HBR-202305
疫情杀死好奇心，如何重获团队创造力
5 ways to boost creativity on your team
我的组织需要一场真正的文化变革！通用汽车首席执行官玛丽·博拉表示：“他们说【文化】无法改变，或需要10年的时间。在我看来，文化就是行动，是可以立即改变的。”文化变革始于允许员工偏离传统的行为准则，并尝试的行为，从而产生新结果。最后，这种一开始从小处着手的做法最终会带来巨大变化。不妨尝试以下五大策略。
创造大量理念，无论好坏：优秀的管理者会创造选择性，这样，当机会出现或危机来临时，他们可以实时调整，并采取最优措施。
为失败预留空间：当然，在某些领域还是得稳扎稳打。然而有些时候，不冒险才是最具风险的举措。
不要再玩“日程俄罗斯方块游戏”：最有远见的管理者会流出时间给计划外的事项。
重视“发现问题”：领导力领域有一句老话：“不要给我问题，给我解决方案。”不过真正有创新力的管理者并不会这么说。尽管所有人都承认解决问题的重要性，但很少有人去培养“发现问题”这门巧妙的艺术。
延后决策：我们对效率的痴迷在理念选择时期最为突出，因为我们寻求的是心理学家所谓的认知闭合：悬而未决的事让人感到痛苦！然而，团队可以做的最明智决定就是先等一等。察加尼克效应，人们的工作记忆会继续考虑这个问题，往往会带来更好的解决方案。
资本变贵了，企业怎么办？
Capital is expensive again. Now what?
在过去15年的大部分时间里，资本一直很廉价。这一切在2022年3月发生了变化。随着无风险利率的上升，大多数大型企业的债务成本也增加了——从2022年初大多数Baa级企业债务平均不到2.3%的水平上升到今天的近5.75。多数大型企业的股权资本成本在此期间也上升——从不到7%上升至10%。全部成本包括进来的话，加权平均资本成本在短短12个月内增加了50%，甚至更多——从一年前的不到6%升至如今的近9%。面对昂贵的资本，企业需要重新审视他们分配资源以及沟通战略的方式。
1. 重新评估增长投资
当资本成本接近9%左右时，增长的价值就会减少，而提高盈利能力的战略会创造更多的价值。一家因专注于增长而闻名的公司已经开始以截然不同的方式描述其战略和业绩，而不是以更高的资本成本。高开高走的科技公司奈飞最近宣布，它不再把该公司重点关注的“净增订阅用户数”作为关键业绩指标。
2. 对生产力投资
最优秀的企业会在经济放缓期间找到提高生产力的办法，而不仅仅是削减成本。提高生产力需要领导者确定阻碍其员工完成工作的因素。在某些情况下，问题在于组织上的复杂性——即，复杂的流程、组织架构和工作方式综合于一体。如果这种潜在的复杂性得不到消除或以其他方式进行处理，那么任何利润率的提高都将是昙花一现。如果你把员工裁掉，但不把工作裁掉——或者不改变完成工作的方式——那么员工始终会回来的。
3. 动态审视资本开支计划
大多数企业都是按年度进行资本规划的。可是，变化的步伐令转变成为必要。动态资本预算要求企业考虑指向标、触发点和相关指标。指向指标指的是最能影响公司资本部署决策的关键市场因素和竞争因素。
当今好企业，都是研发型企业
宁高宁谈新技术、逆全球化、商学院
宁高宁反复强调，它是一个“系统”。最优秀的企业必然是一个在竞争中不断生长和进化的系统。它像健康又强大的生命体一样吞吐能量，创造价值。要确保它的健康、强大和持续增长，就不能分割地、片面地在某个环节用例，而要系统性地思考、决策和行动。
HBR：所以，互联网在管理上带来的新东西，都是先进的吗？
宁高宁：先进是肯定的。互联网的发展分几步，一开始是企业管理的辅助，信息化提升，你会非常容易、非常快、非常及时准确地看到企业的情况，效率很大的提升，这个就很了不起。第二步，互联网成为商业的辅助，可以用它做销售等等，浸入到公司运营决策了。再往后走，比如人工智能的应用，它会带来研发、创新的改变。再往后，都想不到了。
