新城商管解决之道② | 五大法宝轻松拿下招商管理

背景回顾：新城控股集团是竞优软件多年的合作伙伴，自2014年以来，其先后使用竞优软件提供的商业运营管理系统、多种经营管理系统、经营分析系统、面积管控系统、商户服务平台、招标采购平台等信息化应用实现集团项目的高效经营管理，同时与竞优软件共同打造了“行业信息化标杆工程”。

在最新发布的2019年第一季度中国房地产企业销售榜中，新城控股依旧稳居TOP10，近年来，在行业深度整合的同时，新城控股全面迈开步伐，成功进军房企第一梯队。

2019年新城控股计划继续新开22座吾悦广场，开业数量及营收目标都稳步增长。而基于不断扩充的商业版图，新城控股已经成为全国商业地产高成长企业的有力代表。

中国商业地产近年来虽发展飞快，但想做好商业地产运营管理却并非易事，新城控股集团是如何突破重重难关，成为商业运营商中的佼佼者？本篇就从新城控股集团的招商管理方面来为您揭晓。

回顾上篇《新城控股深谙商业地产运营管控精髓，跻身千亿房企行列》，其中谈到对于商业地产运营商而言，普遍存在的四个痛点之一就是招商管理难。对筹备期商业项目而言，精准的项目定位以及合理的招商规划是指导项目招商签约落地的依据。因此在项目前期如何有效地进行商业定位和目标制定，是一个商业项目能否成功的关键。

而招商实施过程中容易出现品牌资源储备不足的情况，同时还会伴随着招商人员流失率居高不下，以及招商责任划分的不明确等情况，可能会出现一些不可预知的风险和问题，导致招商计划无法真正地跟进落实，影响项目整体开业节点和品质。

新城控股作为商业地产行业的标杆企业，面对“招商管理难”的问题对症下药，使出自身的五大法宝。将它的每个筹备期项目分为项目定位、业态规划、品牌落位、招商政策以及招商实施这个五个核心管控流程，作为解决项目招商管理难点的五大法宝。

究竟这五大法宝拥有怎样的“法力”？我们来一探究竟 ☟☟☟

法宝一：项目定位

1、项目拿地前：对于每个商业项目，新城控股在项目拿地前都会对项目的建设方案、技术方案以及经营方案等进行可行性论证。论证内容包括城市经济、人口结构、消费能力、交通状况、市政规划、商业发展、商户资源以及租金水平等情况，为投资决策提供可靠依据。

2、项目拿地后：在项目拿地后，再通过采取市场摸底、资料收集、信息反馈等科学方法，对项目周边区域（3公里、5公里、10公里、40公里）内商业分布、竞争对手等相关信息进行具体调查和研究分析。最后形成市场调研结果，其中包含了竞争对手经营模式、业态品类、价格水平以及主要品牌销售业绩等。

3、项目定位：在市场调研结束后，会先根据可研阶段形成可行性研究报告。再结合市场调研结果，对该项目做出分析、定位工作，形成项目定位报告，其中包含了城市概述、项目概述、商业环境以及商业定位等内容，为项目商业有效规划进行精准定位，项目后续业态规划和品牌落位都是为了落实前期项目定位的合理性。

项目定位的重要性不可小觑，在商业地产供应严重过量，品牌方越发强势的当下，往往易造成客(品牌)大欺店(开发商)的现象。

其表现在越是强大的品牌商，越是见识过各种各样不同定位不同实力的开发商。加上他们有着多年丰富的运营经验，同运营资历尚浅的开发商相比，他们往往对项目有更深刻的理解和体会。开发商如果自己都没有想清楚定位，何谈招到合适的商家。

尤其是住宅出身的开发商做商业地产(其特征是习惯了甲方强势文化，定位目标是以销售利益最大化)，双方道不同，何谈相为谋?因此做好项目定位至关重要。

法宝二：业态规划

商业地产项目的业态规划，指的在符合项目定位的前提下，为满足目标消费者的消费需求，合理引进商业业态，对项目各功能分区和各楼层所进行业态布局，并为项目品牌落位、招商达成建立依据和指导规范。

