如何提升逻辑思维能力？掌握2个思维框架就够了！

有一种能力被作为职场人的关键能力，渐渐被重视起来，它就是：逻辑思维能力。很遗憾，做数学题、玩游戏、写长文啥的，都不能从根本上提升你的逻辑思维能力。实际上它只能勾起你收藏的欲望，换一个方式没有改变的逃避下去。

”逻辑“这个词我们经常听到，诸如“他逻辑真强”或者“他说的话一点逻辑都没有”这样的话。但在现实生活中，我们对逻辑的认识是很模糊的，判断依据往往就是“别人所表达的，是否能让我清晰的接收到？”多数人都仅仅停留在判断这个层面，根本就不知道对方逻辑强在哪里？自己又该如何提升逻辑思维能力。

你是否遇到过这样的场景呢？

领导交代下来一个任务，一拿到手，完全不知道应该怎么做。冥思苦想半天，凑活着完成了。去跟领导报告的时候，叨叨了半天。领导打断了你“说重点，直接告诉我结论”

实际上，这是逻辑思维应用的两个典型场景——

领导给你安排任务，你去想方案解决，这是解决问题场景。

完成任务之后，你去向领导汇报，这是沟通场景。

若能在这两个场景下，通过一些方法不断训练自己的逻辑思维能力，日常生活工作中就足够用了。

那么，我们要如何有效的训练自己的逻辑思维能力呢？

很简单，两个场景下分别使用两个思维框架。(在解释完概念后，有一个对比的例子供大家理解）

对于解决问题场景，你可以用问题框架“明确问题－查找原因－思考解决方案”

对于沟通场景，你可以用金字塔框架“论点－结论－理由－行动”

为了大家进一步理解，在此举个对比的例子——

在社长的关照下，公司开启了对年轻员工的培训计划，并且动员全体员工参与对新人的培训。

小林（28岁）被提拔为“培训计划”项目的负责人。刚开始宣布计划的时候，他希望老员工们可以积极参与对年轻人的培训，大家都没有反对意见。然而当小林向老员工和各部门的领导发出邀请，希望他们可以担任培训计划的培训师时，面对的却是100%的拒绝。每次得到的都是“没有时间”“没有教授经验，不知道行不行”之类冷淡的回答。

虽然吃了很多“闭门羹”，小林依然积极地试着说服他们。他一边热情地阐述对年轻员工进行培养的重要性，一边找出各种资料努力说服他们。

然而，大家明明都知道新员工的培训需要有实际经验的老员工的帮助，可为什么大家都不积极参与进来呢？

归纳了一下小林的说明内容，大致如下：

·只通过外聘的讲师来提高年轻员工的技巧是不行的，关键的部分只能从公司内部员工身上学到。

·对年轻员工的培养对于公司增强竞争力来说是不可缺少的。

·目前，公司年轻员工的成长总是不尽如人意。

因此，小林认为应该让各部门的精英骨干员工来担任公司培训师一职。

今年是小林从理科大学毕业后分配到开发部的第六个年头。他原以为自己的逻辑思维应该比较强，能够进行有逻辑性且易懂的说明，事实却并非如此。

小林把事情的经过一五一十地向上司大木课长汇报，并征求上司的意见。

大木课长反问道：“你说的内容我能够明白，但是如果你能从对方的视角出发整理手头的资料并思考的话会更好。你要不要学习一下逻辑思维法？”

小林有点蒙：“我考虑问题挺有逻辑的啊，为什么课长这么说我？! ”

在大木课长的建议下，小林学习了两个思维框架后，又进行了挑战。

运用问题思维框架解决问题

首先明确，这里面的根本的问题是什么？

“年轻员工没有精神”这个说法太含糊了。突然想起以前社长抱怨过“年轻员工怎么都无法成为公司的主力军”。原来如此，那么就把问题设定为“年轻员工的技巧提升缓慢，竞争力低下”。