创新不必颠覆
Innovation doesn’t have to be disruptive
在不破坏现有企业或工作岗位的情况下创造新的增长市场
以“激进选项”应对不确定性
Radical Optionality
核心观点
背景：随着数字化创新重塑业务模式并缩短时间跨度，变革的节奏一直在不断加快。气候变化、地缘政治冲突和社会两极分化则加剧了不确定和波动性。
挑战：摆在管理者面前的并非只是少数几个可能的未来局面，而是数不胜数。这意味着他们必须在执行企业当前模式的同时探索众多其他选项，以确保未来增长和竞争优势。
解决方案：接受“激进选项”可以使企业将不确定性从破坏性威胁转化为潜在的优势来源。它要求推翻决策制定的基本理念，彻底改变运营实践，并对组织自身进行重构。
重思战略的隐性假设
企业有可能克服这些限制，但前提是改变当前制定战略的5种隐性假设。
1. 从三思后行到边思边行。
集中化战略与去中心化执行在时间、空间和社会层面彼此分离，这种状态在稳定的环境中是宝贵的。在快速变化且不可预测的环境中，我们必须打破思考与行动之间的隔阂。行动必须被看作是一种分散且具体的思考形式：它涉及询问问题，冒险尝试哪些在内部还未通过审查的答案，将单箱的提议转化为对话，并创建和操作与改业务的活动集并不“相关”的低成本实验。
在时间与资源严格限制下，我们可以把正在思考的事情直接表达出来，从而将企业传播这一传统的惯例化活动转变为探索与发现——以思考的速度尝试新鲜事物，以此应对动荡的环境。
2. 从努力适应到创造可选项。
如果世界未来的状态有可能与当前相似，或至少在一定程度上具有可知性时，制定尽可能适应当前或预期环境的战略是一个有效做法。在充满不确定性和变化的时代，可选项变得至关重要。公司应提升当前业务和执行方式的多样性和灵活性，从而为未来争取更多的选项。
为了获得更多的可选项，公司有必要将所谓的“输家”留在身边，不要对一开始看似不成功的理念拒之不理。如果环境发生变化，或与其他创新相结合，它们的价值可能会显现出来。
3. 从探索和利用二者对立，到探索和利用同时进行。
企业需要以现有优势最大化为目标进行投资，并寻求新的优势。成功平衡这两者关系的企业通常被形容为“双元型”。双元型组织通常会把执行和创新分为两个独立的、松散相连的流程运行。
获得“激进选项”，需要用边探索边利用的方式打破（而非优化）原来预设的双元性权衡。企业应具备“多面手”的能力，也就是在利用当前市场优势的同时努力应对未来多个未知的潜在情况。企业的目标也应平衡明显相矛盾的活动转变为将二者进行整合，通过创造协同效应改善创新的经济性，并降低独立运行的成本、减少延迟及失败的可能性。
4. 从细分市场到大规模定制。
企业不再为理论上的细分市场竞争，而是争夺目标消费者个人或组织的注意力和可支出现金。此举意味着要凸显个性化和定制式的产品与服务。大规模定制还意味着预先满足客户的潜在需求。
5. 从企业到生态系统。
商业战略的前提是，在相对稳定的行业边界内，将单个企业作为竞争单位。然而，在竞争格局更加多变和不确定的时代，企业拥有的专属资产可能会轻易地变成一种负担：打造或利用数字平台和生态系统的能力对于获得较多的可选项至关重要。
将“激进选项”付诸行动
接受外部复杂性。为不确定性的未来打造可选项，意味着将变化从代价巨大的麻烦转化为有价值的信息来源，从而提升可选项和差异化水平。企业有必要将常规任务的执行和与客户互动视为学习的机会。标准化的任务或服务成为了一种有损生产力的做法，因为它会抑制变化，而变化是新想法的催化剂。