那么一个商业项目应该如何合理的进行业态规划呢？

针对这个难题，新城控股主要从租金水平、面积要求、工程技术条件、业种聚客能力、辅助功能区需求以及人流动线六个方面着手解决。

1、租金水平

不同业种商户的租金承受力各有差异。一方面，租金是商户经营成本的一个重要组成部分，租金过高，商家的经营压力就会很大，商家赚不到钱，整个项目的经营结构就会变得十分脆弱；另一方面，租金是项目主要的收入来源，投资回报主要是通过租金来实现的。因此在进行业态规划时，应考虑不同业种商户的租金承受能力，从而进行合理的业态规划，以达到租金收益的最大化。

例如餐饮业态规划大多往高层进行设置，将较多的小餐饮商家往高层放置，除了考虑到可以将人流往上带动牵引外，还有一个重要的因素就是租金价格因素。一般而言，餐饮业态相对于服装服饰等其他业态，整体可以承受的租金价格水平较低。而在一个商业项目里，首层的租金水平往往较高，租金测算的结果往往显示出普通的小餐饮是无法承受较低楼层的租金价格的，所以它们在业态规划时不宜放置在较低的楼层。

2、面积要求

不同商家经营所需的面积不同，如果规划的面积不符合引进商家的经营需要，则会对招商造成阻碍。

例如麦当劳和肯德基等洋快餐业态，其面积一般不需要超过500㎡。再如沃尔玛超市，其面积约20000-30000平方米(不含停车场)，每一单层租赁面积至少8000平方米，至多租赁3个楼层。

了解不同业态商家的面积要求，有利于解决铺位面积划分太大或太小的问题，并且能够增加商业项目的整体收入。比如在业态规划时可以将超过主力店面积要求的部分进行分割，使之形成一些独立的店面，而且由此分割出来的店面紧邻主力店，可以分享其巨大人流量，店面的价值自然非同寻常。

3、工程技术条件

在业态规划时，还要考虑所要引进商家其经营的业态有何特殊的工程技术要求，是否适合在本项目建筑楼层内经营。层高、柱距、结构负荷、电气、给水、排水、排烟、消防等方面都是业态规划时应考虑到的工程技术条件。

比如沃尔玛超市对要求楼面荷载不低于1000kg/㎡；影院的层高都要求在8-9米之间；另外在业态规划时必须明确餐饮区域，以便在规划设计阶段就预留各项餐饮设施条件，如供水、供气、供电，排油烟管径、隔油池等。

如果项目或铺位本身在建筑上不具备这样的工程技术条件，那么在业态规划中是不合适设置这些业态的。

4、业种聚客能力

聚客能力强的业态对项目的贡献，不仅仅局限于单店经营业绩好，更重要的是它们会吸引周边商店的人流，形成整体良好的经营效果。一旦经营业绩效果开始显现，成群的知名品牌必定想办法争取入驻该项目。所以在进行业态规划时要充分考虑不同业种的聚客能力，使各业种之间形成良性的互补。

通常主次力店具有较强的聚客能力。比如大型超市、影院以及主题餐厅等，但主次力店面积占比过大又会因为租金水平较低而拉低项目整体收益，因此业态规划中要详细考量主次力店的规划，在尽量引进多种类型主次力店的同时降低的其面积占比，实现效益最大化。

各业种对于不同消费者的吸引力也会相对不同。有些业种的消费者基本是全客层的，有些消费则具有很强的针对性。比如服装服饰的聚客能力就会强于文化办公用品的聚客能力；餐饮类的聚客能力则强于电器类的。因此，不同业种的聚客能力也是业态规划的考虑因素之一。

5、辅助功能区需求

辅助功能区，是指在商业场所中那些必须具备，而又不能用来当作商铺出租直接贡献收入的面积。例如扶梯、垂直电梯、道路、厕所、设备间、绿化、停车场都属于辅助功能区范围。

不同的商家对商业辅助功能都有不同的要求。例如像沃尔玛这样的大型超市就要求有一定面积的卸货空间和停车场，提供不少于500个停车位给员工及其顾客专用，以及能满足至少四辆普通卡车(3.6米高)同时停泊的卸货区；而有些餐饮业种要求有一定的设备用房。所以商家的辅助功能需求是业态规划必须考虑的因素之一。