接下来开始考虑产生这个问题的原因是什么。主要有两个原因：一个是年轻员工自身的原因，另一个是年轻员工以外（特别是上司或老员工）的原因。

进行了各种意见调查，年轻员工反映：

“工作内容尽是一些简单作业，因此觉得没有发展机会”；

“没有培训机会，没法掌握有关技巧”；

“上司很忙，即使有不清楚的地方也无法询问”；等等。

另一方面，上司、前辈们反映：

“最基本的东西还是希望年轻员工能够自己去学习”；

“因为工作很忙，没有时间教年轻员工”；等等。

将这些原因进行比较评估后，得出根本的原因是“上司想教育年轻员工，但是没有时间（结果导致年轻员工的能力无法提高，上司永远很忙）”。

找到原因后思考解决方案。

为了让上司或骨干员工能有时间去给年轻员工培训，该想出什么样的解决方案呢：

“对做过培训师的上司进行评估”；

“制定规定来强制要求老员工给新员工进行指导”；

“就算没有准备也可以直接拉某些人去做培训师”；等等。

试着写出所有能够想到的方法。

将这些想法按照整理了一下，最终决定了最佳解决方案。

“讲师部分由公司的员工来担任，但资料则由外聘的公司来提供。”

这个提案看上去不错。经过一系列调查，找到了能够提供资料的公司。这样就能大幅度缩短老员工的培训准备时间，预算也能控制在规定范围内。

最后是实行计划部分。

写出具体参加培训的人员名单、提案并制作成表格。外聘的顾问公司的工作也要开始了：制作年度日程表，努力做到尽量不给协助人员增加负担；也制作了预算表，相关资料全部都准备好。

为了能够实施计划，还必须获得以社长为首的董事们的批准。小林开始考虑该如果表达才能获得认同，得到领导的批准。

●运用金字塔思维框去沟通

首先论点是什么？这个问题刚才已经思考过了——“年轻员工技巧提升较慢导致公司整体战斗力下降，这一问题该如何解决”。

结论是用经过逻辑思维得出的方案来解决问题：“让公司内部老员工担任培训师，加强培训的质量，而培训教材由代理公司来制作。”

第1个理由——阐述原因。“做年轻员工的培训讲师，老员工们虽然不排斥，但是认为自己没有时间准备相关的培训资料。”附带用上问卷调查或听证的结果，一起进行说明。

第2个理由——阐述解决方案。“若能有效地利用编写培训教材的代理服务，就能缩短老员工的准备时间，比起外聘讲师，费用还减少了很多。”除此之外还得说明，比起其他的解决方案，这种方法实行的可能性高，既能达到预期效果，又能把成本控制在预算之内。

第3个理由——阐述实行计划。归总为“公司担任培训师的员工和代理公司的工作计划方案、日程表、费用计算”。

最后阐述行动。小林准备这样表达——“作为本计划的执行人，我将亲力亲为地对大家进行说明工作，因此希望董事会能批准实行计划和通过预算。”

大致准备好说明资料后，再想想有没有遗漏和重复、会有哪些反论，仔细地对资料进行核实确认。

先向上司大木课长说明了计划内容，且获得一些建议。准备工作都已经做好了。

剩下的就只是对董事会成员阐述了。小林信心满满、神清气爽地站在董事会会议室前，准备敲开会议室的大门……

解决问题的场景相对好理解一些，大多数人也可以掌握这套解决问题的逻辑。那最后，我再详细解释下金字塔思维框架里的各要素吧。

论点－结论－理由－行动

论点，由情况／背景＋问题点构成，这个情况最好是对方了解的，能认知到的。

结论，首先是最直接解决论点提出的问题的，如果没有，那就是你最想说的话。

理由，应以事实为基础，不要超过4个，且分组。如第一，第二，第三。理由要无遗漏，无重复

行动，明确由谁来做事，自己和别人。

逻辑思维能力看起来较简单，说清楚，表达清楚就行了。但其实背后是思维的差异，若没有建立这个思维认知，仅仅是从方法论上入手，是很难有所提高的。

希望我们未来在遇到问题和与人沟通时，可以利用一下这两个思维框架，来帮你达到最好的效果。希望你能有所收获，而不是点赞收藏而已。无论是什么能力，在认知到了之后，都要去进行大量的练习，否则仍然只是在逃避。要记得，思维是武器，但若你从来不用，它就是老古董，毫无价值。

以上。

Ps：这两个思维框架是我从《逻辑思维，只要五步》中提炼的。感兴趣，可以再进一步看一下这本书。