增长团队的模型搭建
在上篇文章中有介绍过产品的增长模型，这一篇着重说一下在增长模型下如何搭建团队模型。增长这块儿涉及的模型是相当多的，比如说常见的增长模型，用户生命周期模型，转化漏斗模型。接下来我们就谈谈增长团队模型的搭建。
题图来自：十一罗汉
让我们开始说一下什么是增长团队
“增长的团队是一个小的，多功能的，专注的，数据驱动的，独特的个体，是不断推进自己的学习和实施新增长战略，战术和技术的积极的群体。成长的团队融合了技术，设计，产品，并在一个有整体营销背景的人带领下，旨在提高增长速度快速迭代周期的实验工作——Brian Balfour(Reforge创始人/CEO，HubSpot前增长vp) ”
但是，你开始建立你增长团队之前，你应该问自己3个问题：
- 我现阶段的业务是什么？
- 我要完成是什么？
- 我现有的能力是什么？
据Samuel J Woods (增长营销顾问)说，建立一个团队成长的最佳时机是产品契合市场。一旦你达到这一点，你的目标是通过实验来发现新的获取用户策略和优化转化渠道，这是当增长团队的步骤。
这就是独立的和功能性的增长团队的样子。 每个模型都集中于“对你的成长模式的更深层次的理解”，并且都专注于整个漏斗的解锁增长。
独立模型
独立-度量元素
独立-组织流程和功能
Uber and Facebook用这种模型
在这些两个版本，增长的副总裁负责的整个团队。在uber，例如，Ed Baker 是增长副总裁向CEOTravis Kalanick 报告。Ed Baker带领超过100人的团队，产品，营销，技术，设计 在工作中的需求和供应方面的增长的数据专业知识的人。
uber使用这种模型建立一个围绕速度和迭代强大的团队DNA。uber的价值观念是速度和迭代，因为它们的增长团队能够建立强大的反馈循环改进uber的产品。
反馈循环帮助一群用户创建另一群用户，并经常被搜索，支付，触发推荐机制。例如，采取基于现有的车手建议他们第一次乘坐的车手是推荐反馈循环的结果。车手成为司机通过点击“在uber开车”广告司机是付费广告循环的结果。在每一种情况下，这些反馈循环帮助现有用户创建新的用户，无论是对产品的需求或供应方。
uber的增长团队的工作就是让这些反馈信息以乘数提高，效应循环尽可能强大。例如，假设在uber的推荐反馈循环的乘数效应是“10倍”。这意味着，通过线上的渠道（例如付费广告）获得的车手数量将10倍以上。如果团队通过付费广告获得1000车手，这些车手新将通过推荐循环创造一万乘客。
紧张和解决（独立模型）
Casey Winters ，Pinterest的首席产品增长经理说，该模型没有它的紧张关系。当Pinterest使用独立模型，增长团队的人数不断攀升。事实上，Pinterest的指标增长如此之快，其他团队开始关注的更广泛的增长是以用户体验为代价的。
例如，当增长团队队实施了新的注册流程，就在激活有一个显著提高，以及关注。其他团队认为流提供了一个糟糕的用户体验和用户数据。
保持用户体验和强大的实现增长的指标之间的紧张关系是最大的挑战，在领导的独立增长团队面对的问题。
“增长是牺牲用户体验为代价是听到一遍又一遍的说法，如果没有适当的反驳，它可以在组织内建立不信任。”这是根据Winters说，“人们应该知道（相信），他们的成长团队是为用户创造最佳体验。”
增长的举措势必与产品计划重叠，按照Naomi Ionita来说，（Invoice2Go的增长负责人，以前是Evernote的增长负责人）。根据她的经验，领导两个独立的增长团，她解释说，如果你的角色和职责都有明确的规定和广泛沟通，或者你的增长和产品负责人有很强的合作关系，这种紧张是可以避免的。它归结为“信任，透明度和客观性。”
功能性模型
功能性模型
Pinterest, Twitter, LinkedIn, Dropbox, and BitTorrent 用这种模型。
三大优势使得这种模型受欢迎：
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功能负责人（例如产品，技术等）决定哪些增长计划要进行开发
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功能负责人在增长计划和非增长计划中的平衡
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产品vp通常是负责增长的功能负责人
紧张和解决（功能性模型）
尽管如此，用户体验和增长指标之间的紧张关系依然存在。由于上述优势它不是那么明显，因为它是独立模型。但仍然存在相当数量的“增长元素”，从用户参与的角度是违反直觉的。
这就是为什么提倡纵向分析。它回答了一个问题，是否增长是通过分析用户的行为随着时间的推移而来的参与。其中一个清晰的画面是一个增长计划是否不仅获得用户而且还推动活跃。
增长过程是数据驱动和迭代。这不是直觉或本能，而有关流程：看数据（定性和定量），进行假设，推出试验和的MVP，看看结果，并部署或重新开始你的新的学习。
即使这样，领导层将需要以一个数据驱动和迭代的心态来推动增长。如果领导没有，你就会失败，无论你如何构建自己的成长的团队。
总结
独立模型在运行中的增长实验中适合于更快的速度和迭代。尽管如此，它提供了不那么透明的增长举措，使一个组织内产生不信任。功能模型提供了更大的透明度，采取更平衡的方法来增长。用户体验和增长指标之间的紧张关系仍然存在。
有趣的是，最终我没有发现在这两个模式之间的有太大的区别。这意味着一种模式并不一定比其他实现更大的增长乘数的产品中好 。
这是一个关键的发现。这表明选择基于文化，组织和战略契合可能是前行的道路更好增长团队模式。不要选择增长，选择适合。
当然，如果你有好的想法，希望与你讨论。
