分处在不同省域，他们与制造商和供应商的关系是截然不同的。

业主可以帮忙品牌入围（最好的结果是还能指定系列），但决定不了走向，关键回到了总包的项目设计和采购部。近几年角力通常都以总包方胜。

我们在其他客户的总包项目上就碰到过类似情况，比如业主给总包方发函希望在价格同等或略低的情况下采用我方品牌，但总包方并不买账，依旧选择了他们的偏好。

总包项目的崛起，改变了行业的业务重心。有资质的工程公司方成了供应商的工作重点，有些销售部门还设立了专职的总包项目销售。

通常同一个公司，负责总包方和业主的是不同的销售人员，可能还隶属于不同销售区域，各公司为此还制定了明确的销售政策，以此为准。

政策通常是这样：总包项目以总包方所在地销售为主导，业主所在地销售配合工作。公司定期销售会，各区域销售经理们要就正在追踪的或潜在的项目机会，互相通气，管理层希望两端主动合作确保项目落袋。成功拿到项目后，销售业绩按规定比例分算给销售大区和个人（有时大数算区域，小数算个人），这也算是一个面子上过得去的销售动力。

只是实际工作中，销售人员对各自客户的影响力不同，总包方和业主关系也并非一成不变。

狼性的销售团队都希望占据主导，即使是去打破公司规则（尤其当与业主关系极好时）。

说到底，都以成败论英雄，管理层也不在乎，各打五十大板，协商了事。

所以公司内部，各区域各小组的销售们面上和和气气，实际暗自较劲。