核心内容

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这本书是一本挖掘集体智慧的实用手册，告诉你团体应该如何有效地讨论、决策和协作，才能避免陷入”团体迷思”，让团队成员充分贡献出自己的智慧。

一、团体讨论时容易出现哪些错误，要如何避免 

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1．出现团体迷思的原因

出现团体迷思的原因有两方面，
一方面是信息分享不够，参与讨论的人不能充分地分享自己掌握的信息，尤其那些只有自己知道而别人不知道的信息，就容易陷入团体迷思状态。

另一方面，迫于团体压力。参与讨论的成员在说出自己的观点时，总会受到来自各方面的压力，导致他们不敢或者不愿意表达观点。

2．团体迷思具体的表现

第一个常见的错误是”羊群效应”。
也就是团体讨论的时候，第一个发言的人的观点可能会影响甚至左右后续发言人的说法。要避免”羊群效应”，可以随机安排发言顺序，或者让资历最浅的人最先发言。还有一种‘，弱羊群效应”，集体讨论的结果只强调共享的信息，却忽略少数人知道的信息。

【案例】
美国中央情报局报告，有明确的证据证明萨达姆政权拥有“大规模杀伤武器”，小布什手下文武官员认为这是对伊拉克动武的充分理由，却没有人去质疑中情局的报告，也没有人听取其他不同的声音。等美军推翻了萨达姆政权之后，迟迟没有找到任何”大规模杀伤武器”的证据，才发现，整个决策都错了。

第二个常见的错误是走极端。
在团体讨论过程中，多数人的意见遮掩甚至说服了少数人的意见。虽然在一些情况下可这样能更快促进团队达成共识，但是如果共识的基础或者共享的信息本身就是错的，那么决策一定不正确。在这个时候，在团队中引入不同背景的人，尤其是不同领域的专家，有助于鼓励大家分享不同的信息，发出反对的声音。设立专门唱反调的“魔鬼代言人”也会达到类似的效果。

【案例】
上世纪60年代，当时的美国总统肯尼迪面临最严重的挑战：前苏联要把载有核弹头的导弹部署在古巴，如果计划成功，整个美国都在苏联核武器的覆盖范围之下，如果处理不得当，美苏之间就可能爆发战争。内阁讨论中，很多人主张武力解决问题，肯尼迪就让自己的弟弟罗伯特·肯尼迪担任"魔鬼代言人”，专门挑其他人观点的毛病。结果罗伯特还真就把并不成熟的共识打破了，避免了美苏两国之间的一场大战。

二、要避免团体迷思，挖掘出集体智慧，领导者应该怎么做

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领导要想在讨论过程中鼓励每个人都分享自己掌握的信息，挖掘出集体智慧，首先要做到“少说多听”，因为如果领导先发言，团体就容易陷入”羊群效应”。还要树立”问题意识”，对可能的障碍和挑战有一定的焦虑，这样才能聚焦问题，防范可能出现的风险。

领导者可以分成两派，乐观派和焦虑者。乐观派对未来充满信心，更讨人喜欢。焦虑者更专注于问题，对团队更有帮助。

【案例】
奥巴马医改希望让每个人都能享受便宜的医疗保险，需要搭建一个全国性的医疗保险网站，并和各个州合作，方便普通老百姓在网站上选择合适的医疗保险。乐天派大大低估了推出网站的复杂程度和可能出现的问题，结果很多网站一上线就登录不了。乐天派以为全民医保会受到所有人的拥戴，却没有想到年轻人对全民医保很反感，很多年轻人觉得自己很健康，并不需要医保。

奥巴马政府内还有一位典型的焦虑者一一2010年到2012年白宫负责政策的副幕僚长德帕乐。德帕乐会问非常尖锐的问题，比如”什么可能出问题？"”你想到这一点了吗？"”为什么我们没有为那件事做预案？”她总是带着问题意识，当着别人的面质疑计划，或者对一些她觉得有问题的计划直接说”不”。跟她打交道并不愉快，但是，恰恰因为有德帕乐的存在，所有和她一起共事的人都变得更聪明了，集体做出的决策也更明智。有人认为，如果她到2013年还能留在政府内的话，就会避免奥巴马医改推出时出现的各种问题。

三、要超越团体迷思，团体讨论应该遵循什么样的流程

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好的团队讨论，最好分成两个不同阶段。

1．集思广益，开脑洞的阶段

强调的是让团队成员能够以开放的心态分享和探讨各种可能性，这个阶段需要明确两件事：

一是需要解决的问题和最终的目标，
二是要有清晰的判断标准。

【案例】
政府在制定清洁能源政策的时候，在开脑洞阶段，就需要让各方代表参与，既有政策制定者环境保护署，又有民间的环保机构，还有清洁能源和可持续能源的研究者和创业者，以及那些传统发电厂的人。但是为了保证开脑洞能聚焦，必须一开始就明确最终的目标和衡员的标准。

2．具体解决问题的阶段

这一阶段强调的是聚焦和共识，对方案进行严格的衡员，引入成本收益分析。

【案例】
美国前总统里根上世纪80年代在任的时候，提出了一个衡里任何新的法律法规的原则。他认为，要提出任何新的法规，必须同时满足两个条件：第一，新法规的效果要高于成本；第二，新法规要确保净收益最大化。这意味着，即使新法规带来的收益高于成本，政府仍然有义务去调查有没有其他方法可以带来更高的效益。里根的这一套原则指导美国政府有效运营了30多年，确保行政政策不会被行为偏见所误导。