同时结合项目的辅助功能区进行业态规划，有利于充分挖掘这些辅助空间的价值，提升租金的水平。例如扶梯附近的店面其租金水平相对较高，这样就可以安排一些租金承受能力较强的业态。

6、人流动线

商业项目空间价值的最大化体现在能够吸引充沛的人流并使其在此区域停留。在进行业态规划时应与动线的规划充分结合，能够较好的避免商铺人流死角，并且最大限度地吸引人流，使商铺价值达到最大化。

一个商业项目的层数越多，其营业面积和租金就越多，利润和投资回报也就越大。但要把消费者引至高层并不容易，因而很多商家不愿意租用高楼层的商铺。将业态规划与人流动线相结合，有利于将消费者引至商场的各个楼层，形成良好的经营氛围，提升整场的租金水平。

法宝三：品牌落位

品牌落位是指在符合项目整体定位的前提下，按照各楼层各铺位的业态规划，将合适的品牌，按照合适的面积，落在合适的位置。如果将项目比作一个人，定位塑其灵魂，业态成其精气，品牌则赋予项目看得见的血肉。定位是因，则品牌是果，品牌落位是实现定位的成果。

1、品牌落位原则

在贯彻项目定位和业态规划方向的基础之上，如何判断一个商业项目的品牌落位是否合理？

新城控股针对此问题主要遵循唯一性、丰富性、关联性和针对性这四大基本原则。

唯一性：同一品类不能重复出现，避免内部销售分流，降低坪效，同时也有利于项目特色经营业态的创建和保持。如引进韬博或赛标，那就没必要再引进NIKE和Adidas；当然，沃尔玛和711通常能够很好的共存，这类便利店通常放在Mall外街或邻近入口，其营业时间和灵活的经营方式，通常能与大卖场互补。所以，同一品类重复出现的前提必须是功能互补。

丰富性：丰富的品类规划，有利于实现快速旺场，引领并改变当地的消费观念和生活方式，同时能带来整体租金收益的稳定增长。如在购物中心规划儿童主题类业态，就要保证品类尽量丰富；儿童零售类的集合店、童装、童玩、童鞋、童车、食品等尽量做到丰富全面；儿童体验类的游乐、早教培训、艺术、运动等，可以有效增强整个购物中心的体验感。

关联性：同一楼层针对类似消费群体，将同一类客群喜好的商品集中于一个楼层或区域，使得客流与销售的转化率达到最大化。如在三楼规划大量的儿童类业态，同时可以补充美容SPA，女性主题餐厅，家居家饰类年轻妈妈们常逛的业态；在电影院周边，通常可以安排一些电玩、甜品、休闲餐厅、水吧等业态。

针对性：品类规划需要符合消费特征，有针对性地落在不同区域。这将有利于消费者能在最短的时间内找到自己想要的商品或服务。如购物中心连接地铁的楼层，人群分过路客和目标客群，如何最大化的延长目标客群的停留时间，并间接促成过路客的消费行为？可以有针对性的规划一些便利店、生活配套、零食店、快捷餐厅、特色美食等。这类业态布局灵活，业种丰富，面积不大，租金承载力高，能有效带动人流并创造良好租金收益。

2、品牌落位步骤

品牌落位是一个持续进行的过程，通过逐步明确项目各区域的落位品牌，能够为后续招商签约落地提供指导方向。新城控股在进行品牌落位前需要首先进行商家摸底和品牌储备。

商家摸底：项目当地的商家资源在很大程度上决定了该项目日后招商的难易程度。在进行商家摸底时主要对各品牌的进驻情况、开店面积、租金、营业额、坪效等情况做深入研究。目的在于分析当地的商业发展情况，把握目标品牌的经营情况，为项目后续招商及运营提供参考依据。

从摸底情况可以判断出所在城市相关品牌的需求，如果发现尚有空间，那对自身项目是个机会；如果过于饱和，则引进该品牌对后期经营存在风险；如果整体规划与项目当地市场的需求相差太远，那将对后期的招商造成很大的困难，对将来的经营产生不利的影响。