搜索与执行同步进行。要提升可选项带来的效益，企业必须同步开展搜索和执行，不仅要更紧密地整合这两个功能，还必须消除两者之间的空间和时间界限，其目标是实现一个连续的动态流程，而且每位员工都在边搜索边利用。要做到这一点，企业应将搜索组建融入执行，并使用随之而来的洞见引导搜索。不要仅从自然的非标准化处理方式中挖掘信息，企业还可以在明文规定的流程中流出空间让员工测试新的可能性，人为地制造变化。与此同时，企业必须对成功的非标准化做法及其原因进行彻底分析，据此来完善规定。
促进、塑造客户的探索流程并从中获利。大多数企业专注于满足客户直接明确的需求。一些企业走得更远，尝试使用上述技术预测未来需求。然而，很少有企业会在客户的探索过程中直接与其互动。
对组织的影响
转为实现最大化适配和统一而设计的不止是战略。组织自身在设计时通常考虑的是静态效率，也就是员工按照设定的角色执行设定的流程。而现在，组织设计也必须反映新的战略方式。
1. 组织流动性。企业在设置组织架构时需要像网络中的网络那样，能够快速重新设置。组织不能是自上而下的静止层级设计，而是必须采用持续进化的模式，根据不断变化的环境，为角色、架构和至下而上出现的流程流出空间。
2. 人类-技术合作关系。为了实现机器与人类之间的协同效应，企业将有必要从根本上重新思考组织设计，合理划分认知型任务，从而有效利用算法流程，并打造能够匹配各种不同处理带宽和理解功能的人机结合点。
3. 瞻性的绩效指标。
好领导需要“双管齐下”
Youn eed two leadership gears
采取双重权利模式的理由
当领导者和团队陷入“行使权力”模式（领导者紧紧抓住权力），或“扁平”模式（领导者夷平等级制度并分享权力）时，他们就会遇到麻烦。由发号施令、专横独断的领导者统治的团队不会产生创新性和创造性思维，而这种思维是企业的命脉。相反，陷入扁平化模式的企业缺乏干脆利落的决策、训练有素的协调和高效的行动，而这些可以驱动有力的执行。我们发现，通常在“一人明显主导”和“我们都平等参与”之间切换的团队，表现要优于仅以其中一种模式运作的团队。
何时、何地以及如何切换
善于切换权力模式的领导者会让每个人知道，什么时候该进行发散性思维（比如，在产生创意期间），什么时候该进行聚合性思维（比如制定下一步计划时）。会议是领导者切换模式的一个好机会。一旦明白了如何以及在哪切换权力模式，你就可以通过以下四个步骤提高相应能力：
1. 重新审视自身的心态
许多领导者对于权力持有错误观念，这些观念妨碍了他们在行使权力和下放权力交替切换。以下是避免这一陷阱的方法。
质疑等级制度固定不变的假设。
认识到分享权力并不会削弱你的权威。
2. 分析自己和团队
领导者和团队甚至没有意识到他们陷入了一种权力模式。这就是为何意识到自己的倾向并让团队成员意识到他们的倾向至关重要。
研究你的习惯。看看你在讨论中得到多少发言时间。还有一个不错的做法是，积极寻求看到你的行动，并愿意与你坦诚相待的周围人的反馈。
研究团队的常态行为。
3. 设定期望值
熟练的领导者对于何时以一种或另一种权利模式运作，不会含糊其辞或拐弯抹角。他们会在会议、项目、访问或其他聚会前发出明确信号，表明大家要以何种模式工作。
在会议议程中清楚表明模式转变。
区分会议。
利用仪式来标记转变。
避免虚假的扁平化。
4. 用言语和行动增强转变
要有效地做到这一点，领导者必须注意自己的措辞，身体语言，以及如何或者是否参与特定会议。
以身作则。在我们研究过的最佳会议中，团队成员间经过协调的权力切换会自动、即时、优雅地完成。
宣布权力转换。要用简单明了的语言，甚至可以适当提高嗓音来告诉大家，现在是改变模式的时候。
使用身体语言。你的非语言行为可以加强或破坏信息。
读懂房间里的人。有效的领导者知道何时可以从指挥控制转换为授权。
离开会议室。如果你是会议室里权力最大的人，无论你做什么或说什么，只要你在场，就会让人感到紧张。
中国公司如何重塑管理
How Chinese companies are reinventing management
核心观点
挑战：随着公司的成长和愈加复杂，它们的创业精神和创新能力通常会降低。
传统反应：西方的公司通常试图通过减少管理上的监督来增加一线的自主权。这会招致裁员和协调欠佳。
突破：中国公司部署了数字平台，为员工提供获取共享的公司资源和能力。这使得一线员工有可能围绕特定的商机进行自我组织。
“数字增强的导向性自主权（digitally enhanced directed autonomy）”或称DEDA的方法来重塑管理角色。这些优秀的中国公司有三个核心特征：赋予员工大规模的自主权，用数字平台支持员工，设定明确、有界限的商业目标。
大规模的自主权
在电商公司韩都衣舍，核心品牌HStyle使用一个团队系统来创建内部创业模式。每天都会对团队的表现进行排名，各团队的排名结果可以让所有人实时看到，这让每个团队都承受交付的压力。数据以及由此产生的排名变化非常快。每天的排名是HStyle内部竞争模式的核心。
如果一个团队出现裂变，一些成员组成了新的团队，那么新团队的额领导必须向原团队支付一笔诶用，以偿付其对新获员工过去的培训费用。此外，在为期一年的时间里，公司的财务系统每月会自动将新获员工10%的奖金转给原团队领导。这个系统鼓励每个团队进行重组并产生新的自主团队。
自2005年以来，家电巨头海尔一直围绕“人单合一”（员工、需求、人脉）模式创建自主团队，其中每位员工都直接为用户创造价值。最近，海尔通过开发一种新的组织形式来适应其不断变化的市场：生态链小微群(ecosystem microcommunities, Ems)。
中间的数字平台
中国公司采用的是三系统组织结构，以提高响应能力和效率。前端，或者说系统，包括所有客户和合作伙伴的界面接口。后端由关键数据库、仓库和生产工厂等长期资产组成。中间系统位于两者之间，将前端与后端资源连接起来，并根据需要提供使用这些资源的能力。
在西方，传统上，中层管理者和公司职能部门承担着这种连接的作用。中国公司用一个数字平台取代了官僚机构，让前端员工能够直接获得他们需要的资源和能力。实质上，该平台集中了共享服务、数据和能力，以实现分散的决策。
专注于明确定义的项目
相比西方公司，中国公司的一大优势是执行力。在某种程度上，促成这一优势的是中国规模更大、更顺从的员工队伍以及强调成为优秀下属的文化。
不过，中国的管理还有一个鼓励更快执行和决策的特点：“单线领导”，这个概念首先应用于亚马逊，但大受中国公司的欢迎。这个想法旨在通过给予领导者明确定义的任务、预算和时间表来严格限制管理上的分心。
许多西方公司已经花费了数百万美元试图将自己变成敏捷组织。相比之下，由于DEDA的存在，许多中国公司的管理方式发使其天生就具有敏捷性。
战略驱动力：破解增长之道的密码
企业可持续增长难在哪里
环境与周期：环境和周期问题是横亘在企业“可持续增长”面前的第一座大山。这里的周期包括产品生命周期、经济周期和商业周期。
路径与资源：“可持续发展”不仅仅是一个愿景，还要在落地的过程中有章法、有路径地推进。有的公司只有方向没有路径，有的公司分不清阶段性的主要矛盾，有的公司在资源投入上相互牵扯……这都难免使得增长受阻。
承诺与执行：可持续增长的另一个难题是在公司层面的承诺和执行不到位，这在大企业中尤其常见。企业家常常会抱怨：方向明明定清楚了，但是团队的认知不到位，立场不相同，最后各说各话，增长根本落不了地。更有甚者，说一套做一套，公司对于增长的进展没有有效的监控和评估，处于“失控”的状态。