通常的做法是，重点选取项目所在城市零售、餐饮、配套以及各类主次力店经营业绩排前50或100名的品牌，作为未来招商的着重突破点。

品牌储备：一个商业项目招商是否成功的关键因素之一就是自身品牌资源的储备是否充足。充足的品牌资源储备意味着项目的招商谈判不至于陷入被动，导致与一些品牌签订“不平等条约”，从而影响招商节点的达成。一般要求主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，一般商铺需按照1:10来储备。

招商团队通过多种渠道获取品牌资源后，需要按照零售、餐饮、配套、休闲娱乐、主力店等业态进行分类管理，并一一进行意向摸底，确定品牌在是否有开店意向。以及包括对面积需求、楼层位置、合作模式和租金水平等信息的初步沟通，再进一步确定后续洽谈计划。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，提前开展招商工作，并在过程中及时调整补充，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。

品牌落位：首先，在招商过程中，首当其冲的是把主次力店规划好，因为主次力店对于商业设施的要求最为复杂，如果等物业建设完成再招商，不但会极大地延误时间，更可能因物业条件不适合而造成无穷后患。

主次力店对客流带动、收入贡献、品牌引领以及项目的安全起核心的引领作用。主力次店招商的成果、引进主次力店的品牌质量和档次、招商的速度快慢，直接影响一个商业项目招商目标的达成以及后期投资回报的实现。主次力店的招商工作是重中之重，有一个成功主次力店的进驻，将为项目带来巨大的品牌效应，减少招商成本，缩短招商时间，使项目尽快进入经营轨道。

其次，还有一个工作同等重要，就是落实符合项目定位的行业龙头品牌的意向。 比如招高端零售品牌，确定了LV，其他如Loewe、Celine、Givenchy、KENZO、Fendi等一众品牌都将纷至沓来。同样的道理，搞定了Gucci后，YSL、AlexanderMcQueen、Zegna等一大帮品牌也将水到渠成。许多知名品牌很难单独形成气候，需要借势业内极具影响力和号召力的龙头品牌。某种意义上说龙头品牌可以帮你招商，可谓牵一发而动全身。

另外，还有一些品牌会采取联合发展的战略，两个或更多品牌之间相互联合，相互借势，使品牌本身的各种资源因素达到有效的整合从而创造双赢的营销局面。目前常见的一些联发商家包括：衣恋集团、赫基集团、绫致集团、百盛餐饮等。这些品牌集团的优势是大众熟知、跨区域、多开店。对于一些全国性的商业地产商可以与其战略合作，全国开店，能够极大地减少单个项目逐个沟通的时间成本。

再者，在主力店、龙头品牌、联发品牌落定之后，再安排高租品牌的落位。所谓高租品牌，即黄金珠宝、钻石、手表、眼镜、箱包皮具、化妆品、香水等对铺位面积需求不大，但是能承受较高租金的品类，源于它们超高的利润空间。黄金珠宝这类店面形象好，一般放置在一楼临近入口；化妆品、香水类通常面积不大，通常设置在一楼女装区单独割出的小铺；如果购物中心通道够宽，通常可设置中岛，作为多经点位，购物中心这类高租品牌，通常用不到10%的面积，提供了甚至超过20%的的租金收益，实在是招商必备良药。

最后，对于一般品牌的落位，需要充分挖掘地方资源保证品类齐全。特别需要重视地方餐饮品牌的招商落位，因为餐饮是能够吸引人流、具有号召力的重要业态。因为餐饮有一个短板就是租金低、油烟味比较大。因此把餐饮放在较高的楼层、位置比较差的地方，形成一种“瀑布”效应，使得项目的人气更旺。一般整个项目餐饮品牌落位要求不低于整体面积的20-25%。

法宝四：招商政策

通过业态规划和品牌落位明确了项目的整体招商方向与品质，而招商政策的制定更是为实现对项目整体收益指标的提供了管控和保障。新城控股的招商政策主要包含招商预算指标以及租金分解两个部分。

招商预算指标

招商预算指标是由集团下发给项目的收益总指标，作为该项目在筹备期招商考核的依据。主要包含项目开业后第一个租约年的总租金指标和总物业费指标；主次力店各业态和一般商户各楼层的租金单价指标和物业费单价指标；以及租赁年限、递增率、免租期、租押方式、扣点商户扣率要求等商务条件指标。