可持续增长三要素
1. 战略的眼界：战略的眼界解决的是环境与周期的问题。短期的增长可以依靠对机会的把握和敢想敢拼的冲劲，而要穿越周期、行稳致远，公司必须有一套清晰简洁又不失想象力的战略逻辑。我们常常会说一个企业家“高瞻远瞩”，其实就是指他的战略眼界具有长度（前瞻思维）、高度（求异思维）和宽度（生态思维），始终以价值为导向。
长度——行业变迁的根本驱动力是什么？行业的终局会发生什么变化？哪些又是不变的行业本质？
高度——行业的核心竞争要素有哪些？这些竞争要素的重要性会如何改变？可能会出现哪些新的竞争要素，重新定义竞争的规则？
宽度——未来行业的边界是否会变得模糊？行业的价值链会如何演变成为价值网？可能和什么其他行业融合、创造什么新的价值？
2. 战略的手艺：战略的手艺解决的是路径与资源的问题。高超的手艺能够动态地平衡多方面的矛盾：长期与短期、确定与可能、进攻与防守、开放与封闭、竞争与合作……并匹配相应的组织、机制和人才体系进行支撑。这些战略布局的鞠策体系体现了企业对业务、能力、竞争态势等一些列要素的精准把握和设计。手艺高超的公司能够把握住天时（节奏合理）、地利（路径清晰）、人和（配套保障），使得公司能够步步为营地实现战略宏图。
天时——环境、行业和企业自身发展阶段的现状是什么？当前公司发展的节奏是怎样的？业务发展的重点是否抓住了当下的主要矛盾？
地利——取得战略性进展的切入点和突破口在哪里？阶段性的战略里程碑是否清晰？如何扬长避短达成阶段性里程碑？
人和——资源（人、财、物等）的分配是否匹配了战略重心？组织的设计是否有利于战略业务发展的需要？
3. 战略的手法：战略的手法解决的是承诺与执行的问题。既然是追求可持续增长，就不能单靠一个人的想法和力量，需要建立在各部门和各层级一致的认知、共同的语言和连贯的行动之上。公司战略的承接必须做到上下连接、左右协同，把一个人的想法变成集体的行动。每个公司的战略手法都有各自的特点，但核心要解决的问题是一致的：统一语言，衔接流程，建立反馈。
语言——公司上下是否有同一套沟通战略的语言？公司上下对战略工具的使用是否有效？
流程——公司的战略意图和目标是否合理地层层分解到各级部门，并有明确的负责人进行落地？公司是否能动态地评估战略进展并及时纠偏和校准？战略结果的评估是否能有效反馈到规划环节进行迭代更新？
反馈——战略相关的信息在公司内部的传递是否及时、准确、相关？
战略驱动力：解决战略“病症”
我们用下面的公式来表达眼界、手艺、手法的作用关系：
战略驱动力= 眼界X手艺X手法
战略驱动力是“眼界”“手艺”和“手法”的乘积，代表每一个要素对“战略驱动”的影响都是举足轻重、缺一不可的。一方面，每一个要素都是一个放大器。另一方面，任何一个环节的缺失，也都会使得组织丧失全部的战略驱动力——毕竟，零乘以任何数都是零。
典型的战略“病症”包括：
眼高手低：第一种常见的战略病症是“眼高手低”——只具有眼界，但是手艺、手法都相对欠缺。
埋头拉车：第二种常见的战略病症是“埋头拉车”——手艺精湛，但是眼界、手法都是相对的短板。
官僚机器：第三种常见的战略病症是“官僚机器”——手法到位，但是在眼界和手艺上都有所不足。
如果说，“战略”很多时候别当成一个名词，代表了由专人制定的、写在纸上的一整套计划，用来告诉企业未来要做什么、怎么做的话，那么“战略驱动力”则是一个动宾结构。比那一纸计划更重要的是驱动公司上下看到同一幅图景、统一行动、寻找解决方案的力量。这也就是眼界、手艺、手法相互强化、不断迭代的过程。其实很多公司缺乏的不是作为名词的战略，而是作为动宾结构的战略驱动力——驱动整个组织向着共同的战略蓝图，持续落地、力出一孔、动态实现的力量。