租金分解

项目根据新城控股集团下发的招商预算指标中的主次力店租金单价及一般商户楼层平均租金单价，再结合每个铺位的实际价值，既铺位所在楼层、所在位置、面积大小等客观因素，对每个铺位分别定价。租金分解的总收益不得低于招商预算指标中的租金总指标，其中租金分解表是招商实施过程中制定对外报价表的依据。

法宝五：招商实施

基于在招商品质目标和招商收益目标的双重原则下，如何采取一些有效的措施对招商实施的各个环节进行过程管控，以推动商户意向的确认和合同的签署落地，最终促成筹备期招商目标的达成？

新城控股主要从招商计划管理、招商沟通材料管理以及招商培训管理这三个层面入手。

1、招商计划管理

新城控股的招商计划以开业时间进行倒排，明确每一个招商节点的时间周期、工作事项、完成标准以及责任人，并将计划节点达成率作为个人绩效考核的重要依据。

对招商计划的管理主要包含以下三个维度：

（1）按照不同业态制定不同的计划节点

将主次力店的招商按照铺位单独设定节点；将一般商户的餐饮、非餐饮业态分别各自按照招商进度达成90%及100%设定两个节点，体现对不同业态的管控要求。

（2）通过招商分工保证责任清晰

由总部大客户部负责所有战略合作品牌的招商，总部招商部负责战略合作品牌之外的主次力店的招商，项目招商部负责战略合作品牌之外的一般商户的招商。通过这种分级授权模式，确保招商工作的推动效果。

（3）通过招商周报反映招商进度

招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响。所以筹备期的招商管控频次要高，以周为单位反映各商家的招商谈判进程，便于领导及时掌握整体招商进度。

2、招商沟通材料管理

招商沟通材料指的是在招商人员与商户洽谈合作时的辅助资料。通过对招商沟通材料的管理，一方面能够建立内部的招商规范与标准，另一方面能够为外部商户提供一个更好地了解项目的工具，从而为招商工作提供有力支撑。

主要包含招商说辞、招商手册、对外报价表等沟通材料：

（1）招商说辞

招商说辞主要是对于商户常见问题的解答进行汇总，便于招商人员进行商户答疑，统一招商人员口径。

（2）招商手册

招商手册主要包含公司介绍、品牌介绍、项目介绍以及楼层业态图等，作为初步接洽商户时提供给商户的项目资料。

（3）对外报价表

对外报价表根据租金分解表制定而成，各招商人员按照责任分工仅获得各自负责区域铺位的对外报价，在招商谈判过程中需严格按此价格执行。若按此价格实在无法完成招商，可作特殊说明表示能在其他区域进行弥补后，才允许低于此价格签约，但必须保证项目整体指标不被突破。

3、招商培训管理

由项目商管公司组织编制培训教材，并组织培训工作，涵盖以下基本内容：

（1）招商目标、节奏及策略；

（2）招商人员日常管理、招商及签约流程、规范；

（3）项目招商说辞及招商手册；

（4）招商图纸、业态布局及各铺位工程技术条件；

（5）租金、保证金、租期、递增率、免租期等招商商务条件要求；

（6）租赁合同文本；

（7）招商进度统计及汇报等。

随着新城商业的迅速发展，当在建项目达到一定数量时，以往通过线下管理筹备期核心业务的模式就露出了弊端，集团总部无法实时并有效地掌控每个项目的招商达成情况，极大地制约了招商工作的效率。因此新城控股携手竞优软件打造了租赁管理系统，用信息化的手段实现了对新城商业筹备期核心业务管控流程的线上构建，使之成为了新城商业规模化快速发展的一大助力。

▲商业资产与资源管理   ▲招商品质与收益管理 ▲招商过程管理

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竞优软件专注地产信息化30多年，为房地产及商业地产提供信息化全面解决方案，产品覆盖计划管控、项目管理、营销管理、商业运营、物业管理等，现有包括万达集团、龙湖地产、中海地产、华夏幸福、新城控股在内的6000多家企业成功应用。

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（本文图片均来源于网络